На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Организационнная структура предприятия

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 31.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 3
    1. Сущность и  понятие организационной структуры
4
    2. Методы проектирования организационных структур
7
    3. Совершенствование  организационной структуры
9
    4. Причинно-следственная  диаграмма Исикавы («рыбий скелет»)
11
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 16
СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 17
 
 


     ВВЕДЕНИЕ 

     Через преодоление очень сложных проблем, с большими трудностями наша страна осуществляет переход к рыночной экономике. Переход России на новую  систему хозяйствования, затронул предприятия  всех форм собственности. Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличение прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора. Однако на современном этапе многое изменилось, в том числе, и в отношении к менеджменту.
     На  производственном предприятии большое  значение играют: разработка организационной  структуры системы управления, подходы  к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации  и т.д. Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры системы управления на предприятии.
     Структура организации это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации
     Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации. Многие традиционно выполнявшиеся  самой  организацией виды работ в настоящее время передаются специализированным фирмам, что предполагает тесное взаимодействие независимых компаний и трансформацию традиционных границ между организациями.
     Считается, что организация существует во внешней  среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.
 

1. Сущность и понятие организационной структуры 

      Организация - пространственно-временная структура  производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов  в самое короткое время и при  минимальных затратах факторов производства.1
     Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации. 2
     Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) вхожих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный составы входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.
     В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько типов организационных структур предприятий: механистическая, традиционная, дивизиональная, матричная, индивидуалистская.
     Механистическая организационная структура (когда система проектируется наподобие машинного механизма) базируется на использовании формальных правил и процедур, централизации в принятии решений и жесткой иерархии власти в системе управления организацией и ее подразделениями.
     Традиционная - ступенчатая иерархическая. 3 Организационная структура является комбинацией линейной и функциональной схем организационных структур, которые достаточно эффективно действуют в условиях стабильного и экстенсивного развития производства. 4
     Дивизиональная организационная структура сочетает централизованное планирование на верхнем уровне иерархии и децентрализованную деятельность подразделений. Она ориентирована на конечный результат (продукт, потребитель, рынок) и наиболее эффективна для многопродуктового производства и территориально разобщенных рынков.
     Матричная организационная структура является комбинацией функциональной и продуктовой схем, благодаря чему обретает цели и необходимые ресурсы по их достижению.
     Индивидуалистская организационная структура - совокупность полуавтономных образований, деятельность которых базируется на принципах конкуренции и кооперации, увязки интересов всех подразделений (членов); устойчивость и конкурентоспособность таких структур очень высокая. 5
     Во  избежание неуправляемости организационной  структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру.
     При разработке организационной структуры  необходимо учитывать уровень разделения труда в организации и ее подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ как по функциям, так и по их конкретному применению и решению отдельных задач. Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.
     Возможность координации предопределяется как  самой структурой организации, так и совокупностью отдельных ее частей и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчивость организационной структуры. Поэтому разработка структуры должна сопровождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей организации. 6
     Регулярное  воспроизведение  таких видов  деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность  различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.
     Одна  из основных ошибок, совершаемых слишком  многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана (2, с.303).
     Объективные факторы и условия определения разнообразия организационных структур:
     размер  деятельности предприятия (малое, среднее, крупное); специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей; характер выпускаемой продукции (тип производства); сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления; вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг).
     Помимо перечисленных факторов, влияющих на выбор ограниченной структуры, можно отметить динамизм внешней среды, технологию, отношение к организации руководителей и сотрудников.
Динамизм  внешней среды является очень  сильным факторам, определяющим, какую организационную структуру должна  выбирать организация.
2. Методы проектирования организационных структур 

      Методика  проектирования структур, с одной  стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой - учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.
       Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо выяснить сущность организационного проектирования. Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.
      Организационные проекты представляют собой всеобщие планы для организации работы, целей, отношений и решений таким образом, чтобы люди могли лучше использовать свои возможности. Таким образом, высшая цель организационного проектирования состоит в том, чтобы содействовать исполнению целей бизнеса. Небрежно выполненное проектирование может препятствовать лучшему исполнению функций организации.7
      Процесс организационного проектирования состоит  в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.
      Метод аналогий состоит в применении организационных  форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
      Экспортно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.
      Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
        Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
      Эффективность деятельности фирмы во многом определяется рациональностью структуры и организованностью ее функционирования. Эти положительные параметры системы могут быть обеспечены только при соблюдении перечисленных принципов рационализации структур. В свою очередь, степень соблюдения принципов можно установить только количественными методами (метод баллов, функциональные и корреляционные зависимости). Применение этих методов значительно повысит эффективность системы менеджмента.8
 


3. Совершенствование организационной структуры 

     Важно помнить, что даже спроектированная оптимальным образом организационная структура окажется нежизнеспособной, если сотрудники компании недостаточно квалифицированы и не мотивированы к достижению поставленных целей. Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ: 1) диагностика; 2) разработка новой оргструктуры; 3) осуществление необходимых преобразований.
     При этом в зависимости от масштабов  изменений указанные процедуры  могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
     Диагностика. Цели проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в оргструктуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.
     Как правило, при инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие  решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты: анализ организационной структуры и штатного расписания; изучение организационно-функциональной модели; оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.
     Результатом диагностики становится документ, в  котором фиксируются выявленные в организационной структуре  проблемы, причины их возникновения, рекомендации по устранению.
     Разработка  новой оргструктуры. Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние оргструктуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально - с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой оргструктуры.
     Непосредственное  наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить. Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.
     Преобразования. Проведение организационных изменений - это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия.
     Существует  ряд принципов, опираясь на которые  можно эффективно и качественно  провести процесс организационных преобразований.
     Воля  руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя и внутренняя PR-кампания. Большинство людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае поначалу. Поэтому среди сотрудников необходимо вести «просветительскую» работу, разъясняя положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание со стороны персонала. Кроме того, если реорганизация затрагивает подразделения, контактирующие с контрагентами компании, необходимооповестить последних о текущих изменениях.
     Обучение  персонала. Если преобразования связаны  с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников, необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную подготовку.
     Последовательность. Не все проекты по оптимизации организационной структуры доводятся до конца. Причины бывают разные: нехватка ресурсов, недовольство персонала, принятие «половинчатых» решений и т. п.
     4. Причинно-следственная  диаграмма Исикавы  («рыбий скелет») 

     Результат процесса построения причинно-следственной диаграммы Исикавы зависит от многочисленных факторов, между которыми существуют отношения типа «причина - результат». Мы можем определить структуру или характер этих многофакторных отношений благодаря систематическим наблюдениям. Трудно решить сложные проблемы, не зная этой структуры, которая представляет собой цепь причин и результатов. Диаграмма причин и результатов - средство, позволяющее выразить эти отношения в простой и доступной форме.
     В 1953 г. профессор Токийского университета Каору Исикава, обсуждая проблему качества на одном заводе, суммировал мнение инженеров в форме диаграммы причин и результатов. Она получила название «схема Исикавы» (в японской литературе эту диаграмму из-за ее формы часто именуют «рыбья кость» или «рыбий скелет»). 

Основные  сведения о причинно-следственной диаграмме Исикавы 

     Диаграмма представляет собой средство графического упорядочения факторов, влияющих на объект анализа. Главным достоинством диаграммы  Исикавы является то, что она дает наглядное представление не только о тех факторах, которые влияют на изучаемый объект, но и о причинно-следственных связях этих факторов. В основе построения диаграммы лежит определение (постановка) задачи, которую необходимо решать.
     При вычерчивании причинно-следственной диаграммы Исикавы самые значимые параметры и факторы располагают наиболее близко к голове «рыбьего скелета». Построение начинают с того, что к центральной горизонтальной стрелке, изображающей объект анализа, подводят большие первичные стрелки, обозначающие главные факторы (группы факторов), влияющие на объект анализа. Далее к каждой первичной стрелке подводят стрелки второго порядка, к которым, в свою очередь, подводят стрелки третьего порядка и т. д. до тех пор, пока на диаграмму не будут нанесены все стрелки, обозначающие факторы, оказывающие заметное влияние на объект анализа в конкретной ситуации. Каждая из стрелок, нанесенная на схему, представляет собой в зависимости от ее положения либо причину, либо следствие: предыдущая стрелка по отношению к последующей всегда выступает как причина, а последующая - как следствие.
     Наклон  и размер не имеют принципиального  значения. Главное при построении схемы заключается в том, чтобы обеспечить правильную соподчиненность и взаимозависимость факторов, а также четко оформить схему, чтобы она хорошо смотрелась и легко читалась. Поэтому независимо от наклона стрелки каждого фактора его наименование всегда располагают в горизонтальном положении, параллельно центральной оси. 

Этапы построения причинно-следственной диаграммы 

     При построении диаграммы Исикавы рекомендуется  придерживаться следующего порядка действий:
     1. Определить перечень показателей  качества (видов неудач, дефектов, брака), которые следует проанализировать.
     2. Выбрать один показатель качества  и написать его в середине правого края чистого листа бумаги. Слева направо провести прямую линию, которая будет представлять собой «хребет» будущей диаграммы Исикавы.
     3. Записать главные причины, влияющие  на показатель качества;
     4. Соединить линиями («большими костями») главные причины с «хребтом», расположив основные из этих главных причин ближе к голове «рыбьего скелета».
     5. Определить и записать вторичные  причины для уже записанных  главных причин.
     6. Соединить линиями («средними  костями») вторичные причины с «большими костями».
     7. Проверьте логическую связь каждой  причинной цепочки.
     8. Нанести всю необходимую информацию (надписи) и проверить законченность составленной причинно-следственной диаграммы Исикавы.
     Несмотря  на относительную простоту, построение диаграммы Исикавы требует от ее исполнителей хорошего знания объекта анализа и понимания взаимозависимости и взаимовлияния факторов.
     Часто построение диаграммы сопровождается «мозговым штурмом». Это прекрасный метод приведения в действие творческого  мышления группы для быстрого формулирования, разъяснения и оценки значительного перечня идей, проблем, причин, вопросов. 

Пример  причинно-следственной диаграммы 

     Ниже  приведен пример причинно-следственной диаграммы Исикавы типа «рыбий скелет»  по выявлению причины появления дефекта «концевые пороки» при производстве тентового материала с поливинилхлоридным покрытием для автотранспорта. При построении этой диаграммы были приняты во внимание только четыре группы причин дефектов «концевые пороки», а именно: персонал, технология, машины и оборудование, сырье.
     При практическом построении причинно-следственной диаграммы мы воспользовались следующими рекомендациями:
     1. Определяем все факторы, имеющие  отношение к рассматриваемой  проблеме, путем наблюдений и  опроса многих людей. Из всех факторов, указанных на диаграмме, надо выделить те, которые оказывают наибольшее воздействие на показатель качества. Если на первоначальной стадии, еще до построения диаграммы, из поля зрения выпал какой-то фактор, он не появится на более поздней стадии. Поэтому чрезвычайно важно на стадии подготовки диаграммы привлечь к обсуждению как можно больше людей, чтобы диаграмма была полной и в ней ничего не было упущено.
     2. Сформулируем показатель как  можно точнее. Если показатель  сформулирован абстрактно, то будет построена диаграмма, основанная на общих соображениях. И хотя она будет правильной с точки зрения отношений «причина - результат», в ней будет мало проку при решении конкретных проблем. 
 

 

     3. Воспользуемся разными классификациями  (стратификацией) причин и постройте столько диаграмм причин и результатов, сколько показателей мы хотим исследовать. Например, ошибки в весе и в размерах одного и того же изделия нужно анализировать с помощью двух разных диаграмм, так как их структуры в этом случае будут различными. Попытка объединить эти две диаграммы в одну приведет к тому, что она окажется большой и сложной, практически бесполезной, что только затруднит процесс принятия решений.
     4. При построении диаграммы Исикавы  постараемся выбирать такие показатели качества и такие факторы, которые можно измерить. После составления диаграммы причин и результатов надо с помощью объективных данных оценить силу отношений «причина — результат». Чтобы это стало возможным, и показатель качества, и факторы, на него влияющие, должны быть измеримыми. Если их невозможно измерить, надо все-таки попытаться это сделать или найти показатели-заменители.
     5. Отыщите факторы, по которым  надлежит принять меры. Если по  обнаруженной причине нельзя предпринять никаких действий, то проблема неразрешима. Чтобы процесс совершенствования стал эффективным, надо разбивать причины на подпричины до тех пор, когда по каждой из них можно предпринять действия по устранению причин дефектов (по улучшению качества), иначе сам процесс их выявления превратится в бессмысленное упражнение. 

Советы  по использованию  диаграмм 

     1. Установить важность каждой причины  на основе объективных значений или данных. Анализ факторов с помощью собственного опыта или знаний возможен, но устанавливать их важность только на основе субъективных представлений или впечатлений опасно. Объективное установление важности факторов с помощью данных - более научный и логический подход.
     2. Постоянно совершенствовать причинно-следственную  диаграмму.
 


ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Трудно  переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления. Изучение теории организации призвано качественно изменить подход к организациям, к пониманию и регулированию протекающих в них процессов и в конечном счете - к их адаптации к условиям рыночных отношений.
      Проводимая  в стране радикальная экономическая реформа требует качественного повышения уровня управления. Это предъявляет высокие требования к уровню квалификации менеджеров в области разработки управленческих решений. Современный менеджер должен иметь глубокую теоретическую подготовку в области теории принятия эффективных решений
      Совершенствование управления организацией, в частности, повышение уровня организационной  культуры, становится решающим фактором общественного прогресса.9 Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

    Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 1995.
    Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.
    Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.
    Забелин П. В., Моисеева И. К. Основы стратегического управления. - М., 1998.
    Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ПРИОР, 2003.
    Максимцов М. М., Игнатьева А. В., Комаров В. А. и др. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.
    Радугин А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: 2004.
    Фатхутдинов Р. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности. // Управление персоналом. – 2000. - № 1.
    Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. -  Калининград: КГУ, 2006.

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.