На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Конкурентные стратегии малого бизнеса

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание

Введение

       Актуальность  данной работы обусловлена тем, что  несмотря на определенные успехи, достигнутые в развитии малого предпринимательства в современной России, этот важнейший сектор экономики пока не оказывает существенного влияний на социальное и экономическое развитие общества.
       Это связано, в первую очередь, с тем, что отраслевая направленность малых  предприятий, свидетельствующая об их включенности в воспроизводственный процесс страны, степени влияния на темпы роста и динамику структурных сдвигов, участия в решении социальных проблем общества, неадекватна тем задачам, которые стоят перед экономикой страны.
       Существует общность интересов государства и цивилизованных предпринимателей, которая заключается в создании высокоэффективной экономики, в политической и социальной стабильности общества, в укреплении позиций России в мировой экономике.
       Объективной предпосылкой гармонизации интересов должно стать взаимовыгодное сотрудничество государства и предпринимателей.
       Государство нуждается в высокоразвитом цивилизованном производственном предпринимательстве, способном обеспечить процветание России и укрепить государство, а предприниматели нуждаются в сильном государстве, способном создать благоприятную макросреду для эффективного функционирования предпринимательских структур и наиболее полной реализации предпринимательских способностей; защитить свободу предпринимательской деятельности, в том числе и на мировом рынке.
       Рассматриваемая проблема относится к числу организационно-управленческих задач в сфере экономики.
       Поэтому пути и формы ее решения необходимо искать в области управления экономикой.
       Формирование рыночной экономики в России сопровождается радикальными изменениями в хозяйственной деятельности предприятий.
       Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, усиление конкуренции заставляют, в конечном счете, хозяйствующие субъекты по-новому смотреть на комплекс вопросов, связанных с формированием и развитием стратегий их деятельности.
       Целью данной курсовой работы является изучение особенностей конкурентных стратегий  малого бизнеса.
       Исходя  из поставленной цели в данной курсовой работе предполагается решить следующие задачи:
       1. Изучить методологию формирования и развития конкурентных стратегий малого бизнеса.
       2. Проанализировать клиентоориентированые и маркетинговые конкурентные стратегии малого бизнеса.
       3.  Рассмотреть конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса за 2005 – 2007 гг.. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Конкурентные стратегии  малого бизнеса:  методология формирования  и развития

1.1. Классификация конкурентных  стратегия малого  бизнеса

       Классификации стратегий очень многочисленны.
       Систематизация  научного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменною управления.
       С точки зрения обоснования и развития конкурентных стратегий организации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. Ансоффом.
       Корпоративная стратегия является общим планом управления, распространяется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании.
       Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы.
       Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования).
       Большинство исследователей  придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельно: о подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.
       Все перечисленные виды стратегий взаимосвязаны, важнейшим условием успешного функционирования предприятий на рынке является обоснование и реализация стратегий на каждом уровне управления.
       Вместе  с тем следует отметить, что  одними из наименее изученных в теории и практике стратегического управления вопросов, являются тс, которые связаны  с обоснованием и реализацией конкурентных, или деловых стратегий. В условиях возрастания конкуренции практический интерес со стороны коммерческих организаций к данным стратегиям усиливается, таким образом, следует признать, что в настоящее время проблемы, связанные с разработкой и реализацией конкурентных стратегий, являются актуальными.
       С учетом сказанного нами была сформирована классификационная модель конкурентных стратегий организаций, определены особенности процесса разработки и реализации конкурентных стратегий.
       Один  из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса.
       Данный  подход разработан М. Портером.
       Исследователь выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использования организационных и производственных «ноу-хау».
       Второй  базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциация продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет сабой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером. Эта стратегия может основываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка.
       Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только на одной базовой конкурентной стратегии.
       М. Портер указывает, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.
       В конкурентной борьбе с крупными фирмами  мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет следующие стратегии малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):
       1)  деятельность в сферах, традиционно  обслуживаемых только малым бизнесом;
       2)  стратегию копирования;
       3)  стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);
       4) стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции cy6поставщика несложных деталей или полуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));
       5) стратегию использования преимуществ  крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).

1.2. Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий

       Говоря  о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отмстить, что в целом он соответствует  базовому и включает следующие этапы:
       анализ  внешней окружающей среды;
       исследование  внутренней среды;
       определение стратегической конкурентной цели и  постановку задач;
       анализ  стратегических альтернатив и выбор  стратегии;
       реализацию  стратегических решений.
       Каждый  этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки и реализации стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии по каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.
       Всякая  производственная система функционирует  в сильно дифференцированной среде. Анализ окружения (среды) фирмы представляет собой процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей.
       В данном случае организационное окружение  представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут способствовать достижению поставленных целей и задач.
       Анализ  организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой  современные организации открыты  и активно взаимодействуют со своим окружением. Несмотря на существующие различия методик и процедур анализа среды (окружения) фирмы, цель проведения анализа одна: обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренние импульсы для достижения целей организации.
       С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий предприятий важнейшим фактором oпepaтивной среды следует считать конкуренцию в отрасли, соответственно возникает необходимость в проведении отраслевого анализа.
       Целью такого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такое исследование позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить характерные для нее возможности и существующие угрозы, выявить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом результатов оценки разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.
       Исследование  рынка является одной из важнейших  элементов анализа отрасли, разработка и реализация конкурентных стратегий  предприятий предполагает обязательное проведение конъюнктурного анализа рынка, а также диагностики конкурентной среды рынка.
       Главная проблема при анализе конкурентов  связана со сложностью выделения объекта исследования, так как проводить наблюдения за всеми конкурентами, особенно если их численность очень велика, практически невозможно. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов посредством проведения их сегментации позволяет сделать процесс анализа конкурентов более управляемым.
       Под стратегической группой конкурентов следует понимать определенную совокупность конкурирующих фирм, действующих в одной стратегической зоне хозяйствования и имеющих определенные общие признаки. Такими признаками могут быть: схожие стратегии конкурентов, а также схожие товары, каналы сбыта, цены, одинаковый конкурентный статус и т.д. Установление стратегической группы конкурентов сводится к определению отличий между ними.
       Одним из важнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментации конкурентов и соответственно выделение их стратегических групп, на наш взгляд, является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.
       По  результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться в качестве ее сильных (слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается их важность, устанавливается, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.
       Важность  и необходимость проведения внутреннего  анализа определяются изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления. Сегодня, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен являться одним из важнейших этапов разработки стратегии предприятия.
       Такая логика планирования «от ресурсов - к стратегии» наиболее адекватна  условиям деятельности российских предприятий.
       Формирование  и развитие конкурентных стратегий  предполагает выделение отдельных стратегических зон хозяйствования (бизнес-единиц), что существенно усложняет задачу анализа внутренней среды предприятия, так как методика проведения внутреннего анализа таких объектов (отдельных стратегических зон хозяйствования) в практике российских предприятий разработана не в полной мере. Вместе с тем вопросы развития и формирования конкурентных стратегий организации должны решаться обязательно с учетом результатов анализа внутренней среды предприятия в целом.
       Таким образом, возникает необходимость в разработке методологии обоснованного анализа внутренней среды организации с позиции формирования и развития конкурентных стратегий.
       Аналогично  методологии проведения анализа и оценки внешней среды организации мы предлагаем выделять две составляющие внутренней среды предприятия: макровнутреннюю среду (при этом исследуется внутренняя среда всего предприятия), а также микровнутреннюю среду (исследуется внутренняя среда только по конкретной стратегической зоне хозяйствования).
       С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий анализ макровнутренней среды предприятия представляет, в сущности, исследование имеющихся у предприятий ресурсов и эффективности их использования для выбора наиболее оптимального конкурентною развития предприятия, таким образом, одним из условий проведения данного анализа является сравнение ресурсов предприятия и эффективности их использования с другими организациями данной отрасли и региона.
         С учетом сказанного мы считаем, что анализ макровнутренней среды предприятия можно считать анализом конкурентоспособности организации, понимая под конкурентоспособностью данного объекта, во-первых, возможность и динамику приспособления его к условиям рыночной конкуренции, во-вторых, способность конкурировать с аналогичными объектами изданном рынке.
       На  основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:
       область экономической стратегии хозяйствующих  субъектов исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;
       разнообразие  стратегии велико, при этом существуют два основных подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при  котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающейся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;
       конкурентная  стратегия представляет собой деловую  стратегию предприятия, она разрабатывается  на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;
       процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное  значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализован с использованием методики «PEST-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;
       процесс реализации стратегии является сложным  управленческим процессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ конкурентных стратегий малого бизнеса

2.1. Клиентоориентировваные  стратегии малого  бизнеса

       Большинство современных компаний функционируют  в виде де централизованных бизнес-единиц и команд, которые намного больше приближены к потребителю, чем персонал всей компании.
       Специалистами этих подразделений установлено, что  конкурентоспособность повышается в основном за счет нематериальных активов, а именно знаний и способностей ее сотрудников, сложившейся корпоративной культурой, а не столько инвестициями в материальные активы и доступу к капиталу.
         Тем самым, осуществление стратегии требует, чтобы усилии всех бизнес-единиц, вспомогательных подразделений, в том числе сервисного сопровождения и гарантийного обслуживания, и отдельных их сотрудников были сонаправлены и тесно взаимосвязаны.
       С быстрыми изменениями в технологии, конкурент ной среде и условиях функционирования компании, формулировка и осуществление стратегии должны стать непрерывными и всеобъемлющими процессами.
       Компаниям сегодня требуется специальным  язык для интерпретации стратегии, процессов и систем, которые помогают им ее реализовывать и получать обратную связь в процессе се реализации. Успех достижим лишь тогда, когда осуществление стратегии становится ежедневной задаче» каждого ее сотрудника, а сама компания в своей деятельности придерживается следующих принципов.
       Скорость, с которой осуществление новых  стратегий принесло результаты ведущим мировым лидерам, указывает на то, что успехи компаний не были связаны ни с началом выпуска принципиально нового вида товара или оказанием нового вида услуги, ни с осуществлением крупномасштабных капиталовложений, ни даже с развитием новых нематериальных или "интеллектуальных" активов. Компании, конечно же, занимались разработкой новых товаров или услуг и инвестированием как в материальные, так и в нематериальные активы. Но они не смогли бы извлечь столь масштабную прибыль от этих инвестиций в течение двух ближайших лет. Чтобы достичь вышеописанных результатов, они должны были, прежде всего, сосредоточиться на более полном использовании ресурсов и активов, материальных и нематериальных, которые уже имелись у них.
       Сонаправленность  усилий всех подразделении на реализацию рыночной стратегии
       Достижение  эффекта синергии — это самая  главная цель осуществления реформирования организационного проекта. Компании состоят из многочисленных подразделений, бизнес-единиц, каждая из которых имеет свою собственную стратегию. Чтобы итог деятельности компании в целом был чем-то большим, чем просто сумма результатов деятельности ее подразделений, индивидуальные стратегии должны быть связны между собой и стать единым целым.
       Задача  эта, однако, труднодостижима, компании традиционно разбиваются на полразделения с учетом их функциональной специализации, например, производственное подразделение, финансовый, маркетинговый, продаж, разработки новых товаров/услуг, информационных технологий и материального обеспечения отделы. В каждом подразделении преобладает своя собственная сфера знаний, своя корпоративизм культура, свой язык общения. Отсюда возникают проблемы с коммуникациями между ними, отсутствием ясного понимания роли и задач каждого из них в реализации рыночном стратегии компании.
       Некоторые исследователи сомневаются в целесообразности разъяснения стратегии каждому сотруднику компании, опасаясь, что ценная информация может просочиться к конкурентам. В ответ ни этот скепсис Б. Бэйкер, исполнительный вице-президент компании "Mobil", заявил: "Осведомленность и нашей стратегии не принесет нашим конкурентам ничего хорошего, если они будут не в состоянии ее осуществить. С другой стороны, у нас нет шансов осуществить стратегию, если паши сотрудники о пей не осведомлены. Мы вынуждены пойти на этот риск".
       При этом сотрудники должны быть осведомлены потом, что такое сегментация потребительского рынка, маржинальная прибыль и маркетинг взаимоотношений с Потребителями. Все это необходимо делать, чтобы осуществление стратегии действительно стало ежедневной задачей каждого сотрудника, потому как каждый помял ее и был заинтересован в ее реализации.
       Для большинства компаний в основе осуществлении  процесса управления лежит бюджет и  бизнес-план Ежемесячное заседание  совета директоров традиционно посвящено сопоставлению плановых и фактических показателей деятельности компании, анализу изменения производительности по отношению к прошлым результатам и поиску путей устранения этих расхождений. Ничего косного в этом подходе нет. Тактический менеджмент необходим.
       Но, увы, большинство компаний только этим и ограничиваются. Не проводится никаких собраний, на которых менеджеры обсуждали бы стратегию. Так по данным зарубежных исследований, 85 процентов команд управленцев мировых лидеров, тратят на обсуждение стратегии менее чем по часу в месяц. Не удивительно, что компании, в которых собрании по обсуждению стратегических планов даже не внесены в общеорганизационный календарь или повестку дня подразделений, оказываются не в состоянии осуществить эти стратегии. В тех же из них, кто ориентирован на стратегию, подход к этой проблеме совсем иной и тогда им удается достичь потрясающих результатов.
       Одним из методов такого управления стратегией, назовем его "процессом двойной  петли", является объединение управлении тактикой (бюджет компании, ее подразделений и ежемесячная отчетность) и управления стратегией в единый постоянный и непрерывный процесс. В подходах к ее реализации остановимся на трех основополагающих моментах.
       Во-первых компания должна связывать стратегию с процессом бюджетного планирования и постоянно анализировать, насколько предложения сотрудников влияют или могли бы повлиять, если они были почему-то отвергнуты, на улучшение общих показателей работы.
       Во-вторых, компания проводит регулярные совещания управленцев всех уровней с целью поиска путей повышении эффективности реализации стратегии. Главное, чего необходимо добиваться организацией и проведением таких совещаний, должно стать вовлечение управленцев в процесс управлении, формирование у них чувства сопричастности и большей моральной удовлетворенности от выполняемой работы.
       Система информационной обратной связи для  решения этой задачи имеет приоритетное значение.
       Реализация  новой стратегии неизбежно повлечет за собой изменение подходов к  работе всех без исключения структур компании. В данном контексте особое место уделяется командной работе управленцев в координации происходящих процессов. Но при этом следует понимать, что если высшее руководство не возьмет на себя функции лидера, то никаких изменений не произойдет, стратегия не будет осуществлена и возможность для достижении выдающихся результатов будет окончательно упущена.
       Как только усилия всех работников компании мобилизованы, основное внимание должно быть уделено проблеме ее управляемости  с акцентом на стремительный командный подход, к борьбе с непредсказуемым характером протекании процесса перехода к новой модели взаимоотношений между подразделениями. Наконец, через какое-то время, появляется новая система управления — стратегический менеджмент, которая и превращает вновь обретенные корпоративные ценности и появившиеся структурные изменения в новую систему управления, При этом некоторые стадии процесса перемен могут протекать на протяжении двух или даже трех лет.
       На  первой стадии мобилизации всем должно стать ясно, почему необходимы перемены и почему внутренние силы компании должны быть "разморожены".
       И это должно начинаться с первых трех шагов руководства:
       1. Установление духа безотлагательности;
       2. Создание руководящего сотрудничества;
       3. Разработка стратегии и подходов к ее осуществлению.
       Руководители  компаний, достигших отличных результатов, следовали этим инструкциям.

2.2. Маркетинговые стратегии  предприятий малого  бизнеса

2.2.1. Изучение рынка  и позиционирование  товара на нем

       Основные  виды стратегий по разработке новых товаров/услуг сводятся к проведению работ в следующих направлениях:
       разработки  принципиально новых товаров/услуг, отличающихся от аналогов у конкурентов  существенной новизной, защищенной патентами;
       разработки  товаров/услуг с улучшенными характеристиками относительно ранее выпускаемых;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.