На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление персоналом в США, Японии и Европе

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 30.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):






Курсовая  работа по дисциплине: «Управление  персоналом»
Тема: «Управление персоналом в  США, Японии и Европе»
 
Проверила работу: Мариночкина Альфия  Шагадатовна
 
Выполнила работу:  студентка 3  (третьего)  курса УТИЭП отделения «Менеджмент»  Орлова Екатерина
2011год
 




МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ  РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН
 


СОДЕРЖАНИЕ:
Введение……………………………………………………………..3-4стр
 
Глава 1.Системы  управления  персоналом в США…………...5-8стр
      Система отбора……………………………………………….9-10стр
      Система оплаты стимулирования........................................11-12стр
      Система подготовки  и повышения квалификации…….13-14стр
 
Глава 2. Японский стиль управления персоналом…………….15-21стр
2.1. Особенности  оплаты труд……………………………………..22-23стр
2.2. Стимулирование  трудовых усилий…………………………..24-26стр
2.3. Профессиональная  переподготовка  кадров………………..27-28стр
2.4. Использование  японских  методов управления…………....29-31стр
 
Глава 3. Европейская  модель управления персоналом……….32-33стр
3.1. Системы мотивации  персонала………………………………34-36стр
 
Заключение…………………………………………………………..37стр
Список  используемой  литературы………………………………38стр
 


ВВЕДЕНИЕ
 
Родоначальниками  концепции  менеджмента как специализированного  вида деятельности являются американцы.  Именно они создали образ менеджера  как профессионала,  обладающего специальным образованием (зачастую в дополнение к инженерному,  юридическому,  экономическому и т.п.), вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ бизнеса, десятков
тысяч консультативных фирм,  разветвленных информационных сетей  общего пользования, разнообразнейших  научных  исследований  и публикаций в области управления, диверсифицированных деловых услуг. В практике менеджмента различают три системы управления: американская,
японская, европейская. В различных компаниях США вне зависимости от сферы их деятельности существует
формализованная структура  управления предприятием, основанная на строгом подчинении младшего старшему по должности. Система управления в американской фирме делает упор на узкую специализацию персонала и опирается на индивидуальную инициативу и предприимчивость, способность работника
действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры. Решения принимаются самостоятельно, и ответственность за эти решения несет конкретный работник. Стиль американской системы управления отличается от японской и тем, что фирма не проявляет такой заботы о сотруднике, как в Японии; не
наблюдается здесь и большой  зависимости работника от фирмы: любой работник может быть принят на фирму на короткий срок, может быть наказан или уволен за допущенные им ошибки, просчеты или принятые  неверные решения.
Однако в  80-е годы даже американцы вдруг усомнились в правильности своего пути, начали обвинять школы бизнеса  в  неправильной ориентации менеджеров, отрыве от жизни, неоправданном увлечении "наукой управления".  Ведь  японцы - пожалуй,  самая учащаяся и способная к обучению нация - так и не пришла к
идее формирования профессиональных управляющих. У них в стране всего  три школы бизнеса,  а руководителей они готовят прежде всего посредством опыта, целенаправленно проводя  их  через  цепочку смен должностей  в  разных подразделениях  фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих
отношений, постепенно  культивируя  в них качества, необходимые руководителю.
Японская система управления - это система, в которой успех  фирмы связывается с гармонией человеческих отношений внутри фирмы. Рабочая сила в Японии имеет самый высокий уровень образования в капиталистическом мире. Японский монополистический капитал умело использует современные формы организации труда и в то же время эксплуатирует национальные традиции и особенности
рабочей силы. Японская система управления включает в себя: инновационность, постоянное обновление производственных фондов,  выпуск продукции высокого качества, ориентация на конкурентность с другими фирмами, централизм и  мягкость организационной деятельности фирмы. Управленческие решения внутри
фирмы принимаются ее работниками  коллективно, на основе единогласия. Выработка решений идет снизу вверх. В корпорации проводится множество  обсуждений того или иного вопроса. Принятие решения остается в руках управляющих, но у рабочих и служащих остается впечатление о сопричастности к
выработке политики компании. Ответственность за принятое решение  также несет весь коллектив: если прибыль фирмы по каким-то причинам становится меньше, чем была раньше, то заработная плата работников сокращается, начиная с руководства - сверху вниз, тогда как например, рациональные предложения
определенного работника  обязательно поощряются материально  или в социальном
плане.
     Таким образом,  основными принципами японского  стиля управления являются:
- эффективное действие  человеческого фактора, зависимость  работника от корпорации, социальные гарантии;
- приоритет коллективизма,  равенство независимо от должности;
- баланс влияния на  принятие решений интересов управляющего  персонала, работников и инвесторов;
- нестандартная гибкая  структура управления, различная  в каждой отдельно взятой фирме: не существует жесткой, строго формализованной иерархии управления, как, например, в США;
- неформальная организация  контроля: коллективная ответственность  за качество
продукции.1
В Японии рабочие и служащие вовлечены в процесс контроля над качеством продукции корпорации. Корпорация исходит из того, что значительно дешевле устранить брак на рабочем месте, чем выбраковать готовую продукцию, то есть существует направленность на предотвращение дефектов, а не на обнаружение их путем контроля. Для Японии характерен контроль качества технологических процессов,
что явно превалирует над  контролем качества продукции. Велика роль ответственности за качество непосредственного исполнителя, однако эта ответственность обычно не влечет за собой материальное наказание исполнителя за брак - ответственность будет нести весь коллектив. Каждый на своем рабочем
месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции - твой потребитель.
 

Глава 1. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В США
Работа по управлению человеческими  ресурсами в США опирается  на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру. 
Как правило, стратегия работы по управлению ЧР, формирование систем управления персоналом осуществляются высшим руководством корпораций. Функция управления людьми является одной из самых централизованных в американских компаниях, степень ее централизации уступает только финансовой.
Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы персонала фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме2.
Традиционно в США службы управления персонал представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит — вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами. В реальной практике управления работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляется прежде всего с управленческим персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами которые в совокупности образуют по американской классификации категорию административного персонала.3
Системы управления кадрами  руководителей и специалистов, как  правило, обособляются в организационном  отношении. В штаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленческим персоналом различных уровней, работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими, рабочими, техниками задачи управления решаются заводскими службами и структурно выделяются отдельно. Несмотря на организационную общность в деятельности службы управления человеческими ресурсами можно выделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференцированы не только размеры материального вознаграждения. Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы — председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.    Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.
Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям  и профессиональным навыкам. 
Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением.4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1. Система отбора персонала
 
 Кадровая политика  в фирмах США  обычно  строится  на  более  или  менее одинаковых принципах по следующим направлениям
 Американские  фирмы, использующие традиционные  принципы  отбора  кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным  знаниям и профессиональным навыкам.
     Общими  критериями по подбору кадров  являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
     Руководящие  кадры в фирме назначаются.
     В   американских  фирмах  делается  ориентация  на  узкую  специализацию
менеджеров, так  же как и инженеров и ученых. Американские  специалисты,  как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их  по иерархии управления  происходит  только  по  вертикали,  что  означает,  что финансист будет делать карьеру  только  в  этой  области.  Это  ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что  обусловливает  текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
     В  американских фирмах при  приеме  на  работу  потенциальные   кандидаты
проходят тестирование  для  выявления  профессиональной  подготовки.  Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма  работников. После приема на работу проводится  процедура  введения  в  должность,  когда работника знакомят  с  его  обязанностями  в  соответствии  с  инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью  фирмы в целом и ее организационной культурой.
     В   большинстве  американских  фирм   прием   на   работу   предполагает
прохождение следующих  этапов: знакомство работника с описанием  предлагаемых рабочих функций, прав  и  ответственности,  которые  он  будет  иметь.  Если конкретная работа, на которую принимается работник, не  включена  в  годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии  с  которым  предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения  в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того,  как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел  кадров помогает  руководителю  подразделения,  где  объявлена  вакансия,  подобрать кандидатуры   работников.   Обычно   он   подготавливает   короткий   список кандидатов, которые подходят по своей квалификации  к  данной  должности.  В некоторых фирмах обязательным  считается  включение  в  список  кандидатов работников других подразделений своей фирмы.  Набор  кандидатов  со  стороны осуществляется  через  рекламу,  личные  связи,  профессиональные  фирмы  по найму, имеющие электронные базы  данных.  Кандидаты,  включенные  в  список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими  руководителями  (на
два-три  уровня  вверх),  коллегами  и  при  необходимости  с  подчиненными.
Результаты интервью обобщаются и дополняются  рекомендациями.  Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.
     В  американских фирмах увольнение  персонала, включая менеджеров,  всегда
сопровождается  длительной серией  оценочных  и  воспитательных  приемов,  за исключением  экстремальных  ситуаций  (воровство,  мошенничество,  очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или  два раза в год. Результаты  проведенной  оценки  обсуждаются  работником  и  его начальником  и  подписываются  обеими  сторонами.  Они   содержат   перечень недостатков в работе  и  путей  их  ликвидации,  а  в  случае  необходимости предупреждение об  увольнении  или  о  том,  что  дальнейшее  пребывание  на должности зависит от улучшения работы.
     Окончательное  решение об увольнении работника  принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый  является членом  профсоюза,  то  причины  увольнения  обсуждаются  с  представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением.  Работник  в  любом  случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком  уровне  5руководства или через суд. В некоторых  фирмах  имеются  комиссии  по  трудовым  спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением.  В  состав  таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2. Система оплаты и стимулирования труда
В США система  оплаты труда предусматривает следующее:
. рабочие получают  повременную  оплату,  что   связано  с  высоким  уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;
. минимальная оплата  труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;
. при определении  среднего уровня оплаты фирмы  следят, чтобы  она  не  была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;
.  абсолютные  размеры  заработка  зависят   от  квалификации  работника   и стоимости проживания в данной местности;
. повышение заработка  обычно производится ежегодно  для всех работников, чья работа  оценивается  положительно.   Аттестация   работников   проводится ежегодно.  Оценку  работы  делает  руководитель   на   основе   сведений, представляемых непосредственным начальником;
. размеры заработков  инженерно-технических  работников  и  руководства  не оглашаются. Они устанавливаются на  основе  индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;
. премии выплачиваются  обычно только высшему руководству   фирмы.  Поощрение   осуществляется  путем  материального  стимулирования  и  продвижения   по ступеням  иерархии.  Продвижение  по  службе  непосредственно  связано  с повышением квалификации через систему обучения.
     В   большинстве  американских  фирм  системы  оплаты  труда   отличаются негибкостью,  не  обладают  достаточным  мотивационным  эффектом   и   слабо  стимулируют повышение производительности труда.
     Система  оплаты труда в США построена  таким образом,  что  фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается.
     Основные  виды дополнительной оплаты труда  в США:
. премии управленческому  персоналу;
. компенсационные  выплаты при выходе в отставку;
. специальные премии  менеджерам вне зависимости от  их успехов;
. при неизменной  величине базового оклада  премии,  зависящие  от  величины  прибыли;
. доплаты за  повышение квалификации и стаж  работы;
. оплата без  почасовых ставок;
. продажа работникам  акций компаний и др.
     Премии  руководства фирмы зависят от  того,  как  измеряются  финансовые результаты  деятельности  фирмы.   Обычно   это   достижение   краткосрочных (квартальных или годовых)  результатов,  не  учитывающих всех   факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.
     Успех   руководителя  обычно  оценивается   с  точки  зрения   финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.
     По  некоторым оценкам, в 30% американских  корпораций, входящих в  первую
тысячу крупнейших фирм США,  установлены  специальные  привилегии  в  оплате труда работников высшего уровня управления.
     Считается,  что высший управленческий персонал  в США  имеет  значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам.  Если соотношение  между  заработной  платой  президента  и   неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1),  то  в
Японии - 8:1.
     Гибкие  системы оплаты труда основаны  на участии работников  в   прибылях фирмы или в распределении доходов.
     В  США используются различные программы  участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда  менеджеров;  для разовых премиальных выплат по  итогам  года,  величина  которых  зависит  от объема полученной фирмой прибыли.
     Система   распределения  доходов  предполагает  создание   определенного механизма распределения  дополнительных  доходов,  получаемых  в  результате роста производительности труда в том подразделении, где  работник  трудится.
При этой системе  премиальные выплаты зависят  от  производительности  труда,качества   продукции,   экономии   материалов,   удовлетворения   требований потребителей, надежности работы.
     Премиальные  выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит  от результатов деятельности конкретного подразделения, в  котором  он  работает (завод, производственное  отделение,  цех).  При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной  премии  у  каждого работника. Это не просто новая  система  оплаты  труда,  а  новый  подход  к повышению    эффективности    работы    каждого     работника,     повышению производительности  труда,  качества   продукции   и   сокращению   издержек производства.
     Крупные  американские фирмы, перешедшие  на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы  или  производственного отделения - систему  участия  в  прибылях;  на  уровне  заводов,  отделов  – систему распределения доходов.
     Практика  показывает,  что  использование   гибких   систем   позволяет
значительно повысить  уровень  оплаты  труда  при  одновременном  увеличении производительности труда и прибыльности производства.  Это  новый  подход  к формированию системы оплаты труда. Он  включает  также  элементы  морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую  деятельность, новые  положения  о   разделении   ответственности,   стабильности   состава работников фирмы и текучести кадров и др.6
 
1.3. Система подготовки и повышения квалификации персонала
 
     В  современных условиях подготовке  и  переподготовке  кадров  менеджеров придается важное значение  как на  официальном уровне,  так и на  уровне отдельных фирм. Каждая компания практически имеет свою  собственную  систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку  ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.
     Данная  черта американского стиля управления  находит выражение в системе подготовки  и  повышения  квалификации  персонала,  развитии  ее   обучающих технологий. В    эту   систему    входят   четыре    вида     организаций  –  школы     управления    (школы бизнеса);       факультеты   и отделения  в высших  учебных  заведениях;  профессиональные   общества;   консультативные
фирмы.
     Главная    задача     всех    форм    и    видов     подготовки и  повышения
квалификации - это  «сделать знания производительными».
 
Школы  управления  (школы  бизнеса)  занимаются   вопросами   подготовки   и
повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным  направлениям. В  настоящее  время  насчитывается  свыше   трехсот   школ   бизнеса,   школ администрации  и  экономики,  школ  промышленного  управления,   в   которых используется  двух-  и четырехгодичное обучение,  имеются доктурантура  и краткосрочные курсы совершенствования.
 
Старейшей школой управления в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, основанная  в  1881  году  Джозефом  Уортоном,  финансистом и промышленником  из  Филадельфии.  Школа  начала  подготовку  специалистов  в области  финансов  и  коммерции.  С  1921  года   выпускникам   этой   школы присваивается  степень  МВА   (магистра   делового   администрирования).   В настоящее  время   на   факультетах   финансов,   маркетинга,   менеджмента, бухгалтерского учета и  отчетности,  многонациональных  корпораций,  наук  о решениях и других обучается около пяти тысяч человек.
 
Факультеты  и  отделения  в  высших  учебных  заведениях.  США  были  первой
страной,  в  которой  началось  обучение  руководителей  в  системе  высшего
образования. Первые факультеты по управлению при  вузах  появились  здесь  в
конце ХIХ века. В настоящее время имеется несколько сот факультетов и
отделений делового  администрирования  и  коммерции,  десятки  отделений  по управлению  предприятием  при  технических  факультетах,  которые  выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда.  Здесь  также используются двух- и  четырехгодичное  обучение,  а  также  доктурантура,  в рамках которой ведется подготовка научных работников  и преподавателей  по дисциплинам, связанным с управлением.
 
В   начале   70-х   годов   ХХ   века   получили    распространение    курсы
совершенствования  при   школах   управления   и   университетах.   Наиболее
«ходовыми» считаются  учебные программы, рассчитанные на  2,  4  и  6  недель
обучения с отрывом  от производства. Курсы большей продолжительности  имеются при   крупных    университетах,    располагающих  высококвалифицированными преподавателями и  необходимой  технической  базой.  К  таким  университетам относятся  Стенфордский,  Гарвардский,  Карнеги,  Питсбургский   и   другие.
Главная цель этих курсов – знакомство слушателей  с  новейшими достижениями теории и практики  управления,  а  также  создание  условий  для  обсуждения слушателями собственных проблем.
 
Профессиональные  общества также занимаются вопросами  повышения  квалификации персонала. К этим обществам относятся следующие:
Американская ассоциация менеджмента (АМА) - одна из крупнейших  организаций, занимающихся  популяризацией   проблем   организации   и   управления.   АМА организует  многочисленные  курсы,  семинары  и конференции,   обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.
Ассоциация развития  менеджмента  (SАМ)  организует  конференции,  семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она  оказывает  также и консультативные услуги.
Национальный совет  по вопросам НИР и  использованию  их  результатов  (NIСВ) занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества,  а также информирует своих членов – промышленные  предприятия,  вузы,  торговые фирмы, государственные  органы  и  профсоюзы  –  о  новейших  достижениях  и методах в области организации и управления.
Американская ассоциация  подготовки  и  совершенствования  персонала  (АSТД) объединяет  индивидуальных  и  коллективных  членов,  деятельность   которых связана с соответствующими вопросами.
7
 


Глава 2. ЯПОНСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Япония – особенная  страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно  разрабатываются и применяются  специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах  представляют собой не более чем  надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков  и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.
Простой перечень этих атрибутов  позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.
Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства  с колоссальной адаптивностью к  любым, самым резким изменениям внешней  среды, с неправдоподобной открытостью  любым новым веяниям в любых  областях материального и духовного  существования.
Эксплуатация упомянутых качеств национального характера  в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным  образом к моделированию в  служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи  кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.
Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими  фирмами создало благоприятные  условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных  отношений по вертикали и горизонтали  и, в конечном счете, для повышения  эффективности производства.
Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых в  области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.   
 Негативный эффект  поведения, запрограммированного  обязательствами, мог бы представлять  собой сложную проблему при  условии их искусственной пересадки  в уже сформировавшееся общественное  сознание. Но обязательства угнездились  в самых сокровенных уголках  бессознательного японцев, и воспринимают  они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти  незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию.
Таким образом, можно выявить  концептуальную основу контроля над  персоналом в Японии, которую подкрепляет  всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.
Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно  назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый  ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.
Именно с позиций преклонения  перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий  распорядок дня. Кто-то может упрекнуть  японцев, сравнивая их за напряженный  труд с «экономическими животными». Но с точки зрения экономической  эффективности близкая к пределу  уплотненность рабочего времени  на японских предприятиях предпочтительнее трудового режима, при котором  возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично не относящиеся  к делу.
«Тотальной вовлеченности» соответствует и доминирование  на японских предприятиях бригадных  методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка  раствориться каждый его член, неизменно  считалась патриотическим долгом, наилучшим  средством достижения производственных целей.
Работник, пребывая в составе  бригады, ощущает себя в до мелочей знакомом, привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.
Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах  бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях  развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых  заданий, а их скрупулезное выполнение.
Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады  на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов  которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ.
Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию  выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование  вносят специальные группы качества.
Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо  считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые  жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.
В Японии получили большое  распространение системы «пожизненного  найма» и оплаты по старшинству: главная  мотивационная роль первой заключается  в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и  прочих факторов, а второй – в  гарантии возрастающей платы за долголетнюю  преданность фирме.
Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для  критиков, которые упирали на типично  «западный» аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри, недобросовестные работники – их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.
В рамки системы «пожизненного  найма» попадают почти исключительно  выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков  вообще и, что очень важно в  Японии, профессиональных навыков, адекватно  отвечающих требованиям нанимающей компании.
Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным  видам их профессионального профиля  для выявления склонности, наилучшей  совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении  курса обучения следует направление  на определенную работу.
Итак, по крайней мере внешне, вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект.
Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна  системе оплаты по старшинству. С  одной стороны, лица, которых принимают  на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных  надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. Иными словами, в течение какого-то времени (его протяженность зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в перспективе достижения.
С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта и улучшение  качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением «обязательным» набором потребительских товаров и услуг и т.д.
Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:
yдо обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая;
yпосле женитьбы и рождения детей (30-40 лет) – крутой подъем;
yпо достижении производственной зрелости (40-45 лет) – снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.
Опора на «доверие» не связана  с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости  моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может  быть допущено господствующим складом  индивидуального и общественного  сознания.
Тщательно разработанные  и гибко, своевременно пущенные в  оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению  производительности труда и в  конечном итоге созданию товарного  и сервисного изобилия на рынке. Подчеркивание  статуса работников в роли потребителей превратилось в мощный метод трудовой мотивации. А сфера личного потребления  предъявила сфере производства небывало дифференцированные и буквально драконовские требования к ассортименту, сортаменту и качеству ее материально-вещной и нематериальной продукции.
В свое время в Японии не раз и иногда не без успеха обращались к более или менее  суровым формам аскетизма как  к средствам сплочения работников во имя реализации фирменных или  даже общенациональных целей. Но, в конце концов, выяснилось, что даже в экстраординарной военной обстановке, когда рабочая сила была насквозь пропитана патриотическим настроением да к тому же находилась и дома и на предприятиях под суровым полицейским контролем, однобокое моральное стимулирование относительно быстро израсходовало свои резервы, не помешало, а вероятно, и способствовало ослаблению трудовой дисциплины, падению производительности.
Положение изменилось еще  на начальных отрезках послевоенного  периода, когда поставленная правительством задача догнать ведущие капиталистические  страны охватила и меры по выравниванию жизненного уровня, когда с личного  потребления официально было снято  клеймо «порочности» и когда фирменная  администрация фактически обратилась к наемному персоналу с крайне непривычным, но и столь же заманчивым призывом «обогащаться посредством  хорошей работы».
Реакция на этот призыв превзошла самые оптимистические ожидания и стала одной из основных предпосылок японского «экономического чуда». О силе этой реакции можно судить и по зарубежной критике, назвавшей японских работников «трудовыми маньяками» или «работоголиками».
По всей вероятности, материальное стимулирование оказалось в фокусе всеобщего внимания из-за преобладания в конце 70-х – начале 80-х годов  довольно вялой конъюнктуры. Но не следует  забывать о том, что на рубеже этих десятилетий была сформулирована новая  национальная цель страны. Если раньше речь шла о том, чтобы догнать  наиболее развитые в индустриальном отношении государства, то теперь Япония заявила претензию на самоличное лидерство, и именно на эту цель настраивают  менеджеры рабочую силу.
Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом –  «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений  ряда теоретиков и практиков японского  менеджмента относительно искоренения  без остатка должностных и  личностных перегородок внутри трудового  коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.
Но без одной оговорки не обойтись. Верно называя стратегические задачи, которые призвано решать установление «эмоциональной близости», эти теоретики  и практики, однако, допускают очевидное  упрощение, когда ведут речь о  полной ликвидации должностных и  личностных перегородок.
В реальной действительности «эмоциональная близость» персонала  японских фирм достигается благодаря  искусному поддерживанию весьма неустойчивого равновесия между  строгой производственной дисциплиной  с сопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, - с другой.
Демонстрируемая менеджерами  различного калибра демократичность  часто кажется западным наблюдателям насквозь фальшивой. Подобное впечатление, безусловно, является следствием невольного проецирования на японскую модель прекрасно  известного этим наблюдателям «домашнего»  опыта. Ведь если бы, скажем, типичный американский менеджер и снизошел по образцу своего японского коллеги до контактов на равных с рядовыми работниками в концертных программах, пикниках, туристических поездках, спортивных соревнованиях, питании в одной и той же столовой (не говоря уже о таких причудливых формах контактирования, как обслуживание представителями администрации работников и членов их семей на вечеринках, устраиваемых компанией, как их новогодние визиты на квартиры работников, как их консультирование работников, например, в связи с предстоящим вступлением в брак), его «подвижничество» расценивалось бы скорее всего как лицемерие, как грубая попытка вторжения в частную жизнь и подверглось бы заглазному, а может быть, и откровенному, в лицо, осмеянию.
В Японии, однако, такого рода контакты считаются неотъемлемым  приложением к производственным контактам, а точнее сказать, их закономерным продолжением. В них нет и намека на панибратство одних и подхалимаж других, и даже тогда, когда отдельные работники подозревают наличие театральщины в поступках администратора, они все равно с удовлетворением сознают, что тот выполняет возложенное на него занимаемой должностью социальное обязательство, что они выступают вместе с ним в необходимом ритуале, в одной из многочисленных церемоний, которые нужны японцам, как воздух.
Без регулярного налаживания, цементирования, диверсификации неформальных связей с подчиненными управляющий  любого ранга – от мастера до президента компании – не может  и помышлять о завоевании во мнении наемного персонала морального права  на руководство, на создание в коллективе обстановки, благоприятствующей эффективному использованию человеческого фактора.
И все-таки, как бы широка и многообразна ни была внеслужебная деятельность представителей фирменной  администрации, обращенная к рядовым  работникам, «эмоциональная близость»  возникает в первую очередь на рабочих местах, в процессе производства. В какой-то степени это происходит на почве простого общения работающих бок о бок индивидов. Однако основную нагрузку несут на себе меры способствующие расширению участия трудящихся в фирменном управлении.
Заблаговременная и основательная  подготовленность японских фирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев  на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами «пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового  состава, и, что очень существенно  с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).
Система эта основана на циркулировании проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения.
Некоторые зарубежные специалисты  усматривают в системе «ринги»  такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение  ответственности за исполнение. Судя по всему, и на сей раз они механически прилагают западные нормы.
Клановый характер функционирования японской фирмы превращает согласие персонала с принятым решением в  необходимость, игнорировать которую  никак невозможно. За тем, что постороннему глазу представляется медлительностью, скрывается тщательно проводимая ознакомительно-консультационная работа с охватом широкой массы  сотрудников, включая, конечно, и представителей «низов», работа делающая решение «коллективным  достоянием», а следовательно, и обязательным к выполнению.
Коль скоро оно обретает такое качество, отношение японцев  к моральным обязательствам, о  чем говорилось выше, гарантирует  строжайший контроль за его претворением в жизнь, при котором с лихвой наверстывается время, затраченное на процедуру принятия, затраченное не впустую, а помимо прочего и в интересах создания и закрепления «эмоциональной близости».
Контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.
Точная адресованность методов контроля, используемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях, возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и с иным людским материалов.
Эти возможности относятся  не только к сфере борьбы за повышение  качества, что японский опыт преподносит и другие поучительные уроки над которыми не мешает задуматься. Имеются в виду и меры, ограничивающие текучесть кадров, и сочетание жесткой трудовой дисциплины с открытостью в обоих направлениях коммуникационных линий между руководителями и подчиненными, с самостоятельностью низовых производственных коллективов, и тесная увязка положения работников с положением предприятия и так далее.8
 
 
 
2.1. Особенности  оплаты труда
Японские фирмы не имеют жесткой  классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, Поощряется выполнение различных видов работ при  гибком взаимодействии работников в  зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с  выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие  в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.
В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке  труда.
Итак, систему оплаты труда в  Японии отличают следующие факторы:       
  1.Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. (Конечно, есть в ряде случаев, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, но тогда и зарплата тоже не будет увеличена.)
Решение об увеличении заработной платы  принимает Служба мотивации или  непосредственный руководитель подразделения.
Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши Отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это  не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для  бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.      
2.Зависимость оплаты труда от  жизненных пиков. Таких пиков  в Японии пять-шесть. Когда  21-летний японец после колледжа  или университета поступает на  работу, его заработная плата  примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.
3. Зависимость оплаты труда менеджеров  от результатов работы предприятия.  На всех предприятиях используется  система «плавающих окладов». Базовые  ставки директоров завода, начальников  цехов, других менеджеров колеблются  в зависимости от динамики  себестоимости продукции, объема  производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%.
Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.
Особенность организации оплаты труда  в государственных учреждениях: система оплаты труда госслужащих  состоит из 20 разрядов, каждый из которых  включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.
4. Жесткая зависимость оплаты  труда от фактических результатов  работника является четвертой  особенностью японской системы  стимулирования труда. 
5. Одна из самых низких в  мире дифференциация в оплате  труда - 1: 4 (в Швеции - 1: 3). Это означает, что работник самой низкой  квалификации получает всего  в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный  работник. Зарплата ли слесаря,  продавца, инженера, врача, меньше  зарплаты высшего руководителя  соответствующей фирмы только  в 4-5 раз. Здесь, естественно,  не учитываются премии, дивиденды  по акциям и т.д., а речь идет  только о тарифе и окладе. /8/
Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования не приемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что, если перевести эти  пункты (1:4) в наши рубли, то мы просто не найдем ни работников высшей квалификации, ни инженеров, тем более, директорат.
В сфере организации труда у  нас следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1:26).
Некоторые из этих вышеперечисленных  проблем можно изменить уже сегодня  японскими методами. Тем более, что всё большее количество руководителей осознают, что без системы экономической заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем выбраться из кризиса.9
 
 
 
 
 
2.2. Стимулирование трудовых усилий.
 
 К главным экономическим  стимулам относятся повышение  заработной платы; регулярные  выплаты бонусов; выплаты различных  единовременных пособий на поддержание  благосостояния; заранее оговоренная  выплата крупных выходных пособий.          
 О масштабах повышения заработной  платы в Японии за последние  10-15 лет можно судить хотя бы  по тому факту, что экономика  страны в настоящее время лишилась  такого своего еще недавнего  преимущества, как дешевая рабочая  сила. В 1987 году Япония вышла  в мировые лидеры по уровню  почасовой заработной платы в  обрабатывающей промышленности. За  последние несколько лет по  этому показателю она лишь  незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии
Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также, определенную роль сыграла и многолетняя упорная  борьба японских профсоюзов за улучшение  условий труда.
Особенно заметен рост заработной платы на крупных японских предприятиях: за указанное двадцатилетие среднемесячная заработная плата на крупных предприятиях обрабатывающей промышленности Японии (500 и более занятых) выросла в 1,5 раза и к началу 90-х годов  составила примерно 450 тыс. йен, что соответственно в 1,3 и 1,8 раза больше, чем на средних и мелких. (Для примера приводятся средние цены на некоторые продукты в Токио. Цены на 1990 год за 1 кг.: рис - 536 йен, белый хлеб - 385 йен, тунец - 4580 йен, говядина - 3830 йен, свинина - 1530 йен, кура - 1080 йен. Цена пылесоса 23550 йен, стиральной машины - 39260 йен, цветного телевизора - 88140 йен.)
И даже, хотя цены медленно, но неуклонно  растут, повышение номинальной заработной платы несколько опережает их рост. Другими словами, налицо устойчивый рост реальной заработной платы (с 1970 по 1990 г. во всех отраслях хозяйства она  выросла в среднем почти на 12%).
Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются  дважды в год (летом и зимой) и  размер которых зависит от деятельности предприятия. Это довольно значительные суммы денег. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше..
Размеры летних и зимних бонусов  возрастают из года в год, причем в  последние годы летние бонусы равны  примерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая  сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль.
Повышению трудовой активности персонала  в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния:  пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.
Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье. Это можно объяснить так: в  Японии идет непрерывный рост цен  на землю, а следовательно, возрастают цены на строительство жилья и цены арендной платы за него. Поэтому почти все крупные японские компании строят свои собственные жилые дома, которые предоставляются работникам бесплатно или за минимальную плату. Одновременно в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгосрочных ссуд на строительство собственного жилья.
Действительным экономическим  стимулом для работников крупных  японских предприятий является также  заранее оговоренная крупная  выплата пособий, выплачиваемых  при выходе на пенсию. Работнику  выплачивается либо оговоренная  сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий  выплачивает обе эти суммы  одновременно.
Единственным условием, дающим право  на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать  на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования  работника.
В последнее время во многих странах  с рыночной экономикой функционируют  так называемые гарантийные фонды (или институты). Такие фонды стали  формироваться с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и в настоящее  время получили значительное развитие. Они берут на себя обязательства  неплатежеспособного предпринимателя  и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды  создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями  предпринимателей.
В Японии такие фонды функционируют  на основе принципов социального  страхования за счет обязательных взносов  предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных  фондов осуществляют совместно предприниматели  и государство.
Среди психологических стимулов можно  выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные  производственные движения; установление «человеческих отношений в промышленности»  и т.д.
К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед  началом работы всем персоналом предприятия  патриотического «гимна компании».
Наиболее известными производственными  движениями являются следующие: «движение  за повышение производительности труда», «движение за работу без брака», «движение контроля над качеством  продукции» и т.д.
Особое место в общей системе  психологического воздействия на наемный  персонал занимает система установления «человеческих отношений в промышленности», которая родилась в США в конце 30-х годов. В Японии эта система  стала внедряться с середины 50-х  годов. Ее цель сводится к тому, чтобы  продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим  персоналом предприятия. Это метод  неформального делового общения  руководителей предприятия с  подчиненными: так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные  участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями  непосредственно на их рабочих местах.
Также есть метод «поздравления  работника с днем рождения», метод  «откровенных бесед в цехах», метод  «внесения предложений», цель которого - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к  предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения  производительности труда.
Стратегия японских предприятий следующая: «Делать все лучше, больше и быстрее  для процветания своего предприятия - значит делать жизнь лучше для  самого себя» - таков основной мотив  всей трудовой деятельности.10
 
 
 


2.3. Профессиональная   переподготовка  кадров
 
Обучение и подготовка персонала  в Японии, как правило, осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Одна из важных целей - выработка необходимых именно данной конкретной фирме разнообразных  навыков и способностей. Чтобы  работники могли выполнять широкий  круг производственных операций или  квалифицированно решать многие производственно-технические  и управленческие задачи, они должны хорошо зна
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.