На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Сущность и задачи кадровой политики на предприятии. Анализ использования кадровой политики на предприятии на примере шахты Шахтинская. Зарубежный опыт совершенствования организации и оплаты труда. Методы формирования кадрового состава на предприятии.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ччч_Многопрофильный Гуманитарно-Технический университет - лингва
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему: Кадровая политика предприятия
Студентка гр. Эк-05-32с
Щанникова О.Г.
Научный руководитель
преподаватель
Романько М.К.
КАРАГАНДА - 2008 г

Содержание

Введение

1 Кадровая политика предприятия и управление персоналом в условиях рыночных отношений

1.1 Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом

1.2 Сущность, цель и задачи кадровой политики на предприятии

1.3 Методы формирования кадрового состава

2 Анализ использования кадровой политики на предприятии на примере шахты «Шахтинская»

2.1 Характеристика и управленческая структура шахты «Шахтинская»

2.2 Анализ системы управления персоналом предприятия

2.3 Профориентация и адаптация как методы, развивающие потенциал рабочей силы на предприятии и взаимодействие человека и организации

3 Совершенствование управления трудовыми ресурсами предприятия

3.1 Основные мероприятия, способствующие и стимулирующие эффективности кадровой политики на предприятии

3.2 Зарубежный опыт совершенствования организации и оплаты труда

3.3 Инновационные направления в совершенствовании кадровой политики и управления персоналом в рыночных условиях

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления организацией и оплатой труда, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия и оплатой его труда.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.
Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.
Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами.[1, c.52] Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.
Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами, прежде всего, остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.
Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают вопросы руководства персоналом, совершенствования организации труда и его оплаты.
Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами только с административной точки зрения. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов, складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:
1. Об обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
2. Создание мотивации работника на высокопроизводительный труд.
Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления предприятия: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.
Задачи управления персоналом в известной мере распространяются на оперативные области, так как речь идет о подневной реализации определенной кадровой политики, особенно важна помощь руководящим кадрам разлитых уровней при выполнении ими функции по руководству предприятием и его структурными единицами.
Возрастание роли кадровой политики в казахстанских организациях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления персоналом сводилась, в основном, к приему и увольнению работников, оформлению кадровой документации.
Сейчас основными требованиями, которые предъявляются к кадровой политике, являются:
- разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами; широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;
- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;
- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;
- организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся, связь с общественностью.
Выполнение указанных функций в полном объеме предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, начальниками ее функциональных и производственных подразделений.
Социально-экономическая основа кадрового менеджера ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятии:
- ·непрерывное последовательное планирование;
- ·сравнение существующих и перспективных требовании к вакантным должностям и кадровому составу;
- ·профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях,
- ·количественное и качественное планирование должностей персонала.
- ·структурирование и планирование расходов на персонал;
- ·введение в специальность;
- ·повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается продление методического и социального обучения;
- ·языковый курс
- ·стабильные структуры окладов;
- ·гибкая система начисления надбавок.
Актуальность дипломной работы обусловлена тем, что в настоящее время возникла объективная необходимость в комплексном подходе к процессам управления кадрами предприятия, создании эффективных систем управления, соответствующим современным требованиям рыночной экономики, с учетом обеспечения экономического роста социальной направленности. Кадровая политика, стратегия ее реализации, современные принципы работы с кадрами требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям.
Цель дипломной работы - рассмотреть кадровую политику предприятия.
В соответствии с заданной целью были поставлены следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы кадровой политики предприятия и управления персоналом в условиях рыночных отношений.
2. Провести анализ использования кадровой политики на предприятии на примере шахты «Шахтинская».
3. Дать рекомендации по совершенствованию кадровой политики на примере шахты «Шахтинская».
Для решения поставленных задач была изучена и проанализирована учебно-методическая литература и периодические издания.

1 Кадровая политика предприятия и управление персоналом в условиях рыночных отношений

1.1 Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией технологий менеджмента и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций.

Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. Претерпела существенные изменения и мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении. Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда.
Политика организации -- система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).
Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:
- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.
С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.
Таблица 1. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
Кадровый процесс
Тип кадровой политики
открытая
закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками
Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и организации
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия
В настоящее время выделяются три основные модели кадрового менеджмента:
1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить корпоративную политику.
2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрантам), включая коллективные договоры, В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.
3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную связь составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
Существенное отличие последней (третьей) модели от двух предыдущих, традиционное. Однако для многих кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.
На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15 - 20 лет управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную управленческую деятельность, не только не утратило своего значения, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадрового менеджмента с 1980-х гг. начинает доминировать третья, «архитектурная-, модель. Трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:
- Все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб.
- Повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб е большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав совета директоров.
- Резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу.
- В условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом. Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать ключевые цели ее кадровой политики.
Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:
- организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как -свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
- высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
- вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная частичная и повременная занятость, субподряд и т. п.;
- адаптацию к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала;
- высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочую обстановку, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самого персонала.
Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее лучшей компанией за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.
Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определенного числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.
Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами, прежде всего, остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.
Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают вопросы руководства персоналом, превращение местную систему. В процессах управления персоналом расширяется необходимость организации мышления и действий работников с учетом потребностей партнеров по рынку новая политика в настоящее время полностью совмещают с концепцией развития предприятия.
Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов, складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:
1. Обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
2. Создание мотивации работника на высокопроизводительный труд.
Анализируя тенденции работы с персоналом в настоящее время можно увидеть, что в выполнении функций руководителя все большее значение приобретают стратегическое управление, однако сохраняются и классические традиционные способы работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.
Задачи управления персоналом в известной мере распространяются на оперативные области, так как речь идет о подневной реализации определенной кадровой политики особенно важна помощь руководящим кадрам разлитых уровней при выполнении ими функции по руководству предприятия и его структурными единицами.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главные цели системы управления человеческими ресурсами: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы (то есть правила) и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Сущность, цель и задачи кадровой политики на предприятии

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие “кадровая политика”, обогатилось. Однако, прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие “кадровая работа”, включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.

Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами. При этом важно подчеркнуть, что в понятие “кадры” они включают “всех работников, занятых в системе управления”.

Однако встречаются и более полные трактовки состава кадров.

Кадровая политика в узком смысле - это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

Во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе управления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.

Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предприятия до министерства. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства.

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления.
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
- требования производства, стратегия развития предприятия;
- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует:
- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Свойства кадровой политики:
Связь со стратегией
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли кадров.
Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:
- производственный;
- финансово- экономический;
- социальный (кадровая политика).
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

1.3 Методы формирования кадрового состава

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.
В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации.
Поскольку структура -- это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:
- линейная -- звенья связаны друг с другом последовательно;
- кольцевая -- звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;
- “колесо” -- в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено, связанное со всеми остальными;
- звездная -- в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);
- многосвязная -- в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;
- сотовая -- каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);
- иерархическая -- характеризуется наличием иерархии управления;
- смешанная -- в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.
Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая -- предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее в звездной и иерархической.
С точки зрения «топографии» организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы), функционально (каменщик, нормировщик), статусно (рабочие, служащие, руководители) и иерархически (начальник отдела, директор завода).
Основные типы организационных структур мы рассмотрели выше, сейчас же обсудим наиболее эффективные из них.
Линейная организационная структура
Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно “замыкаемых” на руководителе.
С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).
Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.
По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:
(1)
где n -- число подчиненных, N -- число связей.
Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, рассчитанное по этой формуле, представлено в следующей таблице 2, из которой следует, что принципиальное изменение количества отношений руководителя с подчиненными происходит при увеличении числа подчиненных с одного до двух.
Таблица 2. Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными
Число подчиненных
Количество взаимосвязей
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376

 
18
2259602
Если один руководитель (Р) имеет двух подчиненных (А и Б), можно поддерживать прямые связи Р и А, а также Р и Б. Однако бывают случаи, когда Р взаимодействует с А в присутствии Б, и наоборот. Кроме того, между А и Б существуют взаимосвязи А -- Б и Б -- А.
Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: прямые, групповые и перекрестные.
В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть “плоскими” или “высокими”.
Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:
- сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или специализированная по направлениям деятельности, узкая);
- уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);
- степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);
- уровень сложности задач, стоящих перед организацией.
Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры (таблица 3).
Таблица 3 Типы линейной организационной структуры
Параметры организации
Характеристика
Тип структуры
параметра
“высокая”
“плоская”
Сфера контроля
Широкая
Узкая
Уровень взаимосвязи отдельных подразделений
Высокий
Низкий
Уровень неопределенности решаемых задач
Высокий
Низкий
Уровень сложности решаемых задач
Высокий
Низкий
Функциональная организационная структура
Строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной.
Один из подвариантов функциональной структуры -- дивизионная (департаментная) структура, которая может быть построена по нескольким основаниям:
- продуктному (принцип “один продукт -- одна структура”);
- региональному или географическому (принцип “один регион -- одна структура”);
- сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип “одна группа потребителей -- одна структура”).
Адаптивные структуры
Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.
Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи.
Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.
Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью “увязать” большое количество вертикальных и горизонтальных связей в единое целое.
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.
Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:
- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
- организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
- информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:
- нормирование;
- программирование;
- мониторинг.
1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.
Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.
3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.
В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.
Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 4).
Таблица 4 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики
Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)
Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)
среднесрочный (управленческий)
краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования)
Привлечение молодых перспективных профессионалов.
Активная политика информирования о фирме.
Формирование требований к кандидатам
Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов.
Установление контактов с кадровыми агентствами
Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста (стадия интенсивного роста)
Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов
Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы.
Обучение управленцев формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд.
Планирование трудовых ресурсов
Разработка штатного расписания.
Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Продолжение таблицы 4
1
2
3
4
Прибыльности
(стадия стабилизации)
Ликвидационная
(стадия кризиса)
Разработка новых форм организации труда под новые технологии
Не рассматривается
Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией.
Анализ и рационализация рабочих мест
Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия.
Установление контактов с фирмами по трудоустройству
Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
2. Закрытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования)
Динамического роста (стадия интенсивного роста)
Создание собственных (фирменных) институтов
Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный Япония)
Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии
Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.
Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет
Привлечение друзей, родственников и знакомых
Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности (стадия стабилизации)
Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат
Реализация программ обучения управленческого персонала.
Разработка социальных программ
Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» совмещение
Ликвидационная
Не рассматривается
Проведение программ переподготовки
Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы».
Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

2 Анализ использования кадровой политики на предприятии на примере шахты «Шахтинская»

2.1 Характеристика и управленческая структура шахты «Шахтинская»

На первом этапе исследования управленческой структуры шахты «Шахтинская» необходимо определить тип кадровой политики в рамках классификации в зависимости от выбранной стратегии.
Исходя из классификации типов кадровой политики на предприятии, кадровую политику шахты «Шахтинская» следует отнести к типу превентивной кадровой политики. При использовании данного типа кадровой политики руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако имеет некоторое ограничение средств для влияния на нее.
В программах развития подобных организаций содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Также на подобных предприятиях разработана и использована адекватная система стимулирования мотивации труда. Зачастую у предприятий с данной формой кадровой политики существует проблема - разработка целевых кадровых программ.
Кадровая политика шахты «Шахтинская» принципиально ориентирована на собственный персонал. Такой вид организации политики называется закрытой.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит в основном из числа сотрудников организации.
Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.
Для выяснения положительных и отрицательных сторон двух видов кадровой политики возможной на предприятии необходимо провести сравнение этих двух типов, по основным кадровым процессам таблица 5.
Таблица 5. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
Кадровый процесс
Тип кадровой политики
открытая
закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.
Эффективная адаптация за cчёт института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.
Из таблицы 5 видно, что к положительным сторонам закрытой формы кадровой политики следует отнести: эффективность адаптации нового персонала за счет использования так называемых «наставников» занимающихся введением новых сотрудников в производственный процесс; наличие у предприятий с данным типом организации кадровой политики собственных центров обучения и повышения квалификации персонала; обеспечение сотрудникам компании возможности карьерного роста; большое внимание уделяется вопросам мотивации стабильности, безопасности.
По всей видимости, при построении кадровой политики руководство шахты «Шахтинская руководствовалось сравнением характеристик двух этих типов кадровой политики.
Целью кадровой политики шахты «Шахтинская» является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
В ходе формирования кадровой политики шахты «Шахтинская» учитывались следующие аспекты (рис. 1):
1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2. организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;
3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4. финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5. политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6. оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Рис. 1 - Аспекты формирования кадровой политики
Рассмотрим основные кадровые мероприятия шахты «Шахтинская» (таблица 6).
Таблица 6. Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики
Тип стратегии организации
Уровень планирования
Долгосрочный (стратегический)
Среднесрочный (управленческий)
Краткосрочный (оперативный)
Предпринимательская
Создание собственных (фирменных) институтов.
Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.
Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста
Планирование карьеры.
Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).
Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.
Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.
Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.
Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности
Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.
Реализация программ обучения управленческого персонала.
Разработка социальных программ.
Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации.
Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение.
Ликвидационная
Не рассматривается.
Проведение программ переподготовки.
Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала.
Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота
Создание «инновационных» отделов.
Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников.
Проведение конкурсов проектов.
Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.
Культивирование «философии фирмы».
Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.
Из приведенных в таблице 6 типов стратегий организации и уровня планирования можно сделать вывод, что на предприятии шахты «Шахтинская» при построении кадровой политики за основу взята стратегия динамического роста. Выбор данной стратегии предприятием говорит о том, что предприятие предоставляет возможность карьерного роста своему персоналу; в системе предприятия существует учебная база обучения и повышения квалификации; программы стимулирования труда разрабатываются под конкретных сотрудников в зависимости от вклада и выслуги лет; на предприятие принимается персонал с изначально высоким потенциалом и способностями к дальнейшему обучению; руководство озабочено скорейшей адаптацией новых сотрудников.
Второй этап исследования заключается в установлении подчиненности персонала на шахте «Шахтинская». Для наглядности используем рисунок 2.
Рисунок 2. Подчиненность персонала на шахте «Шахтинская»
Из рисунка 2 видно, что основные органы предприятия прямо подчинены директору шахты, а отдел кадров имеет двойную подчиненность, помимо подчинения директору он подчиняется бухгалтерии, а именно главному бухгалтеру.
В свою очередь внутри отделов предприятия существует вертикальная подчиненность: заместитель главного бухгалтера, рядовые бухгалтера, кассиры подчиняются главному бухгалтеру; инспектора отдела кадров подчиняются начальнику отдела кадров и т.д.
Таким образом, управленческую структуру шахты «Шахтинская» можно отнести к типу превентивной, закрытой кадровой политики с вертикальной подчиненностью. Также нами было выяснено, что предприятие выбрало для реализации динамическую стратегию, объясняет в целом неплохие результаты организации труда на предприятии.
2.2 Анализ системы управления персоналом предприятия
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
В соответствии с этой целью на шахте «Шахтинская» осуществляется прогрессивная, коллективная, бригадная форма организации труда. На очистных и подготовительных работах созданы комплексные, сквозные бригады с оплатой труда на конечный результат по единому наряду. На вспомогательных процессах предусмотрена коллективная форма организации труда, на подземном транспорте созданы суточные специализированные бригады (бригады машиниста электровоза, рабочие разных профессий обслуживающие один горизонт или уклон). На содержание ремонта горных выработок и откаточных пунктах предусмотрено издание специлизированных бригад. Каждая бригада обслуживает отдельные горные выработки. В состав бригад входят отдельные звенья, которым устанавливается месячный объём работ.
На поверхности предусмотрено создание комплексных и специализированных бригад по обслуживанию технологического комплекса и погрузки, сменные и ремонтные бригады по ремонту и обслуживанию оборудования.
При бригадной организации труда учёт количества, качества и оплаты труда производится с помощью приложения коэффициента трудового участия. Бригадная организация труда способствует распространения передовых передового опыта.
Предусмотрено иметь в бригадах текущие и перспективные планы (план на добычной участок составляет плановик) на подготовительных, очистных идёт сдельно-премиальная оплата труда, на поверхности, прочих участках - повременная по объёму производства в натуральных измерениях на основе прогрессивных норм и нормативов, трудовых и материальных затрат (таблица 7).
Таблица 7. Виды бригадной организации труда на производственных комплексах шахты
Производственные комплексы
Виды бригад
Подземные работы
Суточная, комплексная по методу бригадного подряда
Очистные работы
Подготовительные работы
Суточная комплексная по единому наряду
Подземный транспорт
Суточная специализированная
Монтаж и демонтаж оборудования
Специализированная
Обслуживание и ремонт общешахтных машин и механизмов
Специализированные и территориальные, сменная
Технический комплекс на поверхности
Суточная специализированная
Обслуживание оборудования и стационарных устройств на поверхности
Специализированная и комплексные бригады
Из таблицы 7 видно, что на форму организации бригад на шахте «Шахтинская» оказывает влияние производственный комплекс, в рамках которого осуществляется деятельность той или иной бригады. Так подземные, очистные, подготовительные работы, работа подземного транспорта и технического комплекса на поверхности осуществляется суточными бригадами.
Необходимость деления бригад на виды обусловлена в первую очередь обеспеченностью предприятия трудовыми ресурсами.
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Основные задачи анализа:
- изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;
- оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;
- выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.
Источники информации - план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям и плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий (таблица 8).
Таблица 8. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами шахты «Шахтинская» за 2006г. - 2007г. в чел.
2006 год
Периоды
Численность персонала по предприятию
2006 г.
2007 г.
план
факт
план
факт
1
2
3
5
6
январь
февраль
март
2635
2630
2618
2631
2624
2620
2545
2540
2540
2539
2533
2528
I квартал
2628
2625
2542
2533
Апрель
Май
Июнь
2615
2605
2600
2610
2623
2593
2540
2540
2540
2525
2518
2511
I полугод.
2617
2614
2541
2526
II квартал
2607
2602
2540
2518
Июль
Август
Сентябрь
2595
2590
2585
2584
2574
2566
2540
2540
2540
2552
2526
2530
III квартал
2590
2575
2540
2525
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
2580
2580
2580
2565
2560
2552
2540
2550
2540
2537
2542
2537
Год
2601
2590
2541
2529
IV квартал
2580
2559
2543
2539
На основании данных представленных в таблице 8 можно сделать вывод о том, что обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами на начало 2006 года составляла 99%, к концу года уменьшилась и стала составлять в процентном соотношении 98%. Фактическая численность персонала предприятия на конец 2007 года составила 2529, что в процентном соотношении к плановой численности составляет 99%.
Таким образом, можно сказать, что к концу 2007 года обеспеченность персоналом предприятия увеличилась на 1%. Что характерно, плановая численность работников уменьшилась. Этот показатель может говорить как об эффективности работы планового отдела предприятия, занимающегося рационализацией обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, так и о некоторых других факторах: увеличении объема производства и т.д.
Рассмотрим далее количественную и качественную стороны обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.
Поскольку основной деятельностью предприятия является добыча угля, то необходимо также анализировать динамику изменения качественного состава персонала, занимающего непосредственно добычей угля за 2006 - 2007 года. (Приложение 1 и 2).
Используя данные представленные в приложениях 1 и 2 можно сделать следующие выводы:
- персонал предприятия разбит на следующие категории:
- рабочие
- служащие
- вспомогательный персонал
- в 2007 году по сравнению с 2006 годом плановая численность всех категорий персонала уменьшилась;
- несмотря на уменьшение плановой численности персонала, категория вспомогательного персонала испытывает несущественный недостаток трудовых ресурсов в 2 человека на конец 2007 года;
- рабочие, служащие и вспомогательный персонал, участвующие в производственном процессе добычи угля занимают 98% на конец 2006 года и 97% на конец 2007 года из всех трудовых ресурсов предприятия
Таким образом, последнее положительно характеризует эффективность производства.
Большое внимание в процессе анализа уделяется анализу движения рабочей силы.
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
1) Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):
Кпр равен отношению количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала:
Данные для расчета показателей берутся из таблиц 3, 4, 5.
Кпр 2006= 68/2590= 0,026,
Кпр2007= 145/2529= 0,057.
2) Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв):
Кв равен отношению количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.
Кв2006= 159/2590=0,061,
Кв2007= 154/2529= 0,061.
Таким образом, можно сделать вывод, что прием работников увеличился, но уменьшилось выбытие, это положительно характеризует трудовые ресурсы предприятия.
Далее рассчитаем показатели эффективности использования живого труда рабочей силы выступает производительность труда.
Обобщающими показателями производительности труда являются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка.
Среднечасовая выработка на одного рабочего предприятия шахта «Шахтинская» находится по формуле:
, (2)
где СЧВ - Среднечасовая выработка на одного рабочего;
ВРП - Доход (выручка) от реализации продукции;
КОЧ - Количество отработанных всеми человеко-часов.
Рассчитаем среднечасовую выработку на одного рабочего предприятия шахта «Шахтинская» в 2006 и 2007 годах. Всего численность работников на предприятии - в 2006 году - 2590 человек, в 2007 году - 2529 человек. Для расчета требуются данные о количестве отработанных всеми человеко-часов (КОЧ).
Этот показатель рассчитаем следующим образом:
КОЧ = ЧС * КРЧс, (3)
где ЧС - численность смен всего персонала;
КРЧс - количество рабочих часов в смену.
На шахте принят четырехсменный режим работы в очистных и подготовительных забоях. Графиком предусматривается три по добыче и одна ремонтно-подготовительная смены продолжительностью 6 часов каждая. Добычу угля в очистном забое, состоящую из ряда процессов и операций, принято выполнять по цикличной организации труда, руководствуясь технологическим графиком.
Рассмотрим ниже таблицу 9, характеризующую количество фактических выходов на смены всех категорий персонала предприятия шахта «Шахтинская» (таблица 9).
Таблица 9. Количество фактических выходов персонала на смену за 2006-2007 гг. по предприятию шахта «Шахтинская»
Категории персонала
Количество фактических выходов на смену в год
2006
На очистных работах
99670
На подготовительных работах
52083
На подземном транспорт
29945
На содерж. и ремонте (креп.)
32674
На прочих подземных
86965
На поверхности
102613
Всего рабочих по добыче угля
403950
2007 год
На очистных работах
86554
На подготовительных работах
54377
На подземном транспорт
29689
На содерж. и ремонте (креп.)
30758
На прочих подземных
102699
На поверхности
106177
Всего рабочих по добыче угля
410254
В соответствии с данными таблицы 9 можно рассчитать коэффициент КОЧ. Количество отработанных часов всеми работниками шахта составляет:
КОЧ2003 = 403950*6 = 2423700 человеко-часов.
КОЧ2006 = 410254*6 = 2461524 человеко-часов.
Далее рассчитаем показатель среднечасовой выработки на одного рабочего. При расчете показателя используются общеэкономический коэффициент годового дохода от основной деятельности предприятия.
Рассмотрим таблицу 10.
Таблица 10. Доход предприятия шахта «Шахтинская»
Наименование показателя
Год
План
Факт
Доход предприятия за счет основной деятельности
2006
3469187
3742712
Доход предприятия за счет основной деятельности
2007
2538750
2533830
В соответствии с данными таблицы 6 и рассчитанным коэффициентом КОЧ по формуле (2) рассчитаем показатель среднечасовой выработки на одного рабочего:
тенге;
тенге.
Следовательно, среднечасовая выработка на одного рабочего предприятия шахта «Шахтинская» уменьшилась в 2007 году по отношению к 2006 году.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит от нескольких показателей:
- среднечасовой выработки рабочих (СЧВ),
- удельного веса рабочих в общей численности персонала (УД),
- количества отработанных одним рабочим дней (Д)
- продолжительности рабочего дня (П).
Для факторного анализа среднегодовой выработки продукции (работ, услуг) рабочими предприятия используем формулу (3).
ГВ =УД Д П СЧВ, (4)
В формуле используется показатель УД, обозначающий удельный вес рабочих в общей численности персонала.
Показатель рассчитывается по формуле:
УД2006р*100/Чп, (5)
где Чр- численность рабочих из всего персонала;
Чп- численность всего персонала предприятия.
Для определения удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия Шахта «Шахтинская» рассмотрим квалификацию персонала, приведенную в таблице 11.
Таблица 11 - Квалификация персонала шахта «Шахтинская»
Периоды
Рабочие по добыче итого
Служащие
Обслуживающий персонал
1
2
3
4
2006 год
I квартал
2065
323
184
II квартал
2031
318
183
III квартал
2019
313
182
IV квартал
2010
320
181
Год
2031
319
182
2007 год
I квартал
1996
315
179
1
2
3
4
II квартал
1974
314
176
III квартал
1980
314
171
IV квартал
2011
310
170
Итого за год
1990
313
174
На основе приведенных данных, можно сделать вывод, что средняя численность квалифицированных рабочих в структуре персонала шахты «Шахтинская» в 2006 году составляла - 2031 человек, а в 2007 году - 1990 человек.
Используя данные представленные в таблице 11 рассчитаем показатели УД на 2006 и 2007 года.
УД2006 = 2031*100/2590 = 78,42%;
УД2007 = 1990*100/2529 = 78,69%.
Удельный вес рабочих в общей численности персонала предприятия наглядно можно представить в виде круговых диаграмм.
Рисунок 3. Удельный вес рабочих в общей численности персонала шахта «Шахтинская» в 2006 году
Рисунок 4. Удельный вес рабочих в общей численности персонала шахты «Шахтинская» в 2007 году
Видно, что удельный вес рабочих в общей численности персонала по шахте «Шахтинская» уменьшился.
Соответственно среднегодовая выработка продукции (работ, услуг), рассчитанная по формуле (4) равна:
ГВ2006 = 78,42*156,0*6*1,54 = 113037,72 тенге,
ГВ2007= 78,69*162,2*6*1,03 = 78878,54 тенге.
Поскольку уменьшилась среднечасовая выработка продукции одним рабочим и удельный вес рабочих в общей численности персонала, то уменьшилась и среднегодовая выработка продукции одним рабочим, напрямую зависящая от этих факторов.
Следовательно, 2007 год для предприятия шахта «Шахтинская» характеризуется меньшей производительностью труда, что выявляет меньшую по сравнению с 2006 годом эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.
Фонд оплаты труда по предприятию шахта «Шахтинская» устанавливается уполномоченным органом в свободном финансовом балансе.
В таблице 12 рассматривается фонд заработной платы работников по шахте за 2006 год, соответственно в таблице 13 рассматривается фонд заработной платы работников по шахте за 2007 год.
Таблица 12. Фонд заработной платы по предприятию шахта «Шахтинская» за 2006 г
2006 год
Периоды
ФОТ по шахте - всего, тыс.тенге
Ср.месячная зарплата 1 раб., тенге
план
факт
+/ -
%
план
факт
1
2
3
4
5
6
7
Январь
Февраль
2 месяца
Март
70000
72000
142000
76000
66880
69763,3
136643,3
75592,3
-3120
-2236,7
-5356,7
-407,7
95,5
96,9
96,2
99,5
26565
27376
26965
29030
25556
26699
26127
28974
I квартал
218000
212235,6
-5764,4
97,4
27651
27074
Апрель
4 мес.
Май
5 мес.
Июнь
77656
295656
84936
380592
86593
77509
289744,6
84676,3
374420,9
86343,8
-147
-5911,4
-259,7
-6171,1
-249,2
99,8
98,0
99,7
98,4
99,7
29696
28158
32605
29042
33305
29903
27775
32948
28802
33545
I полугод.
467185
460764,7
-6420,3
98,6
29753
29582
II квартал
249185
248529,1
-655,9
99,7
31861
32122
Июль
7 мес.
Август
8 мес.
Сентябрь
88197
555382
89867
645249
89867
87833,5
548598,2
89347,4
637945,6
89167,7
-363,5
-6783,8
-519,6
-7303,4
-699,3
99,6
98,8
99,4
98,9
99,2
33987
30352
34698
30891
34765
34163
30236
34888
30813
34940
9 мес.
735116
727113,3
-8002,7
98,9
31319
31266
III квартал
267931
266348,6
-1582,4
99,4
34483
34667
Октябрь
10 мес.
Ноябрь
11 мес.
Декабрь
89400
824516
89400
913916
90275
89205,9
816319,2
89087
905406
89608,2
-144,1
-8196,8
-313
-8510
-596,8
99,8
99,0
99,6
99,1
99,3
34651
31651
34651
31918
34990
34194
31628
34868
31915
35223
Год
1004191
995084
-9107
99,1
32173
32191
IV квартал
269065
267970,7
-1094,3
99,6
34763
35001
Таблица 13.- Фонд заработной платы по предприятию шахта «Шахтинская» за 2007 г
2007 год
Периоды
ФОТ по шахте - всего, тыс.тенге
Ср.месячная зарплата 1 раб., тенге
план
факт
+/ -
%
план
факт
1
2
3
4
5
6
7
Январь
Февраль
2 месяца
Март
90304
92314
182618
92682
89523,2
91881,7
181404,9
92493,9
-780,8
-432,3
-1213,1
-188,1
99,1
99,5
99,3
99,8
35483
36344
35906
36489
35315
36346
35822
36675
I квартал
275300
273898,8
-1401,2
99,5
36100
36115
Апрель
4 мес.
Май
5 мес.
Июнь
103617
378917
105152
510878
108991
103437,2
377336
105200,1
509760,2
108352,5
-179,8
-1581
+48,1
-1117,8
-638,5
99,8
99,6
100,0
99,8
99,4
40794
37280
41398
40211
42910
41063
37345
41912
40393
43341
I полугод.
593060
590704,1
-2355,9
99,6
38899
38975
II квартал
317760
316805,3
-954,7
99,7
41701
41939
Июль
7 мес.
Август
8 мес.
Сентябрь
108878
701938
103541
805479
107081
108493,2
699197,3
103419,8
802617,1
106967,8
-384,8
-2740,7
-121,2
-2861,9
-113,2
99,6
99,6
99,9
99,6
99,9
42865
39464
40764
39624
42158
43311
39684
41203
39876
42431
9 мес.
912560
909584,9
-2978,1
99,7
39904
40153
III квартал
319500
318880,8
-619,2
99,8
41929
42314
Октябрь
10 мес.
Ноябрь
11 мес.
Декабрь
113147
1025707
116000
1141707
119770
112982,4
1022567,3
115782,7
1138350
119576,7
164,6
-3139,7
-217,3
-3357
-193,3
99,9
99,7
99,8
99,7
99,8
44546
40366
45490
40847
47154
44657
40610
45674
41066
47264
Год
1292617
1288846,4
-3770,6
99,7
42392
42621
IV квартал
348917
348341,8
-575,2
99,8
45736
45858
Проведем анализ эффективности организации оплаты труда через выявление зависимостей между удельными показателями на основании полученных данных, отражающих уровень состояния хозяйствования на шахте «Шахтинская».
Для проведения корреляционного анализа по данному предприятию были собраны и рассчитаны данные об основных технико-экономических показателях (таблица 14).
Таблица 14. Основные технико-экономические показатели деятельности шахты «Шахтинская» за 2006-2007 годы
Показатели
Годы
2006
2007
Объем продукции (в тыс. тг.) (ОП)
3742712
2533830
Прибыль (тыстг.) (Пр)
561406
402706,4
Фонд оплаты труда (тыс. тг.) (ФОТ)
995084
1288846,4
Численность персонала (чел.) (Ч)
2590
2529
Производительность труда (ПТ) (в тыс. тг.)
1445,1
1001,9
Прибыль в расчете на 1 работающего (Прi)
(тыс. тг.)
216,8
159,2
Фонд оплаты труда в расчете на 1 работающего (ФОТi) (тыс. тг.)
35
45,8
Проведенный анализ позволяет сделать вывод об имеющихся тенденциях рассматриваемых показателей: прибыль в 2007 году по сравнению с 2006 годом существенно снизилась, также снизилась производительность труда и объём выпущенной продукции. На фоне всех этих тенденций фонд заработной платы вырос, что является недопустимым. Уровень инфляционных процес и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.