На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Причины возникновения управленческих конфликтов

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


   ОГЛАВЛЕНИЕ
 

    ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  КОНФЛИКТА

   1.1 Понятие управленческого конфликта. Специфика проявления управленческого конфликта

   Управление  – это целенаправленное регулирование  социальных отношений в соответствии с объективными законами.
   Обычно  это регулирование представляет собой не единичное воздействие, а комплекс необходимых мер влияния на группу, общество, организацию или его отдельных членов с целью их упорядочения, сохранения качественной специфики, усовершенствования и развития.
   Суть  управления, как известно, состоит  в разработке, принятии и реализации управленческого решения — это целеполагающая деятельность, составляющая содержание управленческого процесса. Это взаимодействие с объектом управления: конкретной общностью людей, видом их деятельности.
   Управленческий конфликт - это конфликт (противодействие) между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий.  
   Противодействие проявляется в виде нарушения согласованных действий членов группы, т.е. несогласия. Несогласие - это отказ образовавшейся внутри организации первичной группы от предписанных шаблонов, норм поведения, это - неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, поскольку оспаривается их легитимность в изменяющейся ситуации.
   Несогласие порождает напряженность в организации. Напряженность выступает в позитивном и негативном плане. Позитивный аспект обнаруживает себя, в частности, в неудовлетворенности состоянием дел в организации, заведенным порядком, стилем руководства, в острой критике методов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельных подразделений, выражающих осознание необходимости обновления деятельности организации и одновременно невозможности это сделать при данном ее состоянии. Такая напряженность стимулирует переход к реорганизации целевой группы с учетом новой ситуации. Негативная форма напряженности проявляется в девальвации норм и ценностей, на которых строится данная организация, ее дезинтеграция и формирование дисфункционального, кризисного состояния.
   Управленческие  конфликты – это конфликты, которые возникают в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления, между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий 1
   Управленческий конфликт означает столкновение субъектов, связанное так или иначе с противоречивыми позициями, целями, ценностями и представлениями об общественном процессе жизни людей, наций, государства и т.д.
   Управленческие конфликты преимущественно объективного характера, то есть вытекающие из закономерных для данной подсистемы противоречий, и такие, которые порождаются главным образом субъективными причинами, зависящими от личностных характеристик и индивидуального поведения руководителей и исполнителей, властвующих и подвластных.
   Каждый  элемент управленческих отношений обременен противоречием и восходит к отношениям: руководитель-подчиненный, властвующий-подвластный, управляющий-управляемый, исполнитель-исполнитель.
   Основа  внутреннего регулирования отношений  и деятельности — единый административный порядок, иерархия, субординация, принцип единоначалия, рациональность, дисциплина — предполагает постоянное преодоление противоречия между общезначимым для данной организации и частным (групповым, индивидуальным), нормативным и дисфункциональным, рациональным и иррациональным, целенаправленным и стихийным.
   Управленческие  конфликты могут возникать, если они связаны с распределением статусов и власти, если они порождаемы проявлением разнообразных дисфункций в организации и т.д.
   Выделяют  основные формы проявления конфликтов в сфере управления:
    Дезорганизация. Состояние дезорганизации проявляется в различных формах борьбы между субъектами управления, отстаивающими устаревшие формы управленческих отношений и теми, кто выступает за изменения. Такая борьба может перейти в конфликт, который может протекать в форме несогласия, напряженности и конфронтации.
    Несогласие – это отказ определенных субъектов или объектов управления от предписанных шаблонов и норм поведения. Это неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, легитимность которых в изменившихся условиях подвергается сомнению.
   Несогласие  как форма управленческого конфликта  характеризуется сознательным нарушением согласованных действий, связанных  с выполнением функций управления.
    Напряженность – более острая форма управленческого конфликта, затрагивающая устои существующей системы управления.
   Напряженность, как форма управленческого конфликта  характеризуется резким ростом сознательных нарушений в управленческих действиях  со стороны различных субъектов  управления.
    Конфронтация – это самая острая форма управленческого конфликта, ведущая к расколу и ликвидации существующей системы управления.
   Конфронтация  характеризуется жесткой конкуренцией на почве карьерных устремлений  определенных субъектов управления и применением крайних средств и методов противоборства: организации групповых протестов, травли «инакомыслящих», подсиживаний, увольнения соперников.
      Типология управленческих конфликтов
   В основе типологии управленского конфликта лежит существенный признак конфликт, из которого выделяется ряд типов конфликтов.
По степени остроты противоречий, которые возникают, конфликты могут быть подразделены на следующие типы: недовольство, разногласие, противоречие, размолвка, раздор, перебранка, стычка, ссора, скандал, вражда, война.
По проблемно-деятельностному признаку можно выделить, например, следующие типы конфликтов: управленческие, педагогические, производственные, экономические, политические, творческие и другие.
По степени вовлеченности людей  в конфликт могут быть выделены следующие типы: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, межколлективные, межпартийные, межгосударственные конфликты:
   - Внутриличностный конфликт. Внутриличностный конфликт – это конфликт внутри психического мира личности, представляющий собой столкновение ее противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, ценностей, целей, идеалов).
   Внутриличностный  конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями  или ценностями. Внутриличностный конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.
   Исследования  показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой  уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
   - Межличностные конфликты. Они охватывают практически все сферы человеческих отношений. Даже в межгосударственных конфликтах происходят столкновения между лидерами или представителями государств.
   Межличностные конфликты имеют свои отличительные особенности, которые сводятся к следующему.
   1. В межличностных конфликтах противоборство людей происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу.
   2. В межличностных конфликтах проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных.
   3. Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным «полигоном» проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей.
   4. Межличностные конфликты отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами.
   5. Межличностные конфликты затрагивают интересы не только конфликтующих, но и тех, с кем они непосредственно связаны либо служебными, либо межличностными отношениями.
    Чаще  всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
    Межличностный конфликт может проявляться и  как столкновение личностей. Люди с  различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.
    - Конфликт между личностью - руководителем и группой. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
   Между руководящей личностью и группой может возникнуть конфликт, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Даже если этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.
   Аналогичный конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
   Руководитель  может быть вынужден предпринимать  дисциплинарные меры, которые могут  оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может  нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
    - Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп формальных, так и неформальных. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.
   Примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
   Примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении.
   Линейные  руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем связано с информацией.
   В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать  такой способ выполнения предложения  специалистов, что вся затея окончится  провалом.
   Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности  провести в жизнь свои решения, и  стараться сохранить информационную зависимость от них линейного  персонала.
      Конфликт  в диаде «руководитель – подчиненный»
   Проблема  взаимоотношений руководителей  и подчиненных актуальна для  науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности  управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене «руководитель — подчиненный», то есть от конфликтов «по вертикали».
   ГЛАВА 2. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОНФЛИКТОВ В ДИАДЕ «РУКОВОДИТЕЛЬ – ПОДЧИНЕННЫЙ»
   Источником  любого социального конфликта служат противоречия. В сфере управленческих отношений среди множества противоречий можно выделить основное, которое обуславливает другие противоречия.
   Это противоречие между установленной  системой групповых норм и административных правил в управленческой системе с одной стороны и потребность всех субъектов управления иметь высокие статусы и выполнять такие роли, которые обеспечивали бы им свободу деятельности и реальную возможность для самовыражения – с другой стороны.
   Из  основного противоречия вытекают и  другие: противоречия карьеры, противоречия  подбора и расстановки кадров, противоречия делегирования полномочий, противоречия, связанные с нарушением функций объектов управления.
   Организационно-управленческие причины конфликтов — обстоятельства, связанные с созданием, развитием и функционированием организаций, коллективов, групп. 2
   Структурно-организационные  — несоответствие структуры организации требованиям той деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться целями и задачами, которые эта организация будет решать или решает. Вместе с тем добиться идеального соответствия структуры организации задачам, которые она постоянно решает, практически невозможно.
   Чем больше структура организации не соответствует  требованиям деятельности, которой она занимается, тем менее эффективно функционирование организации, тем больше межличностных и межгрупповых конфликтов возникает в ее коллективах. Несоответствие структуры организации решаемым задачам может быть вызвано:
   - ошибками  при проектировании структуры организации. Трудно точно спрогнозировать все и создать структуру, которая до деталей отражала бы требования будущей деятельности;
   - непрерывно  изменяющимися задачами и деятельностью  организации. Чем
   менее гибка структура организации  в этих условиях, тем более вероятно
   возникновение большого количества конфликтов.
   Функционально-организационные  причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между различными структурными элементами организации; между отдельными работниками. Внешние функциональные связи организации должны максимально
   соответствовать решаемым задачам и обеспечивать их выполнение. Любая организация  является элементом системы более  высокого порядка. Эффективная работа организации невозможна без отлаженных функциональных связей с внешней средой. Нарушение этих связей приводит к конфликтам.
   Личностно-функциональные — несоответствие или неполное соответствие работника требованиям занимаемой должности по его профессиональным, нравственным и другим качествам. Существенные требования к личностным качествам работника предъявляют деятельность и характер взаимодействия
   с окружающими. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты  между ним и руководителями, подчиненными, сослуживцами.
   Ситуативно-управленческие обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.
   В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине конфликтогенных  решений руководителей возникает 52 % конфликтных ситуаций, по причине социально-психологической несовместимости работников — 33 %, из-за неправильного подбора кадров — 15 %. Данные показывают, что организационно-управленческие факторы могут выступать причиной 67 % конфликтов в трудовых коллективах.
   Среди причин конфликтности, непосредственно, отношений руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные. 3
   К объективным причинам таких конфликтов относят следующие.
   Субординационный  характер отношений. Существует противоречие между функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной) сторонами отношений руководителя и подчиненного, что порождает конфликты.
   Деятельность  в системе «человек — человек» конфликтогенна по своей природе.
   Большая часть конфликтов «по вертикали» детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений (около 96 % конфликтов между руководителями и подчиненными).
   Частота возникновения конфликтов по вертикали  связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов.
   Наиболее  конфликтно звено  «непосредственный  руководитель — подчиненный»: на него приходится более 53 % конфликтов.
   Разбалансированность  рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены.
   Рассогласованность  связей между рабочими местами в организации.
   Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.
   Недостаточная обеспеченность по объективным  условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.
   Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
   Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
   Некоторые типы организационных структур и отношений  способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. На примере межгруппового конфликта причина такого конфликта взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
   Определенные  типы организационных  структур также увеличивают  возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
   Различия  в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей организации.
   Различия  в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместе того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.
   Различия  в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.
   Различия  в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
   Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
   Среди субъективных причин таких конфликтов обычно выделяют управленческие и личностные.
   Управленческие  причины: неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звеньев; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.
   Личностные  причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению
   к подчиненным и наоборот; напряженные  отношения между руководителями и подчиненными; психологические  особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т. д.).
   ГЛАВА 3. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОНФЛИКТОВ

   3.1 Предупреждение управленческих конфликтов по вертикали. Способы разрешения управленческих конфликтов

   Деятельность  по предупреждению конфликтов может  вестись по четырем направлениям: Создание объективных условий, препятствующих возникновению и  развитию предконфликтных ситуаций. К числу этих условий относятся, в частности, следующие: создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.). Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов. К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников. Устранение социально-психологических причин конфликтов. Блокирование личностных причин возникновения конфликтов. Методы преодоления конфликтов. 1. Разрешение конфликта с учетом сущности и содержания противоречия. В этом случае необходимо:
   - отличить повод от истинной  причины конфликта, которая нередко маскируется его участниками;
   - определить его деловую основу;
   - уяснить истинные, а не декларативные  мотивы вступления людей в  конфликт.
   Разрешение  конфликта с учетом его целей. Крайне важно быстро определить цели конфликтующих сторон, провести четкую границу между особенностями  межличностного и делового взаимодействия. Если личностные цели являются доминирующими, то целесообразно к оппоненту применить сначала меры воспитательного воздействия, выдвинуть определенные жесткие требования. 3. Разрешение конфликта с учетом эмоциональных состояний. Если конфликт принял эмоциональный характер и сопровождается бурными реакциями, то целесообразно показать на конкретных примерах, как высокая напряженность влияет на результативность работы, как оппоненты теряют свою объективность, как у них снижается критичность. 4. Разрешение конфликта с учетом особенностей его участников. В этом случае, прежде чем приступить к разрешению конфликта, необходимо разобраться в особенностях личности каждого: отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты характера, выраженность темперамента и т. д 5. Разрешение конфликта с учетом его динамики. Если на первых стадиях целесообразны беседы, убеждения, то на этапе бескомпромиссных столкновений необходимо применить все возможные меры, вплоть до административных. Одним из эффективных методов преодоления конфликтов является формирование в коллективе определенного общественного мнения о конфликтующих сторонах. Общественное мнение - очень мощный регулятор поведения людей  

   Предупреждение и разрешение управленческих конфликтов является составной частью работы руководителей. Главную роль в этом процессе играет менеджер того звена, в котором зреет конфликт.
   В целях предупреждения управленческих конфликтов менеджеру необходимо установить обратную связь со всеми звеньями управления соответствующего уровня. Кроме того, конфликт может быть предупрежден, если будет осуществляться постоянная коррекция стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий. И, наконец, руководитель должен (в целях предупреждения конфликта) владеть различными формами воздействия на подчиненных:
   –        прямое воздействие (приказ, директива, распоряжение, задание);
   –        воздействие через мотивы (стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности);
   –        воздействие через систему ценностей (воспитание, образование);
   –        воздействие через окружающую социальную среду (изменение условий труда, статуса в организации, изменение системы взаимодействия).
   В результате изучения данной темы правомерно сформулировать следующее положение:
    Конфликты в сфере управления подчиняются общим закономерностям, но вместе с тем обладают существенными особенностями. Они поддаются классификации, особое место среди них занимают ролевые конфликты, особую роль в предупреждении и разрешении управленческих конфликтов играют менеджеры – руководители первичных производственных групп.

   2.2 Структурные методы  управления управленческим  конфликтом

   К структурным методам управления организационно-управленческим конфликтом относятся следующие:
   1) четкая формулировка требований: разъяснение требований к результатам  каждого конкретного работника   и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил
   выполнения работы;
   2) использование координирующих механизмов: строгое соблюдение принципа  единоначалия облегчает управление  большими группами <конфликтных  ситуаций>, т.к. подчиненные знают,  чьи распоряжения они должны  выполнять; в некоторых организациях  создаются специальные интеграционные службы, задачей которых является увязка целей различных подразделений;
   3) постановка единых целей, формирование  общих ценностей: этому способствует  информированность всех работников  о политике, стратегии и перспективах  организации; эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества;
   4) система поощрения: установление  таких критериев эффективности  работы, которые исключают столкновение  интересов различных подразделений  и работников.

   2.4 Стратегии преодоления конфликтов

   Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.
   Конфликт  может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласуемых ими, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).
   В результате формируются три модели поведения участников конфликта. Одна из них деструктивная; другая — конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротиатением) и конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.
   Обобщенная  классификация форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом  и Р. Килменном в 1972 г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт не достаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видк -мость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.
   Если  последний имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и придти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но могут и усугубиться.
   Кроме того, сохранение ситуации и нежелание  вступать в конфликт может привести к психологическому замещению-переносу, когда недоступная цель заменяется иной, дающей видимое временное удовлетворение.
   Если  одна из сторон в предмете конфликта  не заинтересована, а ранг ее оказывается  более высоким, она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив  другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.
   В случае, когда ранг оказывается более  высоким у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.
   Такая стратегия может основываться на прогнозе намерений противника и  реализовываться, например, путем дезинформации, провокации, передачи правдивой информации, воспринимаемой в качестве ложной и пр. Если она дает возможность заблаговременно поставить себя в выгодную, или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить возможность принятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.
   Поскольку, как правило, проигравшая сторона  с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть  с новой силой и неизвестно, чем впоследствии закончиться. Таким  образом, при проигрыше одного оппонента выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом быть не может.
   Если  ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, то есть соглашения, в рамках которого выделяется общее из предлагаемых решений с разделением примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять:
   Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращение противоборства. Условия этого являются: своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели.
   Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а, следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.
   В основе этой стратегии лежит отношение  к конфликту как к нормальному  явлению, которое, однако необходимо как  можно скорее изжить. Для этого  нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.
   Но  обычно конфликты не «саморазрешаются»  и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию, поэтому руководителям приходится брать дело их разрешения в свои руки, разрабатывать и реализовывать  варианты преодоления конфликта.
   Для управления конфликтом можно использовать стратегии предупреждения и разрешения, причем последняя, в зависимости  от ситуации, реализуется двумя способами  — принуждением и убеждением.
   Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.
   Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.
   Реализуя  ее, руководитель блокирует ситуацию, овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться на основе конфликта желаемых целей, определяет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, мотивы; выясняет общее в позициях, если они в целом не совместимы, и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения (компромисс или разменный вариант). При необходимости, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, он применяет административные методы воздействия.
   Возможности убеждения зависят от правильности разъяснения, отличной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.
   В то же время, для борьбы с кликами и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, клики разлагают изнутри путем внесения в их ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидерами, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в их ряды внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить их официальному руководству.
   Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным  разоблачением, но одновременно содействуют  решению проблем, толкающих их к  подобного рода действиям. Если известно, что угроза реальна и расплата неминуема, а ее цена выше выигрыша, конфликт таким способом удается прекратить. 

   межличностные способы преодоления  конфликтов. Различают следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях:
   1) настойчивость (принуждение): тот,  кто придерживается данной стратегии, пытается заставить других принять свою точку зрения во что бы то ни стало (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует <цену> в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над последствиями. Чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия, тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении стабильных взаимоотношениях. Формируются группы инициаторов изменений и их противников. Актуализируется проблема взаимоотношения поколений в коллективе. Происходит смена неформальных лидеров, а в критической ситуации - и формальных носителей высшей для организации административной власти.
   2) уход (уклонение): человек, придерживающийся  этой стратегии стремится уйти  от конфликта. Это уместно,  если предмет разногласий имеет  для человека незначительную  ценность, если ситуация может  разрешиться сама собой, если  в данный момент нет условий для продуктивного <разрешения> конфликта, но через некоторое время они могут появиться;
   3) приспособление (уступчивость) предполагает  отказ человека от собственных  интересов, готовность принести  их в жертву другому, пойти  ему навстречу. Эта стратегия  признается рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с другой стороной, когда при тактическом выигрыше не гарантирован и стратегический выигрыш. Однако, если данная стратегия становится доминирующей, то, скорее всего, руководство подчиненными не сможет быть эффективным;
   4) компромисс - данный стиль характерен  принятием точки зрения другой  стороны, но до определенной  степени. Поиск приемлемого решения  осуществляется преимущественно  за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, т.к. уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через некоторое время могут появиться и дисфункциональные последствия (например, неудовлетворенность <половинчатыми решениями>). В данном случае конфликт может возникнуть вновь в измененной форме, т.к. породившая его проблема была решена не до конца;
   5) сотрудничество (решение проблемы) - этот стиль основывается на  убежденности участников конфликта  в том, что расхождение во взглядах - неизбежный результат того, что у людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. В данной ситуации идет поиск устраивающего всех решения проблемы.  
Выводы
    1.      Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. К объективным причинам относятся:
      o        субординационный характер отношений;
      o        высокая интенсивность взаимодействия ;
      o        разбалансированность рабочего места;
      o        рассогласованность связей между рабочими местами в организации;
      o        сложность социальной и профессиональной адаптации ;
      o        недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений.
    2.      Предупреждению конфликтов  в среде «руководитель — подчиненный» способствуют грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение  с подчиненными.
    3.      Конструктивному решению конфликта в отношениях руководителя и подчиненного способствуют:
      o        учет интересов друг друга;
      o        понимание разницы в должностных статусах  и индивидуально-психологических качествах.
01.09.10

Коррупционным проявлениям в  таможенных органах  поставлен прочный  заслон

    
 
Сегодня о коррупции у нас не говорит только ленивый. К сожалению, в нашей стране это явление  приобрело огромные масштабы, и проявляется  во всех сферах общественной жизни. Коррупция негативно отражается и на функционирование таможенной системы. Подрываются правовые основы таможенного администрирования, ограничиваются возможности решения правительственных задач, создается негативный морально – психологический климат в коллективах. Все это отрицательно влияет на имидж таможенной службы в обществе. Основной задачей, стоящей перед руководством Тюменской таможни является предупреждение и пресечение коррупционных проявлений, говорит Пресс-служба ФТС РФ. Для этого в таможне разработан специальный План по борьбе с коррупцией. Работа с коррупционными проявлениями начинается уже с момента приема граждан на работу в таможню. Отделом кадров таможни в обязательном порядке проводятся специальные проверки кандидата на службу и его близких родственников.  
 
Гарантом «чистоплотности» также является предоставление в обязательном порядке при поступлении на службу справки о его доходах и имуществе, обязательствах имущественного характера. Независимо от того, будет ли кандидат принят или нет на работу в таможню, он проходит собеседование и тестирование у психолога таможни. Не всем дает профессиональный специалист «путевку» в таможенный орган. Для примера, за первое полугодие 2010 года обследован 41 кандидат на службу в таможенных органах. Принято на работу 17 человек, остальным, по психологическим показателям, служба в таможне не рекомендована.  
 
При приеме на работу в обязательном порядке новичка знакомят под роспись с Кодексом этики и служебного поведения и указами Президента о требованиях к государственному служащему. Создана и ведется база данных должностных лиц таможни, привлеченных к дисциплинарной ответственности. На особом контроле те должностные лица, в отношении которых возбуждены уголовные дела по преступлениям коррупционной направленности и иным уголовным делам. Следует заметить, что таких в Тюменской таможне единицы. Чтобы свести к минимуму коррупционные проявления среди должностных лиц таможни, особое внимание уделяется разработке практических мер, направленных на их предупреждение. На занятиях по профессиональной учебе проводится разъяснение положений и требований антикоррупционных законов и указов Президента РФ.  
 
В таможне работает Комиссия по соблюдению требований к служебному поведению федеральных государственных служащих и урегулированию конфликта интересов Тюменской таможни и рабочая группа по противодействию коррупционным проявлениям. Каждый руководитель подразделений таможни организует ряд мероприятий по предупредительно-профилактической и воспитательной работе со своими подчиненными. На оперативных совещаниях у начальника таможни руководители отчитываются о проведенной работе. Также на данных совещаниях доводится информация из раздела Происшествия в таможенных органах из сводок об оперативной обстановке на таможенной границе в зоне деятельности Уральского таможенного управления. На таможенные посты и в структурные подразделения направляются обзоры о состоянии работы по поддержанию служебной дисциплины и предупреждению правонарушений, воспитательно-профилактической работы, о судебной практике по преступлениям коррупционной направленности в таможенных органах. Только в 1 полугодии 2010 года кадровой службой таможни было подготовлено 8 таких обзоров, 20 раз доводилась информация о мерах, принимаемых должностными лицами Тюменской таможни по актам прокурорского реагирования. Впервые в этом году кадровые подразделения таможни проанализировали сведения, указанные сотрудниками таможни в справках о доходах, обращая внимание на объем полученных им доходов и трат, понесенных за один и тот же период. При этом внимание обращено было на доходы и расходы, как самого служащего, так и членов его семьи.  
 
Прочно закрепилась в таможне профилактическая работа с начальниками таможенных постов и структурных подразделений, резервом кадров для выдвижения на руководящие должности. На специальных семинарах-совещаниях анализируются причины совершенных в таможенных органах Управления и таможни нарушений таможенного законодательства Российской Федерации, по фактам которых проводились служебные проверки, разрабатываются конкретные мероприятия, направленные на недопущение аналогичных нарушений в дальнейшей работе. Действенной мерой предупреждения коррупционных проявлений остаются общеколлективные мероприятия, проводимые в структурных подразделениях. На таможенные посты, в период проведения собраний трудового коллектива, выезжают курирующие работу постов заместители начальника таможни. На таких собраниях нарушителей дисциплины заслушивает не один начальник, а целый коллектив. Чтобы «не краснеть» на глазах своих сослуживцев, надо стараться работать без ошибок, постоянно повышать свои профессиональные умения и навыки. Одной из действенных мер профилактики коррупции в таможенной среде являются организованные посещения должностными лицами таможни и таможенных постов ФГУ ИЗ-72/1 УФСИН. «Зрелище» не из приятных, да и «дух» там нездоровый. Зато есть над чем задуматься: лучше переживать чужие беды, чем свои.
 
 

   http://www.vch.ru/cgi-bin/guide.cgi?table_code=44&action=show&id=2356 

В условиях становления  цивилизованных рыночных отношений  в нашей стране перед государственными службами стоит задача создания целостной, эффективной и гибкой системы  управления, опирающейся, в первую очередь, на экономические, рыночные инструменты при должном использовании организационных воздействий. Процессы глобализации, развития экономических связей, информатизация важнейших аспектов жизни людей и другие реалии современности приводят к усложнению ориентации не только коммерческих фирм, но и государственных служб, что предполагает, с одной стороны, возрастание роли управления ими, а с другой — качественные изменения во всей структуре и методах управления.
Поэтому проблема эффективного управления является одной из наиболее актуальных и практически значимых проблем в комплексе взаимосвязанных аспектов развития таможенной службы.
Проблематика  темы заключаются в, зачастую, неосознанности того, что именно управленческие процессы взаимодействия руководителя на подчиненных предопределяют успех совместной деятельности таможенного органа. Ведь само по себе управление в системе таможенных органов во многом зависит именно от руководителя, его личных качеств, стиля управления, методов воздействия, организационной структуры, согласно которой осуществляются процессы управления.
Проблема совершенствования  управления организациями являлась предметом исследований многих зарубежных и российских ученых. Теории контроллинга на предприятии посвящены работы зарубежных и отечественных экономистов Э.Майэра, Р.Манна, Х.Фольмута, Е.А..Ананькиной, С.В.Данилочкина, Н.Г. Данил очкиной, В.М.Носова, С.Г.Фалько, А.М.Карминского, А.М.Оленева, А.Г.Примак и других.
Это и обусловило выбор  темы «Взаимоотношения руководителя и подчиненного в таможенных органах».
Объект  исследования: процессы управления в таможенных органах Российской Федерации.
Предмет исследования: управление в системе таможенных органов.
Цель  исследования: поиск наиболее эффективных методов взаимоотношений руководителя и подчиненных в таможенных органах Российской Федерации.
Гипотеза: успех деятельности таможенного органа зависит именно от управленческих способностей, особенностей и стиля управления руководящего состава, которые могут наилучшим образом оказывать влияние на подчиненных.
Задачи:
1.  Рассмотреть сущность и функции управления в таможенных органах.
2.  Определить требования, предъявляемые к управлению в таможенных органах.
3.  Изучить организационные структуры управления в системе таможенных органов, как компонент взаимоотношений руководителя и подчиненного.
4.  Проанализировать личность руководителя таможенного органа и принципы эффективности его управления.
Методы  исследования: сбор, анализ и систематизация научной литературы по выбранной теме.
Методологическую  базу исследования составили идеи об управлении в таможенной системе Дегтярева В. Г., Толкушкина А.В. Коган М.В., Шабановой В.А.
Практическая  значимость заключается в рассмотрении положений эффективного механизма совершенствования управления в таможенных органах, позволяющего таможенной службе выполнять возложенные на нее задачи на более высоком качественном уровне, а так же повышении уровня заинтересованности руководителей органов таможенных служб в данной проблеме.
Структура: данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, каждая из которых содержит по два параграфа, списка использованной литературы и приложений.
Первая глава  рассматривает общие принципы, сущность и функции управления в системе  таможенных органов, а так же требования, к ним предъявляемые.
Во второй главе  анализируется управление, то есть взаимоотношение руководителя и  подчиненных, в рамках одного конкретного  таможенного органа, так же рассматривается  организационная структура, как  один из факторов влияния на взаимодействия руководителя и подчиненных, и сама личность руководителя.
Характеристика  литературы: основным источник для данного исследования послужил журнал «Ученые записки Санкт-Петербургского филиала Российской Таможенной Академии», в котором рассмотрены основные психологические и управленческие аспекты деятельности таможенных органов: личность руководителя таможенного органа, эффективность его управления, особенности управления в системе таможенных органов и многое другое.
управление  таможенный руководитель подчиненный   
 

1. Теоретические основы управления в системе таможенных органов
Современное таможенное дело - это сложная динамическая система, управление которой можно  определить как непрерывный целенаправленный социально-экономический и организационно-технический  процесс, осуществляемый с помощью различных методов. Как совокупность способов гармонизации всего процесса таможенной деятельности они являются взаимосвязанной системой, правильное сочетание элементов которой определяет эффективность внешнеэкономической деятельности РФ.  

1.1 Сущность и функции  управления в таможенных  органах
Статья 1 редакции Таможенного кодекса Российской Федерации 2003 г. определяет, что «общее руководство таможенным делом осуществляет Правительство Российской Федерации».
Применительно к таможенному делу термин «общее руководство» включает в себя выбор стратегии и тактики осуществления таможенного дела, определение его основных направлений, конкретных составных частей, координацию и контроль за их развитием, акцентирование внимания на тех или иных сторонах и участках таможенной деятельности, имеющих значение для экономического Суверенитета и экономической безопасности России.
Таможенные органы составляют единую федеральную централизованную систему и включают федеральный  орган исполнительной власти, уполномоченный в области таможенного дела, региональные таможенные управления; таможни; таможенные посты.
В систему таможенных органов также входят не являющиеся правоохранительными органами учреждения, которые учреждаются для
обеспечения деятельности таможенных органов (приложение 1).
Важным компонентом  управления является сам процесс  управления. Процесс управления - это  деятельность органов и аппаратов  управления, направленная на достижение целей таможенных органов путем  реализации определенных функций с  использованием соответствующих методов и принципов управления.
Процесс управления отличается специфическим содержанием, в котором выделяются: методологический, функциональный, экономический, организационный, социальный и информационный аспекты.
Методологический аспект состоит в том, что процесс управления реализуется по этапам в определенной последовательности: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, принятие управленческого решения.
Цель - это представление  руководителя о том, какой должна быть управляемая система, то есть это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы.
Управленческая  ситуация - это совокупность всех условий (внутренних и внешних, объективных  и субъективных) в конкретной сфере  управления, сложившихся в определенное время и требующих соответствующих действий руководителя.
Проблема - это  основное противоречие между ситуацией  и целью. Разрешение основного противоречия, как правило, ведет за собой разрешение всех остальных противоречий. Формулировка проблемы определяет выработку решения.
Принятие управленческого  решения - это поиск путей разрешения проблемы, а также организационная  работа, связанная с практической реализацией найденного пути.
Функциональный  аспект - это реализация общих функций  управления
в определенной последовательности.
Экономический аспект определяется деятельностью  управляющей системы, связанной  с установлением потребности  в ресурсах управляемой системы  и оценкой их использования.
Организационный аспект заключается в использовании  организационно-распорядительных методов воздействия на управляемую систему в последовательности: регламентирование, нормирование, инструктирование и ответственность.
Социальный аспект определяется участием человека во всех этапах процесса управления, независимо от той или иной степени автоматизации управления, и выражается как последовательность человеческих и человекомашинных операций.
Информационный  аспект состоит в определенной последовательности операций по преобразованию информации в процессе управления (добывание, поиск, сбор, сортировка, первичная обработка и передача информации).
Все множество  операций, присущих процессу управления, можно сгруппировать следующим  образом: операции целеполагания; операции информационной работы; операции аналитической  работы и проектирования вариантов решения; операции выбора варианта действия; операции организационно-практической работы. Распределение операций по этапам управления и названным группам приведено в приложении 2.
Таможенная деятельность находится на стыке внутренней и  внешней политики страны и напрямую связана с выполнением ее важнейших социально-экономических и внешнеэкономических программ и планов. Главной целью управления в системе таможенных органов, то есть целью стратегического управления, является обеспечение государственного регулирования внешнеторговой деятельности.
Достижение этой цели управления реализуется решением соответствующих комплексов задач.
В зависимости  от той роли, которую играет цель в процессе
управления, выделяют несколько типов управления. В  таможенных органах наиболее часто применяются «ситуационное управление», «программное управление» и «целевое управление».
Ситуационное  управление имеет место на всех уровнях  иерархии управления в таможенных органах, так как строится главным образом  по складывающимся ситуациям. В этом типе управления цели не придается большого значения.
Программное управление основано на тщательной разработке заданной программы с расчленением ее по уровням  системы с указанием последовательности ее выполнения.
Этот тип управления наряду с вышеуказанным является часто применяемым в управленческой деятельности таможенных органов.
Наиболее рельефно этот тип управления просматривается  в решении фискально-контрольных  задач по формированию доходной части  федерального бюджета, в развитии региональных таможенных управлений, создании и оборудовании сети автомобильных пунктов пропуска через таможенную границу и других.
В целевом управлении цель играет основополагающую роль и  определяет характер и ход управленческой деятельности.
Содержанием целевого управления является его исключительно высокая аналитичность при определении проблемы управления; предельно строгое и четкое формирование цели управления; структуризация проблемы управления, построение «дерева целей»; строгое согласование «дерева целей» с «деревом задач», достаточно высокая корреляция между «деревом целей», «деревом задач» и организационной структурой управления; каждое звено организационной структуры системы управления должно объединяться с другими звеньями более высокого порядка.
В целевом управлении большую роль играет прогнозирование.
В практике управления его типы нередко применяются  в сочетании. Наиболее эффективным  сочетанием является сочетание программного и целевого типов управления, которое  получило название программно-целевого. Этот тип управления в настоящее время для таможенных органов имеет исключительно важное значение.
Из двух рассматриваемых  компонентов управления - структуры  и процесса - более динамичным является процесс управления, поэтому развитие процесса управления влечет за собой и развитие структуры управления. Изменения в структуре должны осуществляться тогда, когда в существующую структуру процесс управления уже не вкладывается, когда структура создает существенные помехи, становиться тормозом развития управления, а, следовательно, и всей системы управления в целом.
В настоящее  время в таможенной системе наблюдается  совершенствование динамических характеристик  управления, прежде всего, за счет внедрения  автоматизированных систем и информационных технологий управления.
В управлении таможенными  органами функции управления занимают важнейшее место, так как они  раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях и являются отражением распределения обязанностей в сфере управления, требуют определенной очередности и единства действий при их реализации для получения намеченных результатов. Функция управления – это конкретный вид управленческой деятельности, для реализации которого требуются определенные управленческие работы (операции).
Классифицируя функции управления в системе таможенных органов, их можно разделить на общие функции управления, отражающие стадии процесса управления, и специфические (конкретные) функции управления конкретными видами оперативно-служебной деятельности таможенных органов.
Общие функции  управления раскрывают сущность управления, они универсальны, так как характеризуют  процесс управления любым объектом.
К общим функциям управления относятся: анализ и прогнозирование  оперативно-служебной обстановки, планирование, организация, регулирование, учет и контроль.
Для того чтобы  реализовать ту или иную функцию  управления, необходимо выполнить ряд  управленческих работ (операций). При  этом под управленческой работой (операцией) понимается совокупность устойчиво  повторяющихся действий, необходимых для реализации функции управления, но недостаточных для обеспечения управляемости объекта управления.
Реализация каждой конкретно взятой общей функции  управления осуществляется путем выполнения строго определенного количества специфических  только для этой функции управленческих работ.
Анализ и прогнозирование таможенной оперативно-служебной обстановки неразрывно связаны с изучением, познанием и предвидением развития совокупности условий на том или ином участке таможенной деятельности и определением их влияния на результаты таможенного дела, а также в целях принятия обоснованных решений и составления планов.
Планирование - это основная функция управления, посредством которой в таможенных органах вырабатываются организационные начала предстоящей деятельности. С помощью планирования определяются цели и направления движения системы, разрабатываются методы, с помощью которых реализуются существующие проблемы, определяется темп развития системы. Субъект управления намечает план будущих действий исполнителей, обосновывает пути, способы, средства и сроки достижения поставленных в плане задач.
Организационное планирование осуществляется на всех уровнях
управления: стратегическом (ФТС России); оперативном (РТУ); тактическом (таможни, таможенные посты).
Под организацией понимается основная функция управления, посредством реализации которой  и создаются условия для выполнения разработанных в процессе планирования планов.
Сущность этой функции состоит в создании системы  сил и средств, установлении необходимых  связей и отношений между исполнителями, в определении рациональных форм и методов их деятельности.
В процессе реализации данной функции субъектом управления создаются условия, необходимые для успешного проведения в жизнь принятых решений, в том числе утвержденных планов.
Функция управления «организация» в таможенных органах  реализуется посредством выполнения таких управленческих работ (операций) как постановка задач по выполнению решений и разработанных планов; организация взаимодействия; подготовка исполнителей, включающая их обучение, а также проведение других мероприятий по всестороннему обеспечению выполнения планов.
Под регулированием следует понимать основную функцию управления, посредством которой возрастает эффективность деятельности подчиненных или устраняются отклонения от параметров, заданных при планировании.
Регулирование осуществляется на основании результатов  обратной связи. Оно может реализовываться путем поддержания взаимодействия, координации, перераспределения усилий, а также мотивацией и стимулированием отдельных сотрудников и коллективов.
Реализация функции  управления «регулирование» включает исполнение таких управленческих работ (операций) как анализ результатов контроля; принятие решения на регулирование; доведение решений в виде
задач до исполнителей; организация регулирования; проведение регулирования; проверка действенности  регулирования.
Сущность функции учета состоит в накоплении, систематизации и первичной обработке информации о текущем состоянии управляемой системы, направлении и темпах ее движения, о достигнутых результатах и переменных проблемах.
Для того чтобы  определить правильно ли выполняются планы, каковы условия и результаты их выполнения, существует контроль.
Контроль - это  основная функция управления, посредством  реализации которой осуществляется наблюдение за процессом функционирования единой системы таможенных органов, сбор данных о ходе, условиях, состоянии и результатах деятельности подчиненных в тот или иной момент времени.
Контроль за реализацией принятых решений направлен  на выявление соответствия таможенной деятельности поставленным задачам, своевременное  внесение в зависимости от изменений обстановки необходимых коррективов в ранее принятые решения и утвержденные планы.
Главной задачей  контроля является выявление отклонений от параметров, заданных при планировании, и вскрытие причин, их порождающих, а также положительных моментов, дальнейшее развитие которых может послужить существенному повышению эффективности всей деятельности таможенного органа.
Конкретные задачи и методы контроля производны от оперативно-служебной  обстановки.
Контроль ведется  в двух направлениях: с одной стороны, начальник таможенного органа контролирует работу своих заместителей и непосредственно подчиненных начальников отделов, таможенных постов и других структурных подразделений, а с другой - совместно с ними по единому плану проверяет деятельность структурных подразделений.
Для реализации функции «контроль» требуется выполнить  такие управленческие работы как  определение объектов, сроков, методов  контроля; определение исполнителей контроля и их подготовка; подготовка объекта контроля; осуществление  контроля; обработка данных контроля и их реализация. Контроль необходим не только при рассмотрении результатов исполнения управленческих решений, но и для анализа и оценки управления в целом.
Все эти функции  управления находятся в неразрывной  связи друг с другом и представляют собой единое целое.
Таким образом, управление в таможенных органах - это  комплексная, конкретная, практическая деятельность по сознательной организации  всей оперативно-служебной деятельности, на всех ее этапах и стадиях, в пространстве и времени.
К специфическим (конкретным) функциям управления в  таможенных органах относятся следующие  функции:
1.  Функция управления таможенной деятельностью (управление таможенным оформлением и таможенным контролем, правоохранительной деятельностью, экономической деятельностью, деятельностью по правовому регулированию и научно-техническому развитию).
2.  Функция управления финансово-экономической деятельностью (управление финансовой деятельностью и управление бухгалтерской деятельностью).
3.  Функция управления социальной деятельностью (управление кадровой, трудовой и психолого-педагогической деятельностью, а также социальным обеспечением).
4.  Функция управления административно-хозяйственной деятельностью (управление административной деятельностью; управление развитием таможенной инфраструктуры и капитальным строительством; управление всесторонним материально-техническим обеспечением).  
 

1.2 Требования, предъявляемые  к управлению в  таможенных органах
Системы управления в таможенных органах имеют своей  главной целью достижение единодействия всех сотрудников таможенных органов. Система должна работать в одном направлении и обеспечивать решение поставленных перед ней задач. Для этого требуется четкое управление внутри нее.
Управление –  это непрерывный информационный процесс воздействия на сотрудников таможенных органов, обеспечивающий их целенаправленное поведение при изменяющихся внешних и внутренних условиях, путем принятия и реализации управленческих решений.
Управление в  таможенных органах опирается как  на объективные экономические законы и законы управления, так и на формирующуюся на их основе единую систему интересов всех участников оперативно-служебной деятельности: общественных, коллективных и личных. Важной особенностью управления является то, что оно играет созидательную роль, повышая эффективность таможенной деятельности.
Законы управления отражают общие, существенные и необходимые  связи между элементами и подсистемами системы управления, происходящими  в ней процессами и внешней  средой. Они объективны и не зависят от сознания и воли людей. Знание законов управления позволяет учитывать их требования при создании систем управления и при организации их функционирования.
К ним относятся:
1.  Закон единства системы управления.
2.  Закон пропорциональности.
3.  Закон оптимального соотношения централизации функций управления.
4.  Закон соотносительности управляющей и управляемой систем.
Действие закона единства системы управления проявляется: в неразрывной цепи отношений  управления от высших органов системы  государственного управления до низших ее звеньев; в непрерывности, ритмичности, согласованности всех стадий, операций и этапов процесса управления; в единстве управления всеми составными частями глобальных целей и интересов людей; в единстве функций и методов управления; в единстве требований к сотрудникам аппарата управления.
Закон пропорциональности профессиональной деятельности и управления определяет, что важнейшей задачей  управления является обеспечение оптимального пропорционального функционирования управляющей и управляемой систем, организация непрерывного сопряжения составных частей системы. Пропорциональность измеряется тем, насколько полно и четко будет обеспечена управлением основная деятельность системы – таможенное оформление и таможенный контроль, осуществление других функций, чтобы она могла с минимально возможными затратами дать необходимый эффект.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.