На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегии по управлению персоналом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 29.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


       Стратегии по управлению персоналом 

       Содержание 
 

 

Введение 

       Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.
       Вполне  естественно, что на каждом предприятии  возникает необходимость в определении  численности персонала, в эффективной  системе подбора, найма и расстановки  кадров, в обеспечении их занятости  с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
       Повышение интереса к человеческому фактору  в 60-80-е годы обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. Появилось большое число монографий, где рассматривались теория и практика работы с кадрами.
       В научной литературе тех лет нашли  отражение результаты исследования различных социальных и социально-психологических факторов и их влияния на качественные характеристики коллективной деятельности. При этом предполагалось, что деятельность трудового коллектива должна быть направлена на планомерное достижение социально-экономической цели, заключающейся в получении высоких конечных результатов при минимизации затрат всех ресурсов, создании благоприятного морально-психологического климата, стимулов и условий труда, определяющих его высокую привлекательность и удовлетворенность им всех членов коллектива. Большое внимание уделялось формированию и организации функционирования трудового коллектива, управлению его социально-экономическим развитием, организационно-экономическим и социально-психологическим отношениям в коллективе и их регулированию (формы и методы самоуправления, развития трудовой, творческой и общественной активности членов коллектива, материального и морального стимулирования, социально-психологического климата в трудовом коллективе и т.д.).
       Переход страны на рыночные отношения в корне  изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности  производства как условия конкурентоспособности  предприятия.
       На  результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический  аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности  персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего, это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их "саморазрешения". Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения [1, c 156].
 

        1. Построение системы стимулирования  персонала 

       Многие  компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:
       •  Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
       •  Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.
       •  Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.
       •  В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.
       •  В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
       •  Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.
       •  Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.
       Чтобы избежать этих и других ошибок в  построении системы стимулирования персонала ООО «МП Татремстройпроект», процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда.
         С этой целью предлагается  следующая последовательность действий.
       Во-первых, сначала полезно провести обучающий  семинар для руководителей ООО  «МП Татремстройпроект», посвященный  вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие.
       Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в  ООО «МП Татремстройпроект». Данный этап выполняется с целью выяснения  сложившейся ситуации внутри организации  и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.
       В-третьих, необходимо провести диагностику и  анализ структуры трудовой мотивации  персонала компании. На данном этапе  проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.
       В-четвертых, необходимо изучить особенности  существующей системы оплаты труда  в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для  определения оптимального размера  оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты..
       В-пятых, проводятся разработка и обоснование  постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.
       В-шестых, проводится разработка переменной части  заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.
       В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета, определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.
       В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и  формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.
       Если  последовательно, планомерно и методично  пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику ООО «МП Татремстройпроект». У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение.
       Социальное  развитие, означает: изменение к лучшему в социальной среде. Управление социальным развитием ориентируется исключительно на персонал: создание для работников надлежащих условий труда и быта постоянное улучшение этих условий. Основными декларируемыми целями стимулирования персонала ООО "МП Татремстройпроект" являются:
    - совершенствование социальной культуры персонала, его профессионально-квалификационный состав, повышение образовательного, профессионального и культурного уровня работников, улучшение психо-физиологических, санитарно-гигиенических, эргономических условий труда, соблюдение их прав и социальных гарантий:
    - обеспечение  их отдыха, лечения, питания на  производстве, жилищно-бытовое обслуживание, поддержание оптимальных межличностных  и межгрупповых связей, способствующие раскрытию нравственного и интеллектуально - профессионального потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом, жизнеобеспечение работников;
    предоставления общежития, развития медицинского обслуживания, санатории детские дошкольные учреждения, клубы, библиотеки, спортивные сооружения, садово-огородные товарищества;
    совершенствование условий охраны труда; 
    материальное вознаграждение трудового вклада;
    - социальная  защита работников (социальное страхование  - соблюдение трудового законодательства по продолжительности трудового дня отпусков, пенсионное и медицинское страхование, выплата пособий по временной нетрудоспособности, возмещение вреда здоровью); 
    улучшение социально-психологического климата коллектива;
    использование досуга и прочее.
 

        2. Применение методологии оценки  персонала в целях повышения  трудового потенциала 

       Руководитель  не должен ожидать аттестации своих  подчиненных, чтобы избавиться от неудобных  работников с трудным характером. 
Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности показателей реализации продукции, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

       - совершенствовать расстановку кадров  путем подбора наиболее подходящих  кандидатур на ту или иную  должность;
       - улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;
       - выявлять направленность повышения  квалификации работников;
       - стимулировать их трудовую деятельность  за счет обеспечения более  тесной увязки оплаты труда  с результатами труда;
       - совершенствовать формы и методы работы руководителей;
       - формировать положительное отношение  к труду, обеспечивать удовлетворенность  работой и др.
       На  результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:
       1. Подбор кадров
       - оценка личных качеств претендентов;
       - оценка квалификации претендентов.
       2. Определение степени соответствия  занимаемой должности
       - переаттестация работников;
       - анализ рациональности расстановки  работников;
       - оценка полноты и четкости  исполнения должностных обязанностей;
       - оценка работника после завершения  испытательного срока, после завершения  стажировки.
       3. Улучшение использования кадров
       - определение степени загрузки  работников, использование по квалификации;
       - совершенствование организации  управленческого труда.
       4. Выяснение вклада работников  в результаты работы
       - организация поощрения работников;
       - установление меры взыскания.
       5. Продвижение работников, необходимость  повышения квалификации
       - прогнозирование продвижения по  службе работников;
       - формирование резерва на выдвижение;
       - отбор для выполнения ответственных  заданий, направление на стажировку  как поощрение;
       - необходимость повышения квалификации  и ей направленность,
       - разработка программ повышения  квалификации работников управления;
       - оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.
       6. Улучшение структуры аппарата  управления
       - обоснование численности аппарата  управления, специалистов и служащих  в подразделении;
       - проверка нормативов численности;
       - обоснование структуры кадров  по должностям, уровню квалификации;
       - разработка и уточнение должностных  инструкций.
       7. Совершенствование управления
       - совершенствование стиля и методов  управления (усиление демократических  начал, борьба с бюрократизмом  и т.п.);
       - повышение ответственности работников;
       - укрепление взаимосвязи руководителей  и подчиненных.
       Каждая  из этих проблем связана с разными  аспектами деловой оценки. Так, прием  на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что  предполагает широкое использование  тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке. Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности. Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации, большое значение имеет оценка личных качеств работников.
       Различие  обязанностей, выполняемых разными  категориями управленческого персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности: для специалистов и технических исполнителей речь, как правило, идет только об исполнительском труде. Оценка же руководителей проводится с учетом организаторских качеств, т.е. показателей умения руководить коллективом подчиненных. Следовательно, при их оценке необходимо учитывать результаты коллективного труда.  
Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований.

       Разработка  методического обеспечения - одно из важнейших условий успешного проведения деловой оценки работников. Этой проблеме посвящено немало работ. Среди них особо выделяются по глубине анализа и широте идей научные исследования, выполненные под руководством Г. X. Попова.
       Интересны результаты, полученные таллинской школой специалистов при разработке системы автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС). Основываясь на экспертных оценках, эта система позволяет не только дать деловую оценку руководителей и специалистов, но и выявить:
       - необходимость переподготовки кадров  и повышения квалификации;
       - возможность создания резерва  руководителей и обеспечить оказание  помощи в работе с молодыми  специалистами;
       - недостатки управления, дублирование  его функций на различных уровнях  управления;
       - организационные и социальные  резервы в работе подразделений;
       - состояние психологического климата;
       - пути совершенствования работы  с управленческими кадрами.
       Привлечение же дополнительной информации о прямых и косвенных результатах хозяйственной  деятельности позволит построить матрицы ответственности, дать оценку качества управления, выбрать лучшие его организационные формы и т.д.
       Методика  СААРС и ее модификации, выполненные  силами специалистов ряда ведущих предприятий  страны, нашли в 80-е годы широкое  практическое применение.
       На  оценке результатов труда, как составной  части деловой оценки кадров, строились  разрабатываемые в нашей стране системы стимулирования труда, а  также системы бездефектного  труда. Целые научные коллективы работали над совершенствованием методологии оценки в связи с организацией социалистического соревнования и необходимостью объективного подхода к подведению его итогов. Многие из этих разработок могут быть полезными при решении проблемы деловой оценки кадров и в настоящее время, также как и зарубежная практика, где подбору кадров в условиях функционирования рыночной системы уделяется самое серьезное внимание. Такое отношение к оценке персонала побуждает стремление предпринимателей обеспечить максимальную эффективность функционирования производства.
       Вопросы разработки методики оценки
       Деловая оценка кадров - достаточно сложная  в методическом и организационном  плане работа. Прежде всего нужно  отметить, что единой универсальной  методики, пригодной для решения  всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом. 
По этой причине чаще всего предприятия вынуждены разрабатывать программу оценки, включая и методику ее проведения, собственными силами или переделывать типовые рекомендации, использовать опыт других предприятий и организаций (приспосабливая его под свои цели, временные и финансовые возможности). Иногда предприятия могут прибегать и к услугам фирм, располагающих и специалистами, и набором методических программ оценки применительно к самым разнообразным задачам ее проведения. 
Порядок разработки программы деловой оценки кадров можно представить следующим образом. Вся работа состоит из трех этапов: прежде всего определяется содержание оценки, затем решаются задачи, связанные с методикой оценки, и в завершение - с процедурой оценки.

       Содержание  оценки
       Здесь прежде всего следует найти ответ  на вопрос "Что мы собираемся оценивать?": личные качества работника, его труд или результаты труда. Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей. 
Ответы на поставленные вопросы имеют принципиальный характер, так как определяют всю последующую работу по конструированию системы показателей оценки, выбор источников необходимой информации и т.д.

       Если  стоит задача оценки личных качеств  работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников, помогут л и выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.
       Оценка  труда может быть выполнена также  с различных позиций, поскольку  может охватывать (отражать) сам  процесс труда по его внешним  признакам, оценку затрат труда и  оценку его сложности. Каждый из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки.
       При акцентировании внимания в ходе оценки на результатах труда необходимо иметь четкое представление о том, какие результаты подвергаются оценке, являются ли они следствием личных трудовых усилий конкретного работника (прямая оценка). Если же результаты являются плодом коллективных усилий, то возможно ли использование косвенной оценки труда конкретного работника.
       Методы  оценки
       На  данном этапе ставится задача определить методы, позволяющие:
       - выявить наличие тех или иных  элементов, составляющих содержание  оценки. Здесь требуют своего  решения проблемы информационного характера (программа, методы сбора и обработки информации);
       - измерить величину (или степень  наличия) того или иного элемента  с помощью конкретных показателей  (можно ли количественно выразить, например, наличие того или иного  качества у работника, с помощью каких показателей, как измерить степень наличия данного качества, как соизмерять различные показатели для получения общей характеристики работника).
       Процедура оценки
       Здесь решаются вопросы о месте и  частоте проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.
       Рассмотрим  некоторые принципиальные вопросы, возникающие на каждом из этапов оценки кадров. Так, содержание оценки зависит от целей оценки и возможностей получить необходимый материал для проведения самой оценки. В одних случаях ограничиваются оценкой только личных качеств, - но это неполная оценка. В других больше ориентируются на оценку результатов работы. Так, при подборе кадров чаще всего оцениваются личные качества работника. По своей сути это оценка потенциальных возможностей работника, прогноз его будущей работы в коллективе предприятия. Определенный интерес при этом представляют данные о деловых качествах человека на прежней работе (характеристика, опрос мнений бывших коллег по работе) или о результатах его работы в течение испытательного срока. Оценка, даваемая после длительного периода работы, будет по сути оценкой не только потенциальных возможностей работника, но и их использования (например, через степень использования работника по квалификации). Такая оценка позволяет выявить недоиспользование работника по вине предприятия (неудачно сформулированные должностные обязанности, низкий уровень исполнительской дисциплины) и по вине самого работника (стиль работы, неумение отделить в работе главное от второстепенного, низкая мотивация труда, трудовая дисциплина и др.). 
Прежде всего следует отметить, что самым распространенным методом оценки является метод сравнения. Так, при оценке соответствия работника занимаемой должности по деловым и личным качествам сравниваются показатели, характеризующие наличие тех или иных качеств у работника, и требования, предъявляемые содержанием его труда, закрепленными за ним должностными обязанностями. Оценка количества и качества труда проходит на их соответствие определенным запланированным количественным показателям по рабочему времени, по выработке и требованиям к качеству труда, а оценка процесса труда - по соответствию требованиям не только к содержанию труда, но и к форме осуществления трудовой деятельности.

       Поэтому разработка методологии оценки включает:
        - выделение необходимого и достаточного  набора показателей, наиболее  адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности, поведения и т.д.;
       - алгоритм расчета этих показателей,  источники требуемой для расчетов  информации;
       - обоснование нормативных значений  показателей и методики их  установления;
       - агрегирование информации и предоставление  ее в форме, удобной для принятия  решений по проведенной оценке.
       Насколько это важная и сложная задача, можно  судить хотя бы на примере оценки качеств  работника. Уже на этапе выбора самих  качеств приходится сталкиваться с трудностями разграничения деловых и личных качеств работника.
       Прежде  всего это связано с тем, что  понятие "деловые качества" не имеет единого толкования, нет  и общепризнанного перечня такого рода качеств. На практике используются, например, такие похожие понятия, как "организаторские способности", "деловая квалификация" и др. Из-за неразработанности проблемы классификации качеств работника не исключен большой субъективизм в трактовке того или иного качества. Например, "трудолюбие", "работоспособность" лучше рассматривать как составную часть черт характера или как деловое качество работника? И такого рода вопросов, имеющих принципиальное значение, возникает много. Так, в одних случаях к деловым качествах относят исполнительность, инициативность, ответственность, целенаправленность, результативность деятельности, способность выполнять сложные задания и т.д. В других случаях, как это трактует, например, А. Г. Ковалев, деловые качества работника - это трудолюбие и работоспособность, инициативность и новаторство в труде, настойчивость при выполнении обязательств, продуктивность в труде, исполнительность и самостоятельность.
       Следовательно, разработчики программы оценки должны творчески подойти к формированию перечня качеств работника, наличие  и количественная характеристика которых будут выявляться в ходе оценки. 
Исходной базой для выбора качеств являются характер выполняемой работы и требования к эффективному ее выполнению.

       Следующий этап работы связан с конкретизацией того или иного качества. Дело в  том, что использование в оценке только наименования качества может привести к несопоставимости результатов оценки разными экспертами из-за разной трактовки ими данного качества. И здесь отсутствие общепринятой классификации приводит к большому субъективизму в оценке. По этой причине после выбора качеств необходимо определить, как, через что, через какие действия, поступки работника эти качества проявляются, и тем самым выявить факторы, через которые можно влиять на степень наличия (развитие) данного качества у работника. Покажем это на примере, оценки работника по такому критерию, как наличие организаторских способностей. По каким признакам можно судить о том, что данный человек обладает организаторскими способностями, а если обладает, то насколько сильно они у него развиты? В одних рекомендациях расшифровка данного качества дается через умение работника преодолевать трудности, распределять обязанности, умение выделить главное, через решительность, лидерство, энергичность и др. Вместе с тем тот же А. Г. Ковалев характеризует пригодность работника к организаторской деятельности через:
       - наличие интереса и стремления  к организаторской деятельности;
       - сознание общественной значимости  организаторской деятельности;
       - наличие опыта организаторской  деятельности;
       - профессиональную компетентность;
       - организаторские способности, умения, навыки;
       - способность привлекать людей  и стимулировать их активность;
       - меру уважения и требовательность  в отношениях с людьми;
       - меру близости к людям и  отдаленности от них;
       - авторитет в коллективе;
       - способность видеть проблемы  и решать их;
       - принципиальность, единство слова  и дела.
       Или возьмем другой пример. В одних  рекомендациях для оценки по критерию "Черты характера" предлагается выделять объективность, эмоциональность, честность, трудолюбие, работоспособность и др., а в других - доброту, доброжелательность, покладистость, жизнеспособность, простоту и доступность, гордость, уравновешенность, настойчивость, решительность, целеустремленность и др.
       В качестве источников информации служат данные биографии, анкет, различного рода характеристики, результаты собеседования, анкетный опрос, сбор мнений работников, выступающих в роли экспертов, хорошо знающих аттестуемого работника; материалы тестирования, результаты специальных исследований с использованием специального оборудования (приборов) и т.п. Однако только меньшая их часть используется для расчета соответствующих объективных показателей. Между тем естественно желание не только выявить наличие того или иного качества, но и количественно его измерить. Дать оценку качеств человека может только другой человек. Чтобы получить такого рода показатели, часто прибегают к балльной оценке или к построению различных оценочных шкал. С помощью такого подхода экспертам удается установить уровень (степень) наличия или частоты проявления того или иного качества у работника, хотя и со значительной долей субъективизма.
       Как видим, составной частью разработки программы деловой оценки работника  является не только выбор перечня  личных и деловых качеств, но и  конструирование соответствующих оценочных шкал.
       Для каждого аттестуемого эксперт определяет по степени проявления того или иного  качества место на шкале количественной характеристики. Количество фиксированных  значений, как правило, различно и  колеблется от двух до шести и более. В простейшем случае это может выглядеть как "да" или "нет": качество имеется или отсутствует. Либо качество проявляется "постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда". Каждому значению присваивается количество баллов. Оценка может носить и достаточно свободный характер, без четкой фиксации требований к каждому уровню наличия данного качества (оценки по 5-, 10- и даже 100-балльной шкале). 
Использование балльной оценки по каждому из признаков (качеству работника) позволяет получить суммарную оценку по всем признакам, сравнить ее с определенной нормативной величиной и на основании этого сделать вывод.

       Чтобы уменьшить субъективизм при выборе места на шкале, следует каждое из значений охарактеризовать в отношении  требований к уровню качества (причем степень детализации характеристики может быть различной). Например, применительно к деловой характеристике работника (типа "Работает много и с большой интенсивностью, не жалеет себя") от эксперта просят обвести цифру "1", если данная характеристика исключительно точно отражает качество оцениваемого работника; цифру "2", если фраза более или менее подходит; цифру "3", если трудно решить, подходит ли она; цифру "4", если данный работник в общем-то не такой; цифру "5", если он совершенно не такой. Данная шкала называется сферической.
       Более точными представляются линейные шкалы. Например, работник по такому качеству, как умение распределять обязанности, может быть охарактеризован следующим  образом:
       1) прирожденный организатор, отлично  умеет расставлять людей и наилучшим образом распределять между ними обязанности для выполнения поставленных задач;
       2) хороший организатор, умеет расставлять  людей и распределять обязанности,  организовать коллектив на выполнение  поставленных задач;
       3) в целом справляется с задачей организации коллектива на выполнение поставленных задач;
       4) неважный организатор, не всегда  способен организовать коллектив  на выполнение поставленных задач;
       5) плохой организатор, не может  организовать коллектив на выполнение  поставленных задач;
       6) к организаторским вопросам его  и близко подпускать нельзя, а  то завалит всю работу.
       Сравнение наличия того или иного качества у работника с готовыми эталонными требованиями получило широкое распространение  на практике и лежит в основе так  называемого матричного метода. Однако данный вариант сравнения в оценке кадров не является единственным. Сравниваться могут и различные работники по наличию у них того или иного качества, т.е. проводится ранжирование (расстановка) работников по данному качеству (по степени увеличения или степени уменьшения) с определением порядкового номера (места) в ранжированном ряду. Самой количественной характеристики признака для расстановки работников может и не потребоваться, поскольку она основывается на мнении эксперта. В последующем возможно суммирование занятых мест каждым работником по всем признакам для получения комплексной (итоговой) оценки как суммы занятых мест с последующей расстановкой работников в порядке возрастания или убывания итоговой оценки.
       Как вариант ранговой оценки выступает метод парной оценки, когда из одной пары претендентов отбирается лучший работник, который в дальнейшем участвует в аналогичном соревновании с победителями других пар. Используется также сравнение комплексной оценки работника с общими требованиями к занимаемой должности, по результатам которого осуществляется распределение работников по следующей шкале:
       Таблица .1.
       Сравнение комплексной оценки работника с  общими требованиями
Сильно  превышающие требования к должности         Превышает уровень  требований к должности Отвечает требованиям  к должности Необходимо  совершенствование 
 
Не отвечает минимуму требований
       1 2 3 4 5
 
       Такой вид представления итоговой оценки по группе работников, занимающих данную должность, используется в увязке с  продвижением работников или направлением на повышение квалификации. 
Практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств.

       Особое  место в оценке личных качеств  работника занимает тестирование, когда  сначала путем соответствующих испытаний выясняется наличие у работника определенных деловых качеств а затем дается оценка уровня этих качеств в виде конкретной величины (коэффициента или суммы баллов) по заранее подготовленной шкале.
       По  своему содержанию различают три группы тестов:
       * квалификационные, позволяющие определить  степень квалификации работника; 
       * психологические, дающие возможность  оценить личностные качества  работника;
       * физиологические, выявляющие физиологические  свойства человека.
       Психологические и физиологические тесты широко используются при профориентации и отборе работников для освоения ряда профессий. Применительно к руководителю выделяются тесты для характеристики управленческого потенциала руководителя, его профессиональных навыков и умений, свойств характера, взаимоотношения его с коллективом, здоровья и работоспособности.
       Положительные стороны тестовой оценки в том, что  она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев  и факторов, а недостатки - в трудоемкости разработки тестов, а также в том, что тесты определяют способности работника на какой-то определенный момент времени. Однако оценивая потенциальные способности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. 
Деловая оценка работника может проводиться в статике (на определенный момент времени, например при тестировании) и в динамике (на протяжении длительного периода времени). Последний подход дает более объективную характеристику. Именно на таком подходе строится практика продвижения кадров в Японии. Ротация рабочих мест, перемещение работника по различным видам работ и должностям, медленное продвижение по службе как методы реализации стратегии управления на японских предприятиях позволяют сформировать систему оценки деловых качеств сотрудников исходя из долгосрочной перспективы с учетом накопленных данных о поведении и результатах работы. Как отмечалось, после оценки отдельных деловых и личных качеств работников определяется их общая оценка: либо путем простого суммирования (например, баллов, мест по шкале рангов) или взвешенного по значимости группы качеств. При отнесении критериев и факторов в ту или иную группу исходят обычно из конфетных особенностей характера работы, должности и т.п.

       Найти общий показатель иногда просто невозможно, особенно, если при оценке отдельных качеств пользовались разнородными методами.
         В этом случае в отношении  объекта оценки оперируют системой  показателей.
       Особенно  много проблем возникает при  попытке найти единый показатель для комплексной оценки: самого специалиста, его труда и результатов труда, т.е. оценки эффективности его труда с учетом личных достоинств. Сложность в том, что простое суммирование количественной оценки по большому числу факторов нивелирует значение наиболее важных из них. Остается и проблема сведения воедино разрозненных показателей.
       Методические  подходы: общая характеристика
       Оценка  работника по результатам труда  наиболее успешно может быть выполнена  лишь применительно к категории  рабочих, притом рабочих-сдельщиков, ибо  определение количественного и качественного результата труда (объем произведенной продукции и ее качество) для этой группы работников несложно. Значительно сложнее реализовать данный подход к руководителям, специалистам и служащим.
       К оценке труда руководителей и  специалистов можно подходить с использованием показателя производительности труда и показателя эффективности труда. Более приемлемым представляется последний показатель, но, как известно, эффект может носить экономический и социальный характер, и их трудно свести. Таким образом, остается подход, основанный на соизмерении затрат времени и результатов деятельности. Что касается затрат рабочего времени, то их количественное измерение методологически не представляет труда, хотя сбор информации о фактических затратах времени на выполнение тех или иных работ сам по себе трудоемок. Сложнее обстоит дело с определением Результата деятельности руководителей и специалистов.
       Действительно, при оценке деятельности работников Управления возникает немало проблем:
       - как оценивать итоги (эффективность) производства;
       - как оценивать вклад функции  управления в эти итоги (эффективность  управления);
       - как оценивать долю конкретного  работника в этом вкладе.
       Другой  путь косвенной оценки труда работников связан с оценкой процесса труда, а именно с изучением затрат труда (времени). 
В этом случае производится классификация работ, разделение их на свойственные и несвойственные для данного работника (по их соответствию должностным обязанностям). Использование показателей времени в оценке труда особенно полезно в том случае, если удается выработать нормативы затрат времени на выполнение отдельных работ.

       С помощью фотографий и самофотографий рабочего дня руководителей и  специалистов изучаются фактические  затраты времени на выполнение различных  работ. Оценке подвергается структура затрат времени в разрезе выполняемых функций с выделением доли затрат на творческую, организационную и техническую работу, доли затрат на выполнение свойственных и несвойственных должностным обязанностям работ, доли потерь рабочего времени (по вине работника и по причинам, не зависящим от него) в общем объеме отработанного времени и т.п. При этом опять-таки исходят из того, что чем рациональнее используется фонд рабочего времени, тем выше и результаты труда работника. Такая связь имеется, но не всегда прямая, так что изучение, затрат времени руководителем и специалистом характеризует сам процесс труда во многом с формальной стороны, и это следует иметь в виду при оценке работников. Кроме того, затраты времени характеризуют экстенсивную сторону труда и потому должны дополняться если уж не характеристикой интенсивности труда, то хотя бы характеристикой его сложности. В качестве признаков (факторов) сложности труда рассматриваются:
       - функции, составляющие содержание  труда;
       - разнообразие работ, их повторяемость, комплексность:
       - степень самостоятельности выполнения  работ;
       - масштабы и сложность руководства;
       - характер и степень ответственности;
       - степень новизны в работе и  элемент творчества и др.
       Задача  оценки
       Задача  оценки руководителей и специалистов по результатам труда состоит:
       - в выявлении соответствия работника  занимаемой Должности;
       - в определении трудового вклада  в условиях коллективной оплаты  труда с целью увязки общей  эффективности труда Работника  и уровня его должностного оклада;
       - в обеспечении повышения индивидуальной  отдачи от Работников, их четкой  ориентации на конечный результат,  привязке деятельности специалистов  и руководителей к главной  цели отдела, предприятия (фирмы).
       Различают итоговую оценку в конце довольно длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников, своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период. Оценка специалистов производится по различным направлениям. Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника, которая дополняется социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе.
       Оценка  результатов деятельности специалистов производится с помощью системы показателей. В зависимости от содержания и характера труда специалистов и прежде всего от того, насколько четко можно охарактеризовать результаты труда количественно, имеются ли нормы времени на выполнение тех или иных работ, выдается ли работникам нормированное задание по объему подлежащих выполнению работ на протяжении определенного периода, применяют различные показатели: сложность труда, его производительность, качество.
          Оценка специалистов
 
 
Оценка  результатов основной деятельности   Оценка деятельности, сопутствующей основной   Оценка поведения  работника в коллективе
Производительность  труда
           Сложность труда  качество труда
Повышение квалификации Творческая активность
Общественная  активность
Авторитетность Влияние на социально  – психологический климат в коллективе
Характер и  др.
       Рис. 3.2.1. Направления оценки труда специалистов
       В одних случаях используется для  оценки вся совокупность показателей, в других - только часть ее. Сложность  труда специалистов может характеризовать  балльная оценка факторов, определяющих сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразие работ и др.). На практике часто используют метод косвенной оценки, когда в качестве эталона сравнения служит должностная инструкция. Сложность труда специалиста определяется в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией. Однако работник может выполнять и работы, не относящиеся к его прямым обязанностям, причем сложность их бывает и выше и ниже. 
Другой косвенный подход к оценке сложности труда - расчет отношения средней величины окладов сотрудников подразделения, занятых аналогичными работами, к величине оклада конкретного специалиста. (Следует сравнивать постоянную часть заработной платы работников, поскольку переменная часть зависит не только от факторов, связанных со сложностью труда или квалификацией.) Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени. Естественно, расчет показателя выполним в случаях, когда прямые результаты труда специалистов могут быть оценены в стоимостном выражении или если имеются нормативы затрат времени на выполнение единицы работы. Тогда уровень производительности труда специалистов (ПТс) с использованием так называемого трудового метода его измерения равен

                  Суммарная трудоемкость выполненных  работ
ПТс =                                                                                                                         (1)
                   Суммарный фактический фонд рабочего времени 

       Расчет  может производиться как по коллективу работников (по структурному подразделению), так и по конкретному специалисту. Сами нормативы должны систематически пересматриваться с учетом изменения  условий выполнения работ
       Кроме трудового метода в условиях выдачи работникам нормативных заданий  производственного характера в  расчете коэффициента производительности труда (Кпт) возможен и такой подход:  

                  Фактическая выработка работника  (в руб., шт. и др.)
Кпт =                                                                                                                        (2)
Запланированная или нормативная выработка, установленная  для                                соответствующей должностной категории специалиста (в тех же единицах)
 
    Если  результаты труда специалистов характеризуются  параметрами обслуживаемого объекта  или их числом (имеются в виду прежде всего их количественные характеристики), для анализа можно использовать показатель напряженности труда, представляющий собой отношение фактического объема обслуживаемых объектов к норме обслуживания.
    Оценка  качества труда специалистов предполагает также наличие четких, количественно  выраженных требований к его результатам. Коэффициент качества труда специалистов определяется по методикам, действующим на предприятиях в рамках комплексной системы управления эффективностью и качеством работы.
       По  итогам расчетов показателей оценки основной деятельности специалистов может быть рассчитан обобщенный коэффициент эффективности труда применительно к конкретной работе (разработкам), а затем и по всей совокупности работ, выполненных за длительный календарный период. Для этой цели может быть использована следующая методика расчета такого обобщающего показателя. Коэффициент эффективности труда специалиста при выполнении i-й работы рассчитывается по формуле
                (3) 
где Кпр , Kсп, Kк - коэффициенты производительности, сложности и качества труда при выполнении i-й работы.

       В целом за межаттестационный период коэффициент эффективности труда  Кэф определяется следующим образом:
                    (4) 
где Тi - длительность выполнения i-й работы, дней;

       n - количество работ в межаттестационный  период.
       Как видно из рисунка 3.2.1., кроме результатов  основной деятельности специалистов оцениваются также творческая активность, работа, связанная с повышением квалификации, и общественная активность. Творческая активность работника характеризуется такими показателями, как количество авторских свидетельств, справок о рационализаторских разработках и их внедрении, суммарный экономический эффект от выполненных работ, количество наград, призовых мест с учетом их значимости и т.д.
       Деятельность  работников в отношении повышения  квалификации может быть выражена общим  числом лет обучения с отрывом  и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и т.п.
       Показатели  творческой активности и повышения  квалификации работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя в целом по предприятию  для определенной должностной категории. Если индивидуальное значение показателя попадает в диапазон ±30% от среднего значения, деятельность специалиста признается средней, при большем превышении (больше чем на 30%) - успешной, в противном случае - неудовлетворительной.
       Оценка  социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет  определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический  климат, достоинства и недостатки характера. Оценка производится как  коллегами (анонимное анкетирование), проработавшими с аттестуемым специалистом не менее года, так и руководителем (оценка сверху) причем оценка, даваемая руководителем, не должна носить анонимный характер. Такая оценка (в баллах) проводится только по тем качествам работника, которые проявляются непосредственно в отношениях с вышестоящим руководством (исполнительность, дисциплинированность, инициативность и др.). Если специалист оказывает отрицательное влияние на коллектив, на результаты работы своих коллег, аттестационная комиссия может принять решение о его переводе на другую должность (как правило, без понижения) или в другой коллектив.
       Оценка  труда руководителей
       Общая методология такой оценки (рис. 3.2.1.) исходит из того, что труд руководителей  оценивается прежде всего по результатам работы подчиненного ему подразделения. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:
       - выполнение планового задания  по объему и важнейшей номенклатуре;
       - производительность труда;
       - качество продукции (выполненных  работ).
            Оценка  труда руководителей
       
Оценка  результатов работы подчиненного коллектива   Оценка выполнения функций по руководству коллективом
Набор количественных и качественных показателей, характеризующих выполнение заданий по объему номенклатуре, качеству продукции, срокам выполнения работ, производительности труда и др.         Степень выполнения функций: - планирования  работы подразделений;
- подбора, расстановки  и подготовки кадров
- организации  продуктивной деятельности работника
- контроля и  оценки деятельности подчиненных;
- стимулирования  творческой деятельности подчиненных
 
       Рис.3.2.2. Направления оценки труда руководителей. 

       Для структурного подразделения, занятого, например, проектными работами в качестве критериев оценки результатов труда руководимого коллектива, принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных работ, соблюдение сроков и др. Характеристика результатов труда с помощью перечисленных выше показателей дополняется оценкой сложности выполняемых функций.
       Для оценки результатов труда руководителей  и специалистов может быть использована разработанная в НИИ труда  методика, позволяющая определить размер оклада работника с учетом его  индивидуальных заслуг и деловых  качеств в пределах одной должности или при его должностном продвижении.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.