На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Делегирование полномочий на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 28.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ 
1.  МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
   1.1. Сущность управленческих решений  и технология его разработки
   1.2. Методы реализации управленческих  решений
   1.3. Делегирование как метод реализации  управленческого решения на        предприятие
  Выводы
2.  ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В ТОРГОВОЙ СЕТИ «АЗБУКА ДОМА»
   2.1. Краткая характеристика предприятия
   2.2. Обоснование применения метода  «делегирования полномочий» в  торговой сети «Азбука дома»
   Выводы
3.  РЕКОМЕНДАЦИИ  ПО СОВЕРШЕНИЮ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ В ТОРГОВОЙ СЕТИ «АЗБУКА  ДОМА»
   3.1. Предложения по совершенствованию  делегирования полномочий в торговой  сети «Азбука дома»
  3.2. Эффективность  от предложений по совершенствованию  делегирования полномочий в торговой  сети «Азбука дома»
  Выводы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
 


ВВЕДЕНИЕ
 
Актуальность темы. Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. Руководитель распределяет полномочия между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление. Компетентность руководителя во многом определяется в его способности делегировать, передавать подчиненному часть своих задач вместе с правами самостоятельного принятия решений и ответственностью за результаты.
Делегирование полномочий необходимо рассматривать  как один из эффективных способов достижения главной задачи руководителя - обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. При этом организация получает более развитых, заинтересованных, ответственных, вовлеченных в общее дело сотрудников, от успеха которых зависит и успех компании.
Целью данной работы является исследование  делегирования полномочий, как метод реализаций управленческих решений, и разработка  рекомендациями по его совершенствованию на примере торговой розничной сети  «Азбука Дома».
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
    Выделить  применяемые  методы управленческих решений на  предприятии.
    Определить особенности делегирования полномочий.
    Разработать рекомендации по совершенствованию делегирования        на примере торговой сети « Азбука Дома».
    Обосновать эффективность предлагаемых мероприятий по  совершенствованию метода делегирования.
  Объектом исследования является предпринимательская деятельность в торговой сети « Азбука Дома».
Предметом исследования является влияние метода делегирования полномочий  на эффективность реализации управленческих решений.
Научная новизна. Данной работы состоит в том, что предложения, разработанные по совершенствованию делегирования полномочий применены в исследуемой организации на практике, доказав свою эффективность.
В качестве информационной базы в дипломном  проекте использованы материалы  из словарей, справочников, журналов, а  так же материалы из учебников  и учебных пособий под редакцией: Аветисяна С.А., Голубкова Е.П., Гончарова В.И., Гуджоян О.Л., Драчева Е.Л., Наумова А.И., Кизима Н.А, Смирнова Э.А., Степанова Е.В., Федорова Т.А., и др.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав,  заключения, списка использованных источников.
  Во введении раскрывается актуальность проблемы, цель, задачи, объект и предмет дипломного проекта.
В первой главе дипломного проекта рассмотрены  методы реализации управленческого  решения,  в частности: сущность управленческого  решения, технология его разработки; методы реализации управленческого  решения; делегирование как метод  реализации управленческого решения.
Во второй главе,  нами был проведен анализ делегирования полномочий в торговой сети « Азбука Дома». Для этого  была дана краткая характеристика предприятия; изучен применяемый  на нем метод  делегирования полномочий  и выявлены  основные  недостатки.
Рекомендации  по совершенствованию принятия управленческих решений для « Азбуки Дома» разработаны в третьей главе дипломного проекта. Сюда вошли предложения по совершенствованию делегирования полномочий, проведена оценка  эффективности  предложений.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ
 
1.1. Сущность управленческого решения и технология его разработки
 
Эффективное управление предприятием -  залог  успешности бизнеса. Предприятие представляет с собой сложнейший механизм, управление которым требует учета огромного  количества факторов, поэтому от того, как оно построено и каким  образом принимаются управленческие решения, зависят как текущие  результаты работы предприятия, так  его развитие. Необходимо отметить, что подходы к пониманию сущности управления разнятся в зависимости  от направлений науки, в рамках которых  оно анализируется. В настоящее время ученые по - разному трактуют сущность понятия управленческое решение.  Так, Злобин Н.В. даёт следующее определение этого понятия: «Управленческое решение – это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение цели организации». [14,с164] Кизим Н.А. трактует понятие управление, как « совокупность последовательных действий управляющей подсистемы, направленных на управляемую подсистему для достижения целей крупномасштабной экономико-производственной системы.» Существуют и другие определения понятия «Управленческие решения» В табл.1  приведены основные из них. [18,с32]
 
 
 
 
 
                                                                                               Таблица 1
Управленческие решения
Авторы/источник
Содержание
Смирнов Э.А. Управленческие решения. –  М.:ИНФРА – М,2007 – 264с.
Управленческое  решение – это творческое, волевое  действие субъекта управления на основе знания объективных законов 
Глухов В.В., Менеджмент 3 – е изд. – СПБ: Питер,2008. – 608с.
функционирования  управляемой системы и анализа  информации о её функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы  и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении  существующей цели
Фатхутдинов Р.А. «Управленческие  решения»: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. – 2006.- 15
Управленческое  решение – это одноразовый  акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу  работ, направленных на определение  и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед  управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся  ситуации и альтернатив её решения
Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. — М.: Дело и сервис, 2006.
Управленческие решения - это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения.

  Изучив содержание выше перечисленных авторов, мы приходим к выводу, что управленческие решения представляют собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.
Как правильно  заметил Кизим Н.А. «управленческая  деятельность это не есть просто процесс  совокупности последовательных действий, а циклический процесс, который  повторяется». Автор предлагает рассматривать  управленческую деятельность с трех сторон: структуры, содержания (функции) и процесса. С позиции структурного подхода управленческий цикл содержит в себе следующие стадии: 1) принятие управленческого решения; 2)  реализация управленческого решения; 3)  контроль за реализацией принятого решения.
С позиции  процессного подхода управленческий цикл состоит из следующих фаз: 1) целеполагания; 2)  определение ситуации; 3) выявление проблемы; 4) выбор и  принятие решения; 5) организация выполнения решения; 6) распоряжение по реализации решения; 7)учет результатов выполнения решения; 8) контроль за реализацией  решения.
С позиции  функционального подхода управленческий цикл содержит в себе следующие функции: 1) анализ; 2) планирование; 3) организация; 4) регулирование; 5) координация; 6) учет; 7) контроль.[14,с166]
Анализ  работ целого ряда ученых показал, что  данная взаимосвязь трех подходов к  характеристике управленческой деятельности предприятий должна иметь следующий  вид (табл. 2)
                                              
 
 
 
 
 
 
                                    Таблица 2
Предлагаемая схема взаимосвязи  трех подходов к характеристике управленческой деятельности на предприятии[21,с124]
Структурный подход (стадии управленческого цикла)
Процессный подход (фазы управленческого  цикла)
Функциональный подход (функции управленческого цикла)
1.Принятие управленческого решения
1.Выбор цели 
2.Оценка ситуации
3.Выявление проблемы
4.Выбор и принятие решения
1.Целеполагание
2.Анализ и прогнозирование
3)Диагностика
4.Планирование
2.Реализация управленческого решения
5.Распоряжения по выполнению решения
6.Выполнения решения
7.Учет и контроль за результатами по выполнению решения.
5.Организация
6.Регулирование и координация.
7.Учет и контроль

 
Как видно  из табл.2 управленческая деятельность состоит из 2 этапов: принятие и реализация управленческого решения. Каждый в  свою очередь предполагает свою технологию проведения. Процесс подготовки и  реализации управленческих решений  является ответственным, требующим  использования теоретических и  методических разработок отечественных  и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического  опыта.
Управленческое  решение – это творческое, волевое  действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа  информации о её функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы  и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении  существующей цели. Управленческое решение  составляет основу процесса управления. Ряд управленческих решений может  быть представлен набором более  мелких, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы. В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений.[31,с 153]
Разработка  эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования оптимальных организационных структур, выработки успешной стратегии, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в компаниях и корпорациях, создания положительного имиджа фирмы и т.п. Управленческие решения выступают инструментом постоянного воздействия субъекта управления на объект управления, обеспечивая, таким образом, достижение поставленных целей. [21,с 334]Образно говоря, управленческое решение выступает в виде постоянных связующих звеньев между субъектом и объектом управления, обеспечивая выработанным сигналом управления, с одной стороны, воздействие на исполнительный механизм системы управления (организационный компонент управленческого решения), который, в свою очередь, генерирует управляющее воздействие на объект управления. С другой стороны - по каналу обратной связи, каковым является компонент контроля, к управляющей системе доставляется информация о рассогласовании между истинным и желаемым состоянием объекта управления.
С позиций  теории принятия решений под решением понимается:
- элемент  множества возможных альтернатив;
- нормативный  документ, регламентирующий деятельность  системы управления;
- устные  или письменные распоряжения  о необходимости выполнения конкретного  действия, операции процесса;
- регламентируемая  последовательность действий для  достижения поставленной цели;
- явление,  отражающее осуществление поставленной  цели (материальный объект, критерий, показатель и т.п.);
- реакция  на раздражитель.
Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого это решение разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора — это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение. В работах по менеджменту в определение понятия «управленческое решение» включают организационные, психологические аспекты и положения общей теории принятия решений.[14,с 98]
Объект  разработки управленческого решения -  сложные динамические социально-экономические  системы (предприятие, отрасль, регион, страна и др.).
Цель  разработки управленческого решения  состоит в переводе управляемой социально-экономической системы из неудовлетворительного по отношению к задачам функционирования состояния, в котором она находится в настоящий момент, в желаемое состояние, в котором назревшая проблема разрешена. Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).
Эффективный процесс принятия управленческих решений  обеспечивает  не только оптимальное использование ресурсов,  но и минимизирует потери производительности, нарушение взаимодействия подразделений и сбоев в коммуникационных каналах и т.п.
  Таким образом, эффективная работа всей организации находится в значительной зависимости от существующей в ней системы принятия управленческих решений.  Которая,  в свою очередь,  напрямую зависит от того,  насколько  высоко квалифицирован   руководитель данного предприятия.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2. Методы реализации управленческого решения
 
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического  воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно  соблюсти определенные методологические основы. [20,с 112]
 Под способом или  методом принятия решений понимается  специфический технологический  процесс – процесс  формирования  в сознании менеджера измененного  по сравнению с моментом принятия  решения и реально достижимого  через конкретные действия состояния  возглавляемой менеджером организации  и те средства, которые были  использованы при формировании  в сознании менеджера такого  измененного состояния. Естественно,  менеджер, практическая управленческая  деятельность которого состоит  из решений и действий, должен  в совершенстве овладеть именно  технологией принятия управленческих  решений. В основе используемых  практикующими менеджерами технологий  могут лежать его собственный  житейский опыт, связанный со  знанием окружающего мира и  закономерностей, лежащих в основе  его функционирования, а также  его собственные эмоции, ощущения, его профессионально-образовательный уровень, степень знакомства с накопленным другими практикующими менеджерами опытом, если он, конечно, восприимчив к чужому опыту. Таким образом, можно сделать вывод, что менеджер должен использовать различные способы и методы при принятии управленческих решений, которые позволяют достичь поставленной цели.
    Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений:
     ?      спонтанный метод;
     ?      интуитивный метод;
     ?      метод суждений;
     ?      бинарный метод;
     ?      метод много вариантности;
     ?      метод делегирования полномочий.
     Спонтанный  метод базируется на эмоциях  самого менеджера. Эмоции, как  известно, плохой помощник. Особенно  этот тезис касается делового  человека. Находясь под сильным  воздействием эмоций, невозможно  принять эффективное решение,  поскольку перевес всегда будет  на стороне действительно эмоций, а не разума. Эмоциональные решения  – не самые продуманные, их  следует избегать. Как правило,  это решения поспешные, непродуманные,  о которых впоследствии можно  сожалеть. В этой связи необходимо  обратить внимание на абсолютно  полярное значение таких категорий,  как эмоциональное состояние,  эмоции.[21,с167]
 Интуитивный метод принятия управленческих решений базируется на ощущениях и относится к весьма специфическим методам принятия решений. Ощущения являются весьма личностными, субъективными, малопонятными и мало приемлемыми для сторонних наблюдателей. Эффективными такие решения могут быть у людей с врожденной интуицией. Психологи трактуют интуицию как вполне конкретное понятие, вкладывая определенное содержание в этот феномен. Интуиция – утверждают они – есть знание плюс опыт, возбуждающиеся в сознании человека в нужный момент. Также под интуицией понимают субъективную способность выходить за пределы опыта путем мысленного схватывания или обобщения в образной форме непознанных связей, закономерностей. Менеджер обращается к интуитивному методу в тех ситуациях, когда отсутствует необходимая информация, и когда нет надежды на ее получение или на своевременное получение, т.е. когда менеджер не в состоянии «включить» процесс рационального (логического) мышления. К принятию решений с помощью интуиции могут обратиться те менеджеры, которым свойственна интуиция. Следовательно, менеджер должен убедиться в том, что обладает интуицией. Проверить это можно только экспериментальным путем.
 Интуитивный метод  принятия управленческих решений  носит рисковый характер. Но менеджеры  продолжают к нему обращаться, поскольку понимают, что лучше  принять решение в условиях  отсутствия нужной информации  сегодня, т.е. своевременно, чем  сидеть и ждать поступления  такой информации в течение  определенного времени и принять  решение с явным запозданием,  когда необходимость в таком  решении отпала. Таким образом,  можно сделать вывод, что использовать  данный метод следует осторожно.  Даже после принятия решения  таким способом нужно скрупулезно  отслеживать результаты реализации  решения, чтобы можно было в  нужный момент приостановить  или скорректировать сам процесс  реализации решения.[34,с78]
 В управленческой практике  менеджер сталкивается с ситуациями, применительно к которым невозможно  использовать рациональный метод,  т.е. метод, основанный на использовании  жесткой логики, – такие ситуации  этого и не требуют. Бессмысленной  и бесполезной применительно  к таким ситуациям относится  и возможность использования  спонтанного и интуитивного методов  принятия решений. Эти ситуации  требуют от менеджера простых  рассуждений, простого анализа,  базирующегося на учете факторов, лежащих в основе и конструирующих  такую ситуацию. При этом рассуждения  базируются не на выявлении  логических взаимосвязей и осуществлении  логических умозаключений, а на  учете собственных знаний или  индивидуально накопленного опыта.  Так, принимая решение о приеме  на работу человека на должность  заведующего отделом, менеджер  исходит из сложившегося в  его сознании представления о  том, что это должен быть  человек с высшим финансовым (в  крайнем случае экономическим)  образованием и опытом практической  работы не менее трех лет.  Такое представление на уровне  его сознания сложилось под  воздействием прошлого опыта  (например, был в его практике  случай, когда на подобную должность  приняли выпускника вуза, а он  не справился с работой, поскольку не обладал никаким опытом). Или другой пример: менеджер знает, что для обеспечения уровня безубыточности функционирования возглавляемой им организации по существующей сегодня цене на поставляемый на рынок товар необходимо реализовать как минимум 500 товарных единиц. В этих обоих случаях он принимает решение, основанное на собственных суждениях, которые в свою очередь базируются на его индивидуальных знаниях или его индивидуальном опыте. Следовательно, метод принятия решений на основе суждения представляет собой выбор, базирующийся или на накопленных менеджером знаниях, или на имеющемся личном опыте. На этой основе у менеджера зарождается стереотип действий по принятию решения в отношении разных блоков схожих ситуаций. Если, например, вы уже обладаете каким-то опытом управленческой деятельности, то вы знаете, какое решение следует принять, если получаете сообщение о незапланированном, т.е. неожиданном, прибытии в ваш адрес железнодорожного вагона с сырьем (если это случается уже не первый раз), равно как вы знаете и о том, какое решение следует вам принять, если выявляется случай неплатежа со стороны потребителя вашей продукции (это уже было в вашей практике). Способ принятия решения на основе суждений – это результат вашей мыслительной деятельности, а раз так, то со временем вы уже перестаете воспринимать его как особый метод, поскольку он уже начинает использоваться вами на автоматическом уровне – как инерционное от однажды заданного вами движения. «Мы всегда делаем так», – ответите вы, если кто-то спросит вас с том, на каком основании вы приняли такое решение. Однако в такой позиции менеджера может крыться и некоторая опасность автоматизм действий, выработанный им, может помешать ему обратиться к необходимости рассмотрения альтернативных вариантов решения при изменившихся обстоятельствах, хотя ситуация сама по себе остается той же.  В управленческой практике встречаются ситуации, когда менеджеру необходимо принять решение исходя только из двух возможных и диаметрально противоположных альтернатив: по принципу «да/нет», «или/или». Например, принимая решение о приеме на работу, менеджер стоит перед дилеммой (двумя возможными альтернативами): принимать этого человека на работу или нет принцип («да/нет»). Менеджер может столкнуться и с иной дилеммой: переходом на производство новой модификации товара или нет (снова принцип «да/нет»). Бинарный метод принятия решений – это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска выбора в пользу одной из имеющихся альтернатив. [20,с177]. Метод принятия бинарного решения чаще всего отражает неестественное представление (отражение) в сознании менеджера возникшей ситуации. Ситуация на основе сознательного или бессознательного стремления имеет искусственный характер. Такая неестественность или искусственность ситуации определяется ограничениями, в рамках которых возможен выбор: или только это, или только вот это. Профессионально ориентированный менеджер должен уходить от такого представления ситуации и обращения к такому методу принятия решений. Практика же обращения к такому методу принятия решений и такой форме представления ситуации вызывается определенными причинами, которые можно при желании устранить. К таким причинам относятся: переадресовка права на принятие решения вышестоящему руководству, представление ситуации, в отношении которой необходимо принять решение в бинарной форме. В этом случае подчиненные стремятся повлиять на характер принимаемого решения в выгодном для себя направлении. Эта попытка может иметь намеренный или ненамеренный характер. Такую же форму поведения в сфере деловой активности может избирать партнер, заявляющий, например: «Или я вам поставляю сырье на таких-то условиях, или же отказываюсь от поставок». А может возникнуть и иная ситуация «Или я покупаю у вас товар на таких-то условиях, или отказываюсь от приобретения». Нехватка времени для более глубокого осмысления проблемы и выработки многоальтернативных вариантов разрешения возникшей проблемы тоже может выступать причиной. Ошибочная профессиональная позиция менеджера, ориентирующая подчиненных на представление бинарного проекта решения, и ложное понимание такого управленческого качества, как решительность, когда ценится, или даже поощряется так называемое мужество решительно и внятно произнести «да» или «нет», подменяет собой саму процедуру принятии эффективных управленческих решений, характеризующуюся как перестраховка, медлительность, неповоротливость. С этой точки зрения бинарные решения представляют собой принцип «кавалеристских наскоков», «кавалеристских атак». Обращение к этому методу принятия решения случается намного чаще, чем это представляют сами практикующие менеджеры, обращающиеся к этому методу. Например, если пытаться принять решение по возникшей проблеме, которую можно сформулировать так: открывать филиал организации в соседнем городе или нет, то стоит прибегнуть к использованию метода бинарного решения. В таком случае существуют только две альтернативы, и выбор можно осуществить в пользу только одной из них, а точнее необходимо сделать выбор между «да» и «нет». При возникновении подобной ситуации обращение к бинарному решению не только оправданно, но и объективно естественно. При этом сама процедура принятия решения строится по схеме принятия рационального решения: необходимо осуществить анализ каждой из возможных альтернатив (открывать, не открывать) точно так же, как в случае с рациональным решением фиксировать при этом действия, которые необходимо совершить, чтобы открыть филиал, осуществить стоимостную оценку таких действий, выявить возможный доход, а также прибыль и срок окупаемости (выявить временную точку извлечения «чистой прибыли», т.е. превышения отдачи над производимыми инвестициями). Только после осмысления всех этапов можно принять эффективное решение. К проблеме бинарных решений следует относиться весьма осторожно. Бинарное решение оправданно в случае его объективного характера и неоправданно, если оно представляет собой стремление (осознанное или неосознанное) сузить возможную базу выбора при принятии решения.
     Хотя и редко  (по сравнению с другими), но  в управленческой практике вполне  может возникнуть потребность  в обращении к многовариантному (многоальтернативному) решению. Например, собираясь объявить об образовавшейся  вакансии, выявлено, что свои услуги  могут предложить 50 человек. Как  из них выбрать наиболее подходящего  кандидата? В таком случае принятие  эффективного решения вводит  определенные критерии (например, образовательный  уровень, внешний вид, манера  обращения с клиентами и т.д.). При этом по каждой кандидатуре  применительно к каждому зафиксированному  критерию можно выставлять баллы  (например, 5 баллов как максимально  высокая оценка соответствия  претендента конкретному критерию). На работу примут того человека, который наберет высшее суммарное  количество баллов. Кстати, именно  такой метод лежит в основе  решения о приеме студентов  в вуз на конкурсной основе. Многовариантное решение, таким  образом, представляет собой выбор  в пользу какой-то одной из  множества альтернатив через  фиксацию определенных и конкретных  критериев и оценку таких критериев  применительно к каждой из  рассматриваемых альтернатив.[17,с53]
Эффективность управления в современных условиях начинается с малого – умения осознавать свои личные цели, понимать и адекватно  оценивать себя и других людей, правильно  распределять и использовать своё время, своевременно и оптимально принимать  решения, обладать способностью к инновациям, уметь обучать и развивать  подчинённых, активно действовать, но при этом не забывать о здоровье, как физическом, так и психическом.
В одном  человеке – руководителе – должно сочетаться огромное количество качеств  и ролей. Чаще всего руководитель – это и бизнесмен, и менеджер, руководит предприятием, выполняет  все основные функции управления и принимает необходимые решения. Время, знания и опыт любого менеджера  ограничены, и единоличное руководство  становится невозможным или крайне неэффективным. Наступает момент в деятельности любого руководителя, когда он осознаёт, что не может выполнять все функции сам. Появляется необходимость в делегировании полномочий.
Делегирование – одна из наиболее важных и сложных  проблем управления. В общем смысле под делегированием понимается передача подчинённому прав, обязанностей и  ответственности из сферы действий руководителя. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность  делегирования превращает предпринимателя  в менеджера. Говоря о делегировании, следует отметить, что менеджер не полностью высвобождается от всех функций  управления, а сохраняет за собой  ответственность за руководство, которое  не может быть делегировано.[2,с 56]
Делегировать  работу, функции необходимо только тому, кто способен успешно справиться с ней. Для этого необходимо создавать  на предприятии (организации) кадровый резерв, и резервистов апробировать на ту или иную работу, как специалистов на период очередных отпусков работников по должностям.
Если  какому-либо работнику менеджер делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые  для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.
 Полномочия  – это право распоряжаться  ресурсами и определять действия  работников организации.
В практике управления обычно говорят о делегировании  полномочий конкретному человеку, поскольку, пока должность вакантна, делегирование  невозможно.
Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к  низшим. [16,с 43]
 На  практике процесс делегирования  всегда сложный и двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что  требует учитывать не только  волю и желание менеджера, но  и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не  принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.
Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, менеджеру необходимо делегировать работнику полномочия, достаточные  для выполнения поставленных задач, связанных с занимаемой им должностью, то есть, должно быть, полное соответствие. На практике, к сожалению, оно часто  нарушается, и на работника возлагают  задачи, выполнить которые он оказывается  не в состоянии, так как соответствующие  полномочия ему забыли делегировать, или эти задачи выходят за рамки  его компетенции и должностных  инструкций. Во избежание этих ошибок в дальнейшем мы подробно рассмотрим сам процесс делегирования, где  в соответствие с чем? кому? и как? делегируются полномочия.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3. Делегирование как метод реализации управленческого решения на предприятие
 
Вряд ли кто возьмется  оспаривать тот факт, что делегирование  полномочий давно уже стало объективной  необходимостью для успешного руководителя. Ведь одна из основных заповедей управленца гласит: "Не я должен подчиняться  работе, а работа должна подчиняться  мне". Именно поэтому делегирование  является одной из ключевых задач  в менеджменте. Осталось только ответить на вопросы: Что делегируем? Кому? И  как?
Существует расхожее мнение о том, что достаточно один раз  определить стратегию продвижения, предусмотреть дальнейшее развитие организации - и на несколько лет  можно успокоиться. Но это далеко не так. Развитие организации - это непрерывный  процесс, и по мере ее роста, в результате структурных, квалификационных изменений, увеличения полномочий и ответственности  руководителя возникает необходимость  делегирования, которое тоже должно быть непрерывным.[1,с 39]
Делегируя часть своих  обязанностей, руководитель экономит время, а доверяя своим подчиненным, он повышает гибкость реагирования организации  на изменения, у него появляется возможность  получения новых знаний и навыков, к тому же устраняется необоснованная критика со стороны сотрудников. В конечном итоге это приводит к эффективной работе менеджера  и всего подразделения.
При делегировании полномочий и ответственности создаются  все условия для творческого  мышления, принятия самостоятельных  решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников. Этому  процессу предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель.
Делегирование не стоит рассматривать  как единичный акт. Это постоянно  повторяющийся процесс. Его непрерывность  подразумевает гибкость, т.е. возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.[1,с 41]
Представим схематически, как будет выглядеть этот процесс (рис. 1).
---------------------------------------------------------
\                / \               / \                /
  \              /   \             /   \              /
   \            / /¦\ \           / /¦\ \            /
    \    Что   /   ¦   \   Кому  /   ¦   \    Как   /
     \        / <--+--> \       / <--+--> \        /
      \      /     ¦     \     /     ¦     \      /
       \    /     \¦/     \   /     \¦/     \    /
        \  /               \ /               \  /
         \/----------------- -----------------\/
           \    Обучение   / \   Мотивация   /
            \             /   \             /
             \           /     \           /
              \         /       \         /
               \       /         \       /
                \     /    /¦\    \     /
                 \   /      ¦      \   /
                  \ /    <--+-->    \ /
                  / \       ¦       / \
                 /   \     \¦/     /   \
                /     \           /     \
               /       \         /       \
              / Контроль       / Обратная
             /           \     /   связь   \
            /             \   /             \
           /               \ /               \
          -------------------------------------
Рис.1 Схема непрерывного процесса делегирования
Что? Руководитель должен определить круг обязанностей, которые подлежат делегированию. Не следует делегировать то, в чем слаб. В этом случае нет возможности оценить результат и дать совет.
Задачи должны даваться на верхнем пределе возможностей того человека, которому делегируются полномочия.
Кому? Определяя делегируемую задачу, необходимо подобрать соответствующего заданию сотрудника, который готов к самостоятельным действиям и решениям. Важно знать своих людей, соблюдать определенную степень осторожности, потому что за действия другого человека придется нести ответственность.
Способность людей реализовывать  полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко  определена заранее, поэтому в зависимости  от результатов выбранная кандидатура  может быть изменена.
Как? Руководитель должен ввести исполнителя в цепочку бизнес-процессов: на входе осуществить постановку целей и задач, на выходе контролировать и оценивать полученный результат, а уже внутри цепочки предоставить возможность проявить свой потенциал. Задача руководителя - раскрыть потенциал человека и через делегирование направить его по пути развития. Делегирование - сложный процесс, и свои действия руководитель должен рассчитывать, исходя из конкретной ситуации. И самое главное, нельзя делегировать делегирование, то есть делать это через посредника.
Обучение. Делегирование тесно связано с обучением и мотивацией. Если вы выберете подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным для выполнения задачи, то он выполнит задание быстро и с высоким результатом, но если его компетентность ниже уровня сложности задачи, то следует его обучить. При таком виде делегирования руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане и усиливает его интерес к работе. И хотя временные затраты на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, но это инвестиции в будущее. Как показывает практика, в дальнейшем такой сотрудник будет способен выполнять более сложные задачи: чем выше уровень сотрудника, тем выше профессиональный уровень всей компании.
Здесь следует понимать, что обучение - также непрерывный  процесс: обучение - мотивация - делегирование  более сложной задачи - контроль - выбор другого сотрудника для  выполнения прежней задачи...
Мотивация. Эффективнее работает тот, кто стремится к успеху. Таким образом, подбирается и мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания по принципу пересечения двух сфер - интересов компании и интересов сотрудника в его личном развитии и продвижении. При этом мотивация не должна ограничиваться узкими рамками и может отражаться: финансово, профессиональным ростом, самоуважением, карьерным продвижением, признанием заслуг, самостоятельностью и независимостью, повышением лояльности к организации, безопасностью и стабильностью, по мере завершения проекта привлечением к новому, предоставлением гибкого рабочего графика... Вкратце это сформировал в своей теории Мак - Клеланд: "Существует три потребности, мотивирующие человека, это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)". Контроль – не делегируемое полномочие руководителя!
Следует определить систему  показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника.
Руководитель должен дать возможность подчиненным эффективно выполнять задачи и всегда помнить  о традиционном методе Кнута и  пряника.
Контроль для организации  является необходимым условием достижения поставленных целей, а для сотрудников  обеспечивает обратную связь и дает возможность узнать оценку своей  работы, а также внести необходимые  коррективы.
Обратная связь. Если мы хотим обеспечить рост лидеров и рост организации, каждый раз следует усложнять задачи. Процесс делегирования усиливает улучшение коммуникационного процесса. Делегировать не означает терять человека из поля зрения. Ответственность за конечный результат в целом хотя и лежит на руководителе, но в пределах диапазона делегирования ответственность лежит именно на исполнителе. Выборочный контроль в процессе выполнения задания опять же остается за руководителем.
Теодор Рузвельт как-то сказал: "Лучший руководитель - это тот, у  которого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных  сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают".
Высший уровень делегирования - создание команды. Она формируется  благодаря четкому распределению  обязанностей и наделению полномочиями достигать поставленных целей перед  каждым из исполнителей в контексте  общей цели. А держать команду  в форме позволяет непрерывное  делегирование.
Подводя итог  всему вышесказанному, еще  раз подчеркну, что метод делегирования  полномочий представляет собой форму  разделения труда, повышающего эго  эффективность. Оно облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное  решение, не снижает ответственности  и не избавляет от нее, а наоборот, повышает ответственность и руководителя. И подчиненных, которым делегированы полномочия.
Делегирование полномочий является одним из организационных  принципов управления, и, используя  его в своей деятельности, руководитель совершенствует свой стиль работы (стиль  управления), что способствует совершенствованию  организационной функции управления в целом, а следовательно, оптимизации  управленческой деятельности, т. е. решению  поставленных задач и достижению целей при уменьшении затрат и  сокращении времени.[1,с 40]
 
 
 
 
 
2. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В ТОРГОВОЙ СЕТИ «АЗБУКА ДОМА»
 
2.1. Краткая характеристика предприятия
 
«Азбука дома» - региональная торговая сеть, предлагающая потребителям товары для дома и  ремонта. Торговая сеть «Азбука дома»  была основана в 1995 году и по состоянию на 2010 год насчитывает 16 магазинов в 12 городах и трех субъектах РФ (Татарстан, Чувашия, Башкортостан). Распределительный  центр находится в городе Казани. В ближайших планах – дальнейшее расширение сети в Татарстане и регионах Поволжья. [40,с3]
Торговая сеть «Азбука дома» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. Данное деление функций основано на объединении однородных видов деятельности существующих в организации.
 Во главе структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При использовании данной структуры управления, решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Формируется иерархия руководителей организации, т. е. действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Директор магазина не отдает  распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейно-функциональная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.[39,с4]


 


 
 


 


 














 


 
 
Рис. 2 Организационная структура  управления предприятием
Выделим основные преимущества и недостатки данной структуры.
Преимущества
    Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим.
    Стабильность полномочий и ответственности за персонал.
    Единство и четкость распорядительства.
    Высокая оперативность принятия и выполнения решений
    Личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности.
Недостатки
    Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.
    Нежелание функциональных руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.
    Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки функциональных подразделений в эффективном развитии торговой точки.
    Противодействие линейных сотрудников  работе функциональных специалистов.
    Отсутствие перекрестных связей, все решения принимаются руководством.
 Торговая сеть «Азбука дома» имеет определенную оплату труда. Заработная плата сотрудников магазинов состоит из 2х частей: [40,с3]
    Оклад
    Премиальная составляющая
Оклады  для каждой из должностей определяются штатным расписанием магазина, утверждаемым директором предприятия. Должностной оклад – это ежемесячная оплата труда сотрудника, не зависящая от выполнения нормативов деятельности. Выплачиваемый оклад подлежит пересчету исходя из отработанного времени.
Премиальная составляющая определяется исходя из ключевых показателей деятельности и нормативов, установленных для  каждой должности.
Штатное расписание магазинов содержит следующие  должности и категории сотрудников.
 
Таблица 3
Напиши название таблицы
Категория персонала
Название должности
Управление
Директор магазина
Управление
Зам. директора магазина
Торговый персонал
Продавец – стажер
Торговый персонал
Продавец – консультант
Торговый персонал
Менеджер торгового зала
Торговый персонал
Старший менеджер торгового зала
Складской персонал
Грузчик
Складской персонал
Рабочий зала
Складской персонал
 Кладовщик
Складской персонал
Старший кладовщик
Складской персонал
 Мерчендайзер
Касса
Кассир – оператор
Касса
Старший кассир – оператор
Касса
Специалист по работе с клиентами
Учебный центр
Менеджер по обучению
Обслуживание
Уборщица
Обслуживание
Дворник
Охрана
Контролер

Премия  за продажу товара выплачивается непосредственно продавцу, проводившими продажу. В случае наличия самообслуживания и осуществления продажи в магазине без участия продавца, премии за продажу позиций также зачисляются в общий премиальный фонд, в последующим подлежащий распределению или удержанию между всеми категориями сотрудников магазина. Премия для категории торговый персонал магазина состоит из премии непосредственно за продажи, в том числе премия за личные продажи, рассчитываемая исходя из объема продаж по группе товаров, не отнесенных к коллективным продажам, умноженная на процент личных продаж. Проценты личных продаж могут изменяться ежемесячно и устанавливаются приказами по предприятию.[38,с 12]
Для категории  складской персонал премиальная  составляющая определяется как общий  премиальный фонд,  определяемый для данной категории сотрудников  и рассчитывается как 0,5% от объема продаж. Для категории «касса» премиальная  составляющая определяется как общий  премиальный фонд, определяемый для  данной категории  сотрудников и  засчитываемый как 0,15% от объема продаж. Для заместителей директора магазина премиальный фонд рассчитывается, как  процент от объема продаж магазина. Размер процента для расчета премии устанавливается финансовым директором для разных форматов магазина. Магазин в городе Набережные Челны относится к формату « Гипер»
Для каждого из форматов установлен следующий порог по продажам(табл.4):
 
Таблица 4
Порог по продажам
Гипер
,0,16
7000000
0,19
9 000 000,00
0,24
Крупный
00,06
5500000
0,07
6 500 000,00
0,09
Малый
00,09
2200000
0,11
2 600 000.00
0,14
Обычный
00,09
2800000
0,11
3 500 000.00
0,14
Мини
00,07
1800000
0,9
2 200 000.00
0,11

 Премия  за достижения объема продаж, вычисляемая как произведение  полученного магазином объема  продаж на процент соответствующий  достигнутому порогу.
Так же в  магазине существует дополнительные премии сотрудников продаж. В связи с этим отдельным сотрудникам, исходя из отдельных действий и успехов, влияющих на качественную работу магазина, выплачивается вознаграждение, определяемое непосредственно директором магазина. Общая сумма этих вознаграждений не должна превышать 0,1% от V продаж на всех сотрудников магазина. Стоит заметить, что указанные премии выдаются при отсутствие дисциплинарных взысканий и удержаний за пересортицу и недостачу, а так же в случае неблагоприятной экономической и конкурентной ситуации.
Делегирование полномочий и технология бизнес процессов  неразрывно связанны друг с другом. Они взаимно дополняемы и ведут  к совершенствованию системы  управления.  В соответствие, с  которым коллектив идет к намеченной цели.
 

2.2. Обоснование применения метода «делегирования полномочий» в торговой сети Азбука дома.
 
Одним из основных факторов эффективности  управления предприятием розничной  торговли является представление его  в виде сети бизнес - процессов. Бизнес-процесс - это набор действий, который выполняется в магазине  для получения намеченного результата. От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит насколько грамотно можно делегировать  ту или иную поставленную задачу, а так же  конкурентоспособность и прибыльность магазина. Грамотно выстроенный бизнес-процесс не повышает, а понижает требования к рядовому персоналу. Именно это делает рядовых сотрудников заменяемыми, и обеспечивает стабильное функционирование фирмы в целом.
         Деятельность Розничной сети  «Азбука Дома» состоит из огромного  количества повторяющихся бизнес- процессов, каждый из которых  представляет собой последовательность  действий и решения, направленных  на  организацию эффективной деятельности торгового предприятия, обеспечение роста и развития компании.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


 




 






 
 


 




 




 




 








  

 
 
Рис. 3 Основные бизнес-процессы торговой сети « Азбука Дома»
Таблица 5
Перечень  операций бизнес процессов и их исполнителей.

и т.д.................


Торговый зал
Склад
наименование
комментарий
наименование
комментарий
Анализ спроса реализуемого товара
Исполнитель:
Зам.директора. Снимается отчет о продажах по магазин за определенный период.
Рассматриваются все товарные группы. Выделяются товары повышенного  спроса.
Анализ складских остатков
Исполнитель: Ст.
 кладовщик 
Снимается отчет о складских  остатках
 товара за определенный
 период. Выделяются группы  товаров, отсутствующих на складе  и  товары с минимальным  остатком.
Заказ товара поставщику
Исполнитель: зам. директора.Формируется  заявка на товары
повседневного и 
повышенного спроса, с учетом требуемого
наименования и 
количества товара.
Заказ товара поставщику
Исполнитель: Ст. кладовщик. Формируется  заявка,  на основе   товарных
остатков и требуемого заказного  товара.
Прием товара в торговый зал
Исполнитель: Менеджер ТЗ,
продавцы-консультанты принимают  товар со
склада согласно
выписанным 
накладным. Товар 
принимается по
количеству и качеству. Товар с внешними повреждениями  уценяется зам. директором магазина

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.