На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация отбора персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 31.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?

Федеральное агенство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования  «Новосибирский государственный педагогический университет»

Институт филологии, массовой информации и психологии

                           Кафедра экономики

                                                                         

                                                                           

                      

                         Курсовая работа

                По Основам управления персоналом

На тему: Организация отбора персонала    

                                                      Выполнил: студентка 4 курса 408гр

                                                      Зыкова Елена Александровна _______

                                                      Специальность: «Управление   персоналом»

                                                      Форма обучения: очная

 

                                                       Научный руководитель:

                                                        Толстова И.Э._____________

                                                        «____»____________ 2010г

                   

 

                                      Новосибирск 2010 г.


Содержание
Введение……………………………………………………………………..3
 
Глава 1 Организация отбора персонала…………………………………..6
1.1.Сущность и значение отбора персонала в управлении персоналом…6
1.2 Методы организации отбора персонала………………………………10
1.3. Оценка эффективности отбора персонала…………………………...24
Глава 2 Анализ системы отбора персонала в организации на примере
ООО «Евросеть»…………………………………………………………....30
2.1 Краткая характеристика организации………………………………....30
2.2 Анализ системы отбора персонала на предприятии………………….33
3.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала в ООО «Евросеть»………………………………………………46
Заключение....................................................................................................53
Список использованной литературы и источников…………………..55
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                               
                                                        Введение
 
Актуальность темы исследования обоснована тем, что работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска, отбора и найма персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность. Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.
Одним из важных видов деятельности менеджеров  при управлении человеческими ресурсами является отбор персонала.
Отбор персонала имеет важное значение, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.
Отбор персонала  традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.
Руководители всех уровней должны осознавать значение  отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.
В настоящее время отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора. Во-вторых, принятие решений по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров. В-третьих, ошибки, допущенные при отборе достаточно сложно исправлять, малорезультативный работник может «зависнуть» в организации, и в дальнейшем его будет сложно уволить.
Ошибки при отборе кадров – особенно когда речь идет о руководящих кадрах – слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров. Именно поэтому многие компании в работе с персоналом предпочитают сосредоточивать средства и усилия на отборе, а не на изобретении сложных систем мотивации и воспитании малорезультативных работников.
От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
В наше время разработано множество надежных и эффективных технологий отбора персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.
Целью настоящей работы является разработка теоретических аспектов и предложение рекомендации по совершенствованию процесса отбора персонала. Объектом данной работы является ООО «Евросеть». Предметом является система отношений в организации по поводу отбора её персонала. Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие основные задачи:
1.   Раскрыть сущность процесса отбора персонала
2.   Определить показатели эффективности отбора персонала
3.   Проанализировать методы организации отбора персонала
4.   На основе полученной информации дать рекомендации по совершенствованию процесса отбора персонала в ООО «Евросеть».
1
 


                    Глава 1 Организация отбора персонала. 1.1.Сущность и значение отбора персонала в управлении персоналом.
Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.
Набор  - исходный этап в процессе работы с персоналом. От качества набора  зависит вся последующая деятельность по управлению человеческими ресурсами.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и  специальности,  из  которого  организация  в  дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее  работников 
Следующим этапом является отбор персонала, т.е оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает следующие стадии:
1. Предварительное собеседование;
2. Анализ анкетных данных;
3. Наведение справок о кандидате;
4. Проверочные испытания, тестирование;
5. Медицинское освидетельствование;
6. Основное собеседование;
7. Подготовку экспертного заключения.
При прохождении каждой из них часть кандидатов отсеивается, или же они сами отказываются от дальнейших процедур. Естественно, что большинство организаций использует не все процедуры и их последовательность может быть иной - все зависит от характера вакансий и стоимости самих процедур.
Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществ­ляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявите­лей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.[1]
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе методы предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому может способствовать использование стандартных форм и бланков.
Наиболее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора следует признать интервью, которые проводят с кандидатами представители организации-работодателя. Серьезной проблемой для многих специалистов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение результатов, полученных в ходе интервью с кандидатами. Эта проблема может быть успешно решена с использованием стандартного бланка.
Сопоставление результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафиксированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и слабые стороны.
На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из  резерва,  созданного  в  ходе  набора. Эффективный отбор кадров представляет  собой  одну  из  форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим  критериям.[2]
Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1. Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;     
2. Формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;
3. Определение основных источников поступления кандидатов;
4. Выбор методик оценки и отбора кадров.
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.
От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.[3]
Плохо организованный отбор кадров приводит ко многим  нежелательным последствиям, в том числе:
1.  Высокой текучести кадров;
2.  Плохому морально — психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.);
3.  Низкой трудовой и исполнительской дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руковод­ства и даже саботаж).
Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть  взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.
Многие компании в работе с персоналом предпочитают сосредоточивать средства и усилия на отборе, а не на изобретении сложных систем мотивации и воспитании малорезультативных работников.
В настоящее время существует довольно много средств отбора персонала. В следующем параграфе будет детально рассмотрено, как появилось такое разнообразие средств отбора персонала, и с какими проблемами сталкивались психологи и ученые, разрабатывая различные методы.


1.2 Методы организации отбора персонала.
 
В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождалась от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами.
Для того чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, то есть, необходимо проанализировать содержание работы, на которую предприятие берет сотрудника, так как на малом предприятии на многих должностях работник единственный специалист в своей области, и в случае несоответствия его занимаемой должности или его некомпетентности в каких-то вопросах, его просто будет некем заменить, и какая-нибудь задача может остаться без решения.[4]
Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.[5]
Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образо­вания, его соответствие рассматриваемой работе.
Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудо­вого стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различны­ми способами: общим временем работы в данной организации, вре­менем работы на определенной должности и т.д.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к вынос­ливости, силе, здоровью.  С этой целью следует выявить физичес­кие и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.
Одной из важнейших личностных характеристик работника явля­ется его социальный статус.
Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.
Конечное решение при отборе обычно формируется на не­скольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отка­зываются от процедуры, принимая другие предложения.[6]
Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внеш­нем отборе, для установления сте­пени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый ком­плекс различных методов, на­правленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора мо­жет включать в себя:
Предварительный отбор (анализ информации о кандида­те, содержащейся в предоставленной документации: резюме стан­дартной формы, диплом, рекомендации и др.); Сбор информации о канди­дате (от других людей);
Личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты про­фессиональных способностей);  Групповые методы отбора; Экспертные оценки; Собеседование/интервью.
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпы­вающей информации, на основа­нии которой можно было бы при­нять верное решение о приеме на работу. Только дополняя ре­зультаты, полученные с помощью одного метода, данными, собран­ными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут мак­симально соответствовать уста­новленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важ­но, чтобы используемые при от­боре методы предполагали еди­нообразие фиксации полученных результатов. Этому может спо­собствовать использование стан­дартных форм и бланков.
  Рассмотрим некоторые методы отбора персонала, наиболее часто используемые в большинстве организаций.
В соответствии с выбранной технологией отбора, пред­приятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно — через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный ана­лиз каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную карти­ну о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить ра­бочее место.
Классический пакет заявительных документов включает:[7]
1. Заявление;
2. Автобиографию;
3. Свидетельства;
4. Анкеты;
5. Фотографии;
6. Рекомендательные письма;
7. Медицинское заключение;
Далее следует оценка присланного пакета в целом и составляется примерный список кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации.
Анализ предоставленных документов является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.
Важным моментом организации и проведения тестирования явля­ется создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой вклю­чаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом.
Объективность тестовой ситуации прежде всего означает, что усло­вия проведения для кандидатов одинаковы, стандартизованы; если, на­пример, для тестирования на интеллект приглашены 10 000 чел., то ре­зультаты тестирования сравнимы только в том случае, если условия проведения процедуры равны и могут быть сравнимы между собой и ус­ловиями тех групп, на которых был создан и нормирован тест.[8]
Наиболее основательно изученной помехой является страх перед те­стированием. Исследователи считают, что:
1. Страх влияет на результаты теста не в пользу пугливых;
2. Каждая тестовая ситуация, не носящая характера игры или иссле­дования, вызывает страх, с которым одни справляются лучше, чем дру­гие, и который на одних действует иначе, чем на других;
3. Нормальная тестовая ситуация при угрозе нехватки времени уси­ливает чувство страха;
4. Постоянный страх и страх перед тестированием являются поме­хами еще большими, чем остальные, так как показывают, в какой степе­ни индивидуум привносит в тестовую ситуацию свою собственную исто­рию и какие-либо особенности, которые неотделимы от измеряемых качеств или способностей.
Большинство тестов оцениваются по шаблону, поэтому с этой зада­чей могут справиться вспомогательные работники. Часто в указаниях со­общается также о доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в те­чение нескольких минут. Интерпретация результатов является уже зада­чей специалиста.
Хорошие результаты тестирования показывают, что кандидат мо­жет добиться определенных успехов на выбранном рабочем месте. Сла­бые результаты, однако, еще не свидетельствуют о том, что лучших показа­телей быть не может. Противоречивость тестовых результатов претендентов нужно, согласно опытным данным, стараться прояснить, дополнив впе­чатлениями от свидетельств или пробных экзаменов. Это подразумевает  использовать тестирование, несмотря на высокую валидность метода, как один из не­скольких, но не единственный и окончательный инструмент.
переход    
Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить соб­ственное мнение по двум основным вопросам:
1. Может ли данный кандидат успешно работать в долж­ности и в организации (способность кандидата);
2. Будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).
Виды  собеседований.[9] Наиболее распространенным видом собеседования является  собеседование  «один на один», во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня исполь­зуются и другие виды собеседований,  во время которых один представитель организации встречается с нескольки­ми  кандидатами, несколько  представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В пер­вом случае интервьюеру  предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же дол­жность), хотя беседовать одновременно с несколькими кан­дидатами значительно сложнее. Участие нескольких пред­ставителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать до­полнительный стресс для кандидата и увеличивает издерж­ки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собе­седования и требует тщательной подготовки.
Типы собеседований. Существует несколько класси­фикаций собеседований по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее разделение:
1. Биогра­фические собеседования,
2. Ситуационные собеседования,
3.  Критериальные собеседования.
1. Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он смо­жет работать в должности, на которую претендует. Ограни­ченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.
2. В ходе ситуационного собеседования кандидату пред­лагается решить одну или несколько проблем (практичес­ких ситуаций). В качестве таковых часто используются ре­альные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оце­нить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.
3. Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связан­ной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования со­стоят в использовании вопросов и методов оценки, непос­редственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, от­вечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необ­ходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.
Наилучшего результата можно добиться, построив со­беседование с кандидатом таким образом, чтобы оно вклю­чало в себя элементы всех видов интервью.
Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседо­вания, оно должно состоять из нескольких этапов:
1.   Подготов­ки
2.   «Создания атмосферы доверия»
3.   Обмена информацией (основная часть)
4.   Заключения
5.   Оценки
Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседова­ния. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изу­чить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми рас­полагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата.
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюе­ра  интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно рабо­тать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собе­седование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли «ведущего». В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы.
Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существу­ет несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмот­рения его кандидатуры и поддержания связи с ним.
Оценка кандидата должна быть произведена непосред­ственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотруд­ник может упустить важные детали.
Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мне­нию, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребо­ваться собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.
Приведем пример отбора претендентов на вакантную должность руководителя: Выделяются следующие этапы отбора[10]:
1.      Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;
2.   Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
3.     Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
4.     Отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
Отбор кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих различные группы качеств.
Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.
     После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.[11]
      В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:
1.     достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
2.   желает ли он выполнять её при существующих условиях;
3.     какова продолжительности будущей работы в организации;
4.     возможность продвижение по служебной лестнице вверх;
5.     совершенствование профессии кандидата;
6.     мнение относительно сверхурочной работы, командировок,  замещения  других работников и других возможных специфических особенностей предстоящейдеятельности
7.      является ли  этот  кандидат  самым  подходящим  из всех остальных
    Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:
1.   Плохой внешний вид.
2.   Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.
3.   Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.
4.   Отсутствие личных планов  служебной  карьеры  и четких целей, пассивность и индифферентность , незрелость .
5.   Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.
6.   Нежелание начинать работу  с  младших  должностей, намерение получить сразу слишком много.
7.   Чрезмерное внимание  к  денежному  вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.
8.   Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность .
9.   Плохие отзывы  об  организациях, в которых кандидат
работал раньше, и об их руководителях.
10. Бестактность, невежливость.
11. Непонимание общепринятых правил. [12]
В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.
Некоторые фирмы, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам:
1.   необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований  компенсаций из-за ухудшения здоровья;
2.   необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней:
3.   необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.
Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора.
Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно.
Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику.
Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также главе организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.[13]
От качества отобранных кадров зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. Если подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств, то отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет пустой тратой денег. Для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, такая «роскошь» непозволительна. Вопрос об эффективности отбора персонала будет более детально рассмотрен в следующем параграфе.
 
 
1.3. Оценка эффективности отбора персонала.
 
Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах:
1.     доведение до лиц, отвечающих за поиск и отбор кадров, целей, стоящих перед организацией (подразделением);
2.     разработка оптимальной организационной структуры управления (исключения дублирования функций и расплывчатости требований к кандидатам);
3.     наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.
  Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
1.     уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
2.     доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
3.     финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
4.     уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);
          5.  количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
                   Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.
При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.
              По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы отбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы отбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:
1.   отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;
2.   не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
3.   не разработаны процедуры отбора новых работников;
4.   используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;
5.   не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
6.   не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.
Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Таким образом,
1.      текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
2.      текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.
Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
1.      Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке.
2.      Неадекватные меры по введению в должность.
По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда.
Каждый работник в процессе своей трудовой деятельности допускает какие-либо ошибки: то ошибется с расчетами, то даст неправильную информацию клиенту, то еще что-то сделает не так.
Если по истечении какого-то времени работник обнаруживает свою ошибку самостоятельно, то в большинстве случаев он по этому поводу начинает дико переживать, начинает выстраивать в голове разные сценарии, как обо всем этом он будет докладывать руководству, как руководство на это все отреагирует, что придется говорить клиентам и занимается прочей подобной ерундой.
Между тем, ошибка работника — это вовсе не его ошибка в чистом виде, а прежде всего ошибка работодателя.
Только работодатель ответственен за проводимую им кадровую политику и, соответственно, за те результаты, которые он получает от нанятого им персонала. Это связано с тем, что работодатель знает или, по крайней мере, должен знать, кого он нанимает на работу и кому поручает выполнение тех или иных служебных заданий.
Вот почему при приеме на работу новых сотрудников с ними проводятся различные собеседования, осуществляется разнообразное тестирование.
Поэтому если работник ошибается и причиняет тем самым некоторые неудобства своему работодателю или его клиентам, то вина за это полностью лежит на самом работодателе. Здесь одно из двух — либо работодатель нанимает неквалифицированные кадры, либо он не обеспечивает им приемлемые условия труда. Хотя, вполне может быть и третий вариант, который включает в себя и первое, и второе.
Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
При помощи опросов можно решать как узконаправленные задачи, например, касающиеся выяснения психологического климата в коллективе, так и глобальные. Некоторые организации на основе полученных при исследовании данных даже формулируют миссию компании и ее стратегические цели.
Опросы могут быть использованы для диагностики целого ряда проблем, стоящих перед компанией в рамках ее развития. Они бывают связаны с изменением структуры организации и системы управления, оплаты труда, организацией обучения и работой с кадровым резервом. По результатам исследований, затрагивающих все вопросы жизнедеятельности персонала, удобно строить планы мероприятий служб управления человеческими ресурсами. Их деятельность становится более выверенной, так как основывается на конкретных данных, выраженных в цифрах и фактах.
Подобно собеседованию при приеме на работу, процедура оценки эффективности работы уже нанятых сотрудников также создает для них определенный дискомфорт. Многие менеджеры, которые считают, что главным для успешной работы их служащих является уверенность последних в своих силах и удовлетворенность своей работой, стараются смягчить ход собеседования большим количеством общих ободряющих фраз типа «Ты молодец!», «Так держать!» и т. д., при этом они забывают о серьезном анализе самой работы. Но процедура оценки эффективности работы персонала прежде всего должна быть сориентирована на будущее, способствовать профессиональному росту сотрудников и достижению ими более высоких результатов в работе.
                 Вместе с тем необязательно, что сама процедура оценки эффективности обязана нести в себе отрицательный заряд. Она дает великолепную возможность оценить вклад каждого сотрудника в общий трудовой процесс за прошедший год и способствует выявлению перспективы профессионального роста каждого работающего.
Однако типичны случаи, когда сотрудник не получает адекватной оценки своего труда и рекомендаций относительно повышения его эффективности. При этом рядовые служащие редко получают право оценить своего «оценщика». Поэтому-то многие люди воспринимают процедуру оценки результатов своей работы как удовлетворение некоей прихоти бюрократического аппарата.
В следующей главе, основываясь на полученных данных, попытаемся проанализировать процесс отбора персонала в ООО «Евросеть» и предложить рекомендации по его улучшению.
 
 
1
 


Глава 2 Анализ системы отбора персонала в организации на примере
ООО «Евросеть».
2.1 Краткая характеристика организации.
 
ООО «Евросеть» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера.
Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP3-плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами и оказание информационных услуг клиентам. 
Компания «Евросеть» была основана в апреле 1997 года, в Москве был открыт первый салон сотовой связи. С января по декабрь 2002 года было открыто более 100 салонов связи, в 2003 году – 117 салонов, в 2004 году – более 800 салонов связи, в 2005 году – 1934 новых магазина, в 2006 году – 1976 новых магазинов. В декабре 2007 года общее число салонов «Евросети» составило 5143. 
До сентября 2008 года компанией владели предприниматели Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин (по 50 %).
С 2001 по 2004 г. компания стала официальным партнером компаний LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. В мае 2004 года компания запустила в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.
В 2004 году были открыты филиалы «Украина» и «Казахстан», в конце 2005 года – филиал «Киргизия», в мае 2006 года открылись 4 салона в Ташкенте, в январе 2007 года компания открыла первые магазины в Армении и Азербайджане. В марте 2007 года в Поволжье появился первый виртуальный оператор сотовой связи «Евросеть» (MVNO).
19 марта 2007 года компания запустила новый сервис — виртуальный оператор «Евросеть». Пять российских поволжских регионов (Самарская, Саратовская и Ульяновская области, республики Мордовия и Башкортостан) получили сотовую связь под знакомой маркой. Она работает с помощью сети СМАРТС в этих регионах и дает пользователям выбор из двух тарифных планов. Руководство компании надеется развивать это направление, заключить договоры на работу с операторами в других регионах и достичь определенной доли среди российских сотовых компаний.[14]
По итогам 2006 года «Евросеть» впервые вошла в список «250 крупнейших розничных компаний мира», заняв 229 место в рейтинге Deloitte.
В мае 2008 года ФСФР России зарегистрировала выпуск ценных бумаг ООО «Торговый Дом «Евросеть».
21 сентября 2008 года компания Morefront Holdings ltd. (собственник Rambert Management ltd., контролируемый инвестиционной компанией A&NN Capital Management Fund Александра Мамута) приобрела у совладельцев «Евросети» Евгения Чичваркина и Тимура Артемьева 100% акций компании за 1,25 млрд. долларов.[15] В октябре 2008 года 49,9% акций «Евросети» были проданы «Вымпелкому». Сумма сделки составила приблизительно $226 млн. долларов. В дальнейшем планируется продажа 49,9% «Евросети» компании «Вымпел-Коммуникации», оператору сети сотовой связи «Билайн».[16]
По состоянию на конец октября 2008 года — 50,1% компании принадлежит известному российскому предпринимателю Александру Мамуту, а 49,9% — телекоммуникационной компании «Вымпелком», владеющей торговой маркой «Билайн».[17]
В настоящее время компания представлена более 5185 салонами, расположенными в 1464 городах в России, Украине, Казахстане, Белоруссии, Молдове, Армении и Киргизии. C 2006 года и до настоящего времени компания занимает 37 % российского рынка сотовых  ритейлеров.[18]
12 марта 2009 года Интерпол объявил бывшего главу «Евросети» Евгения Чичваркина в международный розыск. Он обвиняется по двум статьям - п. «а» ч. 3 ст. 126 (похищение человека организованной группой) и п. «а,б» ч. 3 ст. 163 УК РФ (вымогательство, совершенное организованной группой в целях получения имущества в особо крупном размере). Первая из статей грозит лишением свободы на срок от 8 до 20 лет, вторая - от 7 до 15 лет с возможным штрафом в 1 млн руб.
 
2.2 Анализ системы отбора персонала на предприятии.
 
В компании «Евросеть» используются следующие способы отбора персонала:
    Анализ и оценка заявительных документов;
    Собеседование;
    Профессиональное испытание;
    Тестирование;
    Проверка службой безопасности;
    Групповая дискуссия.
Рассмотрим подробнее каждый из них:
1. Анализ и оценка заявительных документов:
В компании «Евросеть» классический пакет заявительных документов включает:
1.      Заявление
2.      Автобиографию (резюме)
3.      Свидетельства
4.      Анкеты
5.      Фотографии
6.      Рекомендательные письма
1. Письменное заявление о приеме на работу — первый документ, свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником компании «Евросеть». Здесь есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить причину, почему нанимается в эту, а не в другую фирму. Уже по внешней форме заявления и способу выражения мыслей в нем можно получить первичное заключение о кандидате.
Идеальное заявление, по форме, построению и способу формулировок является серьезным деловым письмом и одновременно — сжатым «проектом продажи собственного дела» нанимаемого. Это письмо должно быть подчинено тому, чтобы в нем отразилось все, что находится в мыслях и распоряжении кандидата. В большинстве случаев при анализе на предприятии обращается внимание на четыре основных элемента:
- внешний вид
- содержание
- точность
- стиль
Составляющие анализа внешнего вида заявления ООО «Евросеть»:
- способ заполнения заявления – стандартное требование: машинописное заявление, разрешается написанное от руки. Ксерокопированные экземпляры от анализа отклоняются. Причина: тот, кто экономит свои затраты на таком важном шаге, тем более «экономит» на ежедневной работе.
- длина изложения письма на бумаге – заданная размерность заявления: оптимальная длина около одной – полутора страниц стандартного формата исходит из того, что хороший кандидат опирается прежде всего на весомые факты, а последние в длинных толкованиях не нуждаются. 
- вид, формат бумаги и цвет чернил – установлено, что необычный формат бумаги, непривычное ее качество и редко употребляемый цвет чернил могут указывать на отклонения кандидата от нормы или иную такую степень наивности, которая не позволяет ему предложить негативную реакцию менеджера по персоналу на присланный изыск.
- эстетическое оформление заявления – чистота и аккуратность письма, его пространственное расположение на бумаге.
- структура заявления – ясное и логичное расчленение излагаемого на функциональные составляющие. Шаблонность воспроизведения мыслей принадлежит личностям с несвободным, «нормированным» мышлением, в целом пригодным занимать средние и низкие должности.
Внешний вид заявления должен дать первое представление о личности нанимаемого и серьезности его намерений.
2. Биография или описание жизни в хронологическом порядке, согласно выводам исследователей и практическому опыту специалистов по персоналу, является  наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата.
Одной из наиболее  дискутируемых остается проблема внешнего вида биографии. От нанимаемого сегодня в большинстве случаев требуется ее табличная форма, что объясняется «наглядностью и возможностью наиболее хорошо обработать и оценить данные». Европейская версия табличной формы — это традиционное хронологическое представление событий, начиная с рождения и продолжая образованием, первой профессиональной занятостью до последнего перед наймом рабочего места и статуса. «Обратный» порядок жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых заявительных документов – резюме.
Резюме содержит важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для данного места или нет.
«Пробелы» в резюме (чаще всего вуалирующие длительную болезнь кандидата, безработицу или занятость в «невыигрышных» сферах, отбывание в местах заключения, привлечение к уголовной ответственности) вместе с неоднородным развитием и становлением кандидата, согласно опытным данным, выдают его недисциплинированность, непоследовательность или авантюристическую натуру.
Серьезным моментом анализа является также возраст кандидата, допускающий совершенно различные толкования и оценку для смены профессионального направления, должности и работодателя.
    3. Рекомендательное письмо
Структура рекомендательного письма:
- заголовок
- как долго и в каком качестве вас знает рекомендатель
- подтверждение факта работы в компании – что, где, когда вы делали (например, «работал с такого – то по такое – то там – то», или «участвовал в таком – то проекте в качестве такого – то»)
-  краткая характеристика (какие ваши основные достижения может отметить рекомендатель; какие ваши сильные стороны может отметить рекомендатель).
- письмо должно быть на бланке компании, заверено печатью и подписью (печатью необязательно, но желательно).
- контактные координаты, должность, фамилия, имя, отчество того, кто подписывает рекомендательное письмо и его контактный телефон.
    В ООО «Евросеть» рекомендательное письмо является необязательным при отборе на должность менеджер по персоналу, но играет большое значение при отборе кандидата на должность руководителя сектора.
2. Собеседование:
  Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала.
При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают.
Второй этап проведения собеседования - тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план. Хорошим источником о претенденте служит резюме. Для тог, чтобы собеседование прошло успешно, претенденты должны чувствовать себя свободно. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно.
Программа зависит также от места проведения собесе­дования. Если проводится поиск большого числа сотруд­ников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предваритель­ных собеседований региональным менеджерам. Если со­беседование проводится централизованно, то следует ис­пользовать для этих целей офис фирмы или ее подразде­ления, что даст значительный эффект для создания бла­гоприятного образа компании.
После того, как  составлена программа, получены лич­ные рекомендации и рекомендации от прежних работода­телей, а также приглашены кандидаты, можно присту­пать к процессу собеседования.
После того как будет произведена оценка всех кандида­тов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к со­ставлению аналитической таблицы, в которой записыва­ются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.
Исследования показывают, что структурированные собеседование со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.
3. Профессиональное испытание:
Цель испытаний - непосредственно ознакомиться с квалификацией претендента. Профессиональные испытания инсценируют конкретные ситуации из того поля деятельности, для которого подыскивается работник. Кандидат должен показать, как он справляется с поставленной задачей. Образ его действия оценивается несколькими квалифицированными экспертами, регистрируется по определенным критериям с целью познать типичное поведение и при этом сделать вывод, приняв во внимание и личностные качества претендента.
Профессиональные испытания – это:
-   своего рода профэкзамен
- рассмотрение и оценка результатов прошлого труда кандидатов, представленного им в виде образца.
Объективность оценки кандидатов во время испытаний зависит от правильности построения процедуры подготовки и использования метода, которую можно представить серией основных шагов.
Шаг 1. Выбор критического события.
Для идентификации критических событий необходимо провести точный анализ вакантного места работы и подробно его описать. Одним их способов такого подхода может быть опрос начальником работника, занятого этой или аналогичной работой. Возможно привлечение стороннего эксперта, компетентного в данной узкой сфере деятельности.
Шаг 2. Определение формы профиспытания и подготовки экспертов.
После того, как экспертом установлены критические моменты, он приступает к подготовке профессионального испытания, принимая во внимание «решающие» способности кандидата, и определяет, на чем должна концентрироваться оценка: на определенном результате или  по-своему решенной испытуемым задаче.
В любом случае «приспособленность» профессионального испытания к критическим моментам обязательна. Если, например, будущий руководитель должен гибко реагировать на новые ситуации, в профиспытания включается как элемент «деловое поведение». Это значит, что претенденту на руководящую должность необходимо исполнить не просто «нечто знакомое», а фактически справиться с новой постановкой проблемы.
Шаг 3: Проведение профиспытаний.
Профессиональные испытания должны засвидетельствовать результат (количество, качество) и способ решения одной конкретной проблемы и сообразно характеру наблюдения, его качеству и глубине получить картину личностных свойств кандидата.
Непродолжительные профессиональные испытания могут быть проведены в ходе собеседования. Тому, кто, например, нанимается на должность менеджера по продажам, тренинг-менеджер компании «Евросеть» предлагает во время разговора ролевую игру, где он (тренинг-менеджер) выступает как покупатель.
Так же после группового собеседования кандидатам предлагается попробовать себя в качестве менеджера по продажам в реальных условиях. Два часа кандидат находится на торговой точке в качестве новой должности. В это же время старший менеджер заполняет таблицу, в которой необходимо дать оценку кандидату по нескольким параметрам. Затем таблица отсылается тренинг-менеджеру.
Шаг 4: Оценка. 
Результат профессиональных испытаний эксперт может обсудить с другими наблюдателями (в ООО «Евросеть» в роли других наблюдателей выступают уже работающие менеджеры).
При  вынесении оценки, с одной стороны, необходимо констатировать, отвечает ли кандидат минимальным требованиям вакантной должности, а, с другой стороны, — в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить.
Опытные  специалисты советуют не устанавливать к кандидатам очень высоких требований. По их мнению, должен быть определен уровень «нынешнего лучшего работника». Исследователю же необходимо принимать во внимание, что, определив сильные и слабые стороны претендента, он получает информацию о его потенциале. 
4. Тестирование:
Это один из тех методов, который облегчает принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека.
В ООО «Евросеть» тестирование проводится после окончания испытательного срока. Для успешного перевода из помощника менеджера по продажам на должность менеджера по продажам необходимо набрать не менее 80% правильных ответов.
Тест состоит из четырех этапов. Первый этап – проверка знаний, полученных во время испытательного срока. На данном этапе выясняется, разбирается ли кандидат в технических характеристиках товара, может ли при сравнении товаров указать на отличительные особеннос
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.