На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО ТАРЕКС. Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


    СОДЕРЖАНИЕ

    Введение
    Глава 1 Понятие, уровни и виды кадровой политики
      1.1 Понятие кадровой политики
      1.2 Уровни и виды кадровой политики
      1.3 Место кадровой политики в политике организации
    Глава 2 Анализ кадровой политики в ООО «ТАРЕКС»
      2.1 Характеристика ООО «ТАРЕКС»
      2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «ТАРЕКС»
      2.3 Особенности реализации кадровой политики в ООО «ТАРЕКС»
    Глава 3 Совершенствование кадровой политики в ООО «ТАРЕКС»
      3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО «ТАРЕКС»
      3.2 Оценка эффективности проекта
    Заключение
    Список использованных источников

Приложения А Общеэкономические и кадровые показатели ООО «ТАРЕКС»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Правила внутреннего трудового распорядка

ПРИЛОЖЕНИЕ В Положение об отделе кадров ООО «ТАРЕКС»

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Должностная инструкция специалиста отдела кадров ООО «ТАРЕКС»

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Положение о специалистах и инженерах-стажерах (проект)

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ кадровой политики предприятия, а также разработка и реализация предложений по ее совершенствованию в ООО «ТАРЕКС».

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть сущность, виды и уровни кадровой политики;

- рассмотреть место кадровой политики в политике организации;

- проанализировать кадровый потенциал ООО «ТАРЕКС»;

- разработать предложения по улучшению кадровой политики ООО «ТАРЕКС» и выявить направления ее реализации.

Объектом выпускной квалификационной работы является ООО «ТАРЕКС».

Предметом выпускной квалификационной работы является кадровая политика ООО «ТАРЕКС».

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Исследуемая в выпускной квалификационной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я. и др. В качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс РФ. Среди средств массовой информации в моей работе были использованы такие как, «Справочник по управлению персоналом», «Справочник кадровика», «Кадровое дело», и другие журналы. Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет, это сайт правовой системы «Гарант».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию кадровой политики, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

Глава 1 Понятие, уровни и виды кадровой политики

1.1 Понятие кадровой политики

Одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом в современных условиях составляет разработка кадровой политики предприятия. Говоря о кадровой политике в целом, следует отметить ее многоуровневый характер. И действительно, кадровая политика разрабатывается не только на уровне отдельно взятого предприятия, но и на государственном , региональном и местном уровнях.

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейших из которых является максимальное эффективное использование кадрового потенциала. Для того, чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная политика государства.

В научной литературе неоднозначно подходят к определению сущности кадровой политики.

Традиционно под кадровой политикой государства следует понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны [8, с.89].

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

В научной литературе по поводу определения «кадровая политика организации» высказываются самые различные мнения (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Обзор научной литературы по кадровой политике

Авторы
Точки зрения на сущность кадровой политики
Веснин В.Р.
Кадровая политика - часть общей политики организации, представляющую собой набор средств и мер по управлению персоналам организации в данный момент времени с учетом потребностей организации, ее целей и задач [2, с.34]
Егоршин А.П.
Соотносит кадровую политику со стратегией развития и совершенствования персонала [4, с.45]. Кадровую политику считает частью кадрового планирования. Хотя нужно признать, что кадровая политика скорее не часть, а результат кадрового планирования
Зудина Л.Н.
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Свойства кадровой политики: 1) связь со стратегией; 2) ориентация на долговременное планирование; 3) значимость роли кадров; 4) круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами [6, с.32]
Белова М.Т.
Кадровая политика предприятия - это система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основные направления работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации [26, с.11]
Кибанов А.Ю.
Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом [8, с.93]

Пожалуй, можно привести и другие определения кадровой политики, однако уже приведенные выше в таблице 1.1 определения кадровой политики позволяют выделить ее общие черты.

Во-первых, кадровая политика определяет основные направления организации по работе с персоналом.

Во-вторых, кадровая политика связана со стратегий организации. По сути, результатом кадровой политики является выработки стратегии управления персоналом, под которой следует понимать планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития персоналом [5, с.29].

В-третьих, кадровую политику составляют принципы, идеи, концепции по работе с кадрами. Кадровая политика ориентирует руководство организации и специалистов в области кадрового менеджмента на принятие эффективного в данной ситуации решения. Поэтому кадровая политика должна быть заранее продуманной, выверенной, ясной и должна учитывать реальную ситуацию, которая сложилась как извне, так и внутри предприятия.

В-четвертых, кадровая политика ориентирована на создание, сохранение, развитие и совершенствование персонала и последовательно реализуется на каждом этапе по работе с персоналом. Таким этапами являются подбор и расстановка кадров, формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности, оценка кадров, развитие кадров, мотивация и стимулирования персонала.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Таким образом, управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной; финансово-экономической; социальной (кадровая политика).

1.2 Уровни и виды кадровой политики

Существует два уровня кадровой политики. Первый уровень - это кадровая политика органов государственной власти, суть которой сводится в регулировании макропроцессов в области трудовых ресурсов, занятости населения, политики в области найма, отбора и продвижения государственных и муниципальных служащих. Цели и задачи кадровой политики на данном уровне определяются исходя основных положений Конституции РФ, Федерального закона «О государственной гражданской службе в РФ», из совокупности целей и решаемых задач по обеспечению эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов государственного управления. Второй уровень - это основы кадровой политики организаций различных форм собственности. На этом уровне решаются цели и задачи, определяются научные принципы подбора, расстановки и развития персонала промышленного производства, персонала коммерческого предпринимательства, персонала аграрного предпринимательства, персонала предпринимательства в сферах науки, образования, культуры.

На рисунке 1.1 показано, что кадровая политика различается в зависимости от организационно-правовой формы, в которой создано предприятие.


Рисунок 1.1 - Виды кадровой политики [4, с.36]

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации различают следующие виды кадровой политики:

- пассивная кадровая политика;

- реактивная кадровая политика;

- превентивная кадровая политика;

- активная кадровая политика [8, с.94-95].

Рассмотрим указанные виды кадровой политики.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в области персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без диагностики причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство принимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, обладают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика проводится в случаях, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия активных внешних и внутренних факторов. Данная кадровая политика является наиболее успешной и позволяет быстро и эффективно решать возникающие кадровые проблемы.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики различают открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика проводится тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на должность любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Именно в данном аспекте такую кадровую политику следует признать эффективной.

Для организаций, давно и прочно занявших рынок, данная кадровая политика не будет являться эффективной именно в силу отсутствия должных требований к новым сотрудникам.

Закрытая кадровая политика проводится тогда, когда организация ориентируется на включение нового сотрудника только с самого низшего уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.

Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Сравнение открытой и закрытой кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 1.2 [27, с. 52].

Таблица 1.2 - Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый
процесс
Тип кадровой политики
открытая
закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками
Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия
Выделяют также два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую [27, с. 49].
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.
Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.
Таким образом, кадровую политику необходимо классифицировать в зависимости от уровня, на котором она осуществляется: государственная, муниципальная, внутрифирменная, а также по видам в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, а также в зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде.

1.3 Место кадровой политики в политике организации

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Нужно отметить, что кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Персонал организации - это объект кадровой политики.

Субъект кадровой работы - относительно самостоятельное в своих действиях лицо или орган, которому предоставлено право или вменено в обязанность решать вопросы, связанные с реализацией задач кадровой политики. В качестве субъекта кадровой политики организации выступают его органы управления (совет директоров, наблюдательный совет, дирекция и т.д.), отдельные службы и подразделения организации (кадровые службы, отделы кадров).

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда [27, с.46].

Задачи кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

- безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

- подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионалыю-квалификационного состава;

- рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

- формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

- разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров;

- подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

- разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий.

На рисунке 1.2 показано роль и место кадровой политики в политике организации [4, с.31].

Рисунок 1.2 - Место и роль кадровой политики в политике организации

Как видно из рисунка 1.2, кадровая политика тесно связана с таким направлениями деятельности организации, как финансы и экономика, организационное проектирование, социальная поддержка работников, научно-техническая поддержка и внедрение НИОКР на предприятии, информационное обеспечение деятельности организации. Политика предприятия в целом - это те сферы деятельности, на которых оно сосредотачивает свои усилия для решения стоящих перед предприятием задач. Кадровая политика является одной из перспективных сфер управления, поскольку она предполагает последовательное и планомерное решение задач по развитию персонала.

Конкретные принципы кадровой политики зависят от основных направлений кадровой политики. В таблице 1.3 дана характеристика важнейших принципов кадровой политики организации.

Таблица 1.3 - Характеристика важнейших принципов формирования кадровой политики организации [20, с.102]

Основные направления кадровой политики
Принцип
Характеристика принципа
1
2
3
1. Управление персоналом организации
Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей
Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка кадров
Соответствия
Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
Профессиональной компетенции
Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
Практических достижений
Необходим практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
Индивидуальности
Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, соответствующие требованиям
Конкурсности
Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности
Конкурсности
Конкурсный отбор кандидатов
Ротации
Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
Индивидуализация подготовки
Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
Проверка делом
Эффективная стажировка на руководящих должностях
Соответствие должности
Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей
Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.д.
4. Оценка и аттестация персонала
Отбор показателей оценки
Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту
Оценка квалификации
Пригодность, определение уровня знаний, необходимого для выполнения данного вида деятельности
Оценка осуществления заданий
Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала
Повышение квалификации
Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
Самовыражение
Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
Саморазвитие
Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда
Соответствие оплаты труда объему и сложности выполняемой работы
Эффективная система оплаты труда
Равномерное сочетание стимулов и санкций
Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
Мотивация
Победительные факторы, влияющие на повышении эффективности труда

Таким образом, как следует из таблицы 1.3, принципы кадровой политики отражают наиболее важные, сущностные требования к основным направлениям кадровой работы. Для достижения цели кадровой политики, решения ее задач необходимо неукоснительно и точно соблюдать принципы кадровой политики, которые, по сути, являются и принципами работы с кадрами.

Этапы построения кадровой политики:

- формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;

- построение системы процедур и мероприятий - кадровых технологий;

- мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала [27, с.55].

При разработке кадровой политики необходимо учитывать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия (их нынешнее состояние, а также прогноз их изменения) [1, с. 18 - 38].

К внешним факторам кадровой политики организации следует относить:

- уровень стабильности экономических, политических факторов и законов, формирующих условия деятельности организации. Например, на случай необходимости сокращать свою деятельность, предприятие может предусмотреть следующие варианты уменьшения штата: прекращать найм новых работников и сокращать численность за счет естественного выбытия и текучести персонала; переводить имеющихся сотрудников на другие работы, в другие структурные подразделения, на сокращенные формы занятости; направлять часть работников на длительную переподготовку и т.д.;

- возможные колебания и изменения спроса на товары или услуги предприятия, усиление конкуренции на рынке. Например, если планируется ужесточение конкуренции на рынке, на котором функционирует предприятие, кадровая политика должна предусмотреть повышение уровня компетенций своего персонала (знаний, навыков, умений решать определенный круг задач, осуществлять определенную деятельность). Организация может реализовать это за счет повышения требований к отбору сотрудников, внедрение систематичной оценки эффективности деятельности и потенциала работников, проведения постоянного обучения и развития своих сотрудников. Кроме этого, предприятие должно продумывать способы удержания и привлечения квалифицированных работников, либо построить систему внутренней подготовки профессионалов;

- конъюнктура рынка труда (соотношение спроса и предложения по профессиям, необходимым организации, качество специалистов местного рынка, уровень оплаты на отраслевом и региональных рынках труда; состав и размер социальных пакетов, предлагаемых предприятиями-конкурентами). Например, при дефиците необходимых предприятию специалистов, организация должна тщательно продумать стратегию «выращивания» работников необходимой ей квалификации или разработать стратегию «переманивания» профессионалов у других нанимателей с программами их удержания;

- степень влияния профсоюзов на деятельность предприятий;

- требования трудового законодательства, а также законодательства о занятости и социальной защите населения, степень «жесткости» санкций в этой области;

- менталитет наемных работников того региона, в котором функционирует предприятие (например, их отношение к труду, рабочему времени, имуществу нанимателя и т.д.). Например, если среди рабочих, проживающих на территории местонахождения организации, распространена проблема алкоголизма, влекущая за собой прогулы и брак, предприятие может предусмотреть найм рабочих из других регионов, предоставляя им и их семьям служебное жилье и необходимую социальную инфраструктуру, или построив работу рабочих из других регионов вахтовым методом;

- задания программ социально-экономического развития республики, а также задания региональных программ социально-экономического развития и программ занятости населения (в большей части для предприятий государственной формы собственности).

К внутренним факторам кадровой политики организации следует относить следующие:

- стратегия развития предприятия. Например, предприятие планирует расширять производство, в этом случае оно должно решить, при каком объеме расширения производства новые участки работ распределять среди прежних сотрудников с предоставлением им дополнительной оплаты, а при каком объеме расширения производства необходимо набирать дополнительный персонал;

- специфика деятельности предприятия, применяемые технологии, организационную и функциональную структуру, форму управления. Например, нужно учитывать особенности работы с персоналом в образовательных учреждениях и учреждениях здравоохранения, научно-исследовательских и правительственных организациях, страховых и строительных предприятиях и др.;

- экономическое положение предприятия, его финансовые возможности, определенный на персонал уровень издержек. Например, на случай ухудшения финансового положения, предприятие может предусмотреть сохранение уровня заработных плат работников за счет повышения степени зависимости их вознаграждения от результатов деятельности, а также премирования по тем критериям, которые нужны предприятию на данном этапе.

Количественные и качественные характеристики рабочих мест. К числу количественных и качественных характеристик рабочих мест относится:

- высокая степень требуемых физических и психических усилий;

- вредные и опасные условия труда;

- отдаленное территориально расположение рабочих мест;

- продолжительная рабочая смена;

- работа в ночное время;

- низкая степень свободы при решении задач, что требует создание специальных программ по привлечению и удержанию сотрудников в организации;

- кадровый потенциал предприятия (количественные и качественные характеристики персонала, половозрастную структуру трудового коллектива). Например, если 70% коллектива предприятия - работники возрастной группы от 50 лет и старше, и у организации сформирована база постоянных заказчиков, - то в ближайшие годы целесообразно привлечь в коллектив молодых сотрудников, обладающих другими личностными характеристиками и квалификацией, для того, чтобы обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров. Или, если в ближайшие годы предприятие не планирует расширять свою деятельность, а руководящие должности на нем занимают сотрудники, принадлежащие к возрастной группе от 30 до 44 лет, то для амбициозных работников необходимо продумать альтернативы карьерного роста (например, возможность горизонтальной ротации и руководства проектами);

- особенности корпоративной культуры организации. Например, в коллективе, в котором «трудоголизм» считается нормой и правилом хорошего тона, сотрудники, для которых семья является первоочередной ценностью, будут плохо «приживаться»;

- форма собственности организации, так как основное назначение кадровой политики государственных и частных предприятий существенно отличается. Например, для государственных организаций важно распределить работу между наиболее подходящими для ее выполнения сотрудниками в нужное время; а также обеспечить компромисс между экономическими и социальными целями предприятия. Для предприятий частной формы собственности важно сформировать такой производственный коллектив, который будет способствовать достижению организационных целей; развить и поддерживать такую корпоративную культуру, которая будет этому способствовать; а также сбалансировать текущие и будущие потребностей организации;

- личностные характеристики и интересы собственников (руководителей предприятия): их ценности, убеждения и установки по поводу персонала, ожидания в отношении организации, предпочитаемый стиль управления и др. Например, для предприятий с жестким стилем управления и предприятий, основывающих свое управление на гуманистическом подходе, требуется различный состав персонала по его профессиональным характеристикам, личностным качествам и установкам.

Таким образом, кадровая политика рассматривается как один из элементов по эффективному управлению персоналом. Кадровая политика имеет тесную связь со стратегией и целями развития организации и сосредотачивает усилия на разработке системы эффективного управления персоналом как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Она тесно увязана с другими видами политики организации (экономической, социальной, организационной, научно-технической и т.д.), их дополняет и интегрирована в общую политику организации.

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

С учетом сказанного кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Глава 2 Анализ кадровой политики в ООО «ТАРЕКС»

2.1 Характеристика ООО «ТАРЕКС»

Правовой статус ООО «ТАРЕКС» обусловлен организационно-правовой формой деятельности. Прежде всего, ООО «ТАРЕКС» является коммерческой организацией, то есть действует на рынке с целью извлечения прибыли.

Как общество с ограниченной ответственностью, ООО «ТАРЕКС» признается хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на определенные уставом доли, а учредители общества несут ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости внесенной доли.

Юридический адрес: г. Новосибирск, ул. Ватутина, 41/1.

Основные направления деятельности:

- производство котельного, отопительного, тепловентиляционного оборудования;

- оптовая и розничная торговля.

В своей деятельности ООО «ТАРЕКС» руководствуется нормами гражданского законодательства, прежде всего, ГК РФ (в части, касающейся правового положения юридических лиц и договорных обязательств), Федерального закона от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также рядом других нормативных актов.

Общество действует на основании устава. В соответствие с уставом и штатным расписанием разработана организационная структура общества. Она показана ниже на рисунке 2.1.

Как видно из данной таблицы, организационная структура ООО «ТАРЕКС» является линейно-функциональной.

Структура организации представлена двумя направлениями деятельности - общие организационные вопросы и коммерческая деятельность организации (построение организационной структуры по функциям).

Директору непосредственно подчиняется бухгалтерия, секретарь, а также два заместителя, один из которых курирует решение общих вопросов, а другой решает коммерческие вопросы и организует работу региональных менеджеров и менеджеров по продажам в городе Новосибирске.


Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «ТАРЕКС»

На директора возлагаются общеорганизационные функции. Он ведет работу с оптовыми поставщиками, подписывает и заключает договора, разрабатывает основные экономические и социальные направления деятельности организации, координирует работу подчиненных, осуществляет контрольные функции по отношению к работникам организации, утверждает структуру организации.

Основная масса работы приходится на региональных менеджеров и менеджеров по продажам в городе Новосибирске. Они непосредственно ведут работу с клиентами, занимаются поиском новых партнеров, ведут переговоры и занимаются оформлением договорных отношений с клиентами.

Достоинство данной организационной структуры заключается в том, что распределение функций между разными звеньями одной организации позволяет добиться общей цели организации - завоевание товарного рынка г. Новосибирска, вытеснение конкурентов.

Вместе с тем, следует отметить и недостатки, а именно, неравномерное распределение полномочий у заместителей генерального директора (большой объем работы приходится на заместителя генерального директора по коммерческим вопросам), недостаток исполнителей, информация от подчиненных к руководителю проходит долгий путь - через звенья среднего руководящего состава.

В целях повышения эффективности работы организации рекомендуется упростить структуру управления, подчинив заведующего складом непосредственно генеральному директору, а региональных менеджеров и менеджеров по продажам объединить в отдел продаж.

Система основных экономических и кадровых показателей в организации/предприятии приведена в приложении А.

В таблице 2.1 приведены общеэкономические показатели предприятия.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели в ООО «ТАРЕКС» за 2007-2009 гг.

Показатель
Единица измерения
Годы
2007
2008
2009
абс.
Tр, %
абс.
Tр, %
абс.
Tр, %
1
Объем производства
млн. руб.
80,0
1,0
125,6
157,1
240,6
153,1
2
Производительность труда
млн. руб.
8,8
1,0
9,6
109,9
10,1
104,8
3
Прибыль
млн. руб.
109,8
1,0
267,9
243,9
321,9
131,9
4
Величина основных фондов
млн. руб.
0,9
1,0
1,01
103,0
1,21
119,8

В 2009 году объем реализации продукции составил 240,6 млн.руб., что в три раза превышает объем продукции в 2007 году, и практически в 2 раза по сравнению с 2008 г. За 2008-2009 гг. объемы производства увеличивались равным темпом. По сравнению с 2007 годом объем производства увеличился на 91,4%, что обусловлено ростом числа контрактов на производимую предприятием продукцию.

Что касается остальных экономических показателей, то в период с 2007 г. по 2009 г. произошли значительные изменения в сторону увеличения. Например, прибыль увеличилась на 193% с 2007 г. по 2009 г.

Произошло существенное увеличение основных фондов предприятия с 2007 г. по 2009 г. на 24%. Исследуя полученные данные можно сказать, что компания постоянно развивается, растет прибыль и объем производства.

2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «ТАРЕКС»

Основой оценки трудового потенциала организации является численность персонала, рабочая среда, средства и уровень подготовки специалистов.

Изменение численности персонала по категориям представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика численности персонала ООО «ТАРЕКС» за 2007-2009 гг. по категориям

Показатель, чел
Годы
2007
доля, %
2008
доля, %
2009
доля, %
Численность персонала
82
100
107
100
156
100
Iцеп
1
-
1,31
-
1,46
-

В том числе:

руководители
10
12,2
12
11,2
18
11,5
Iцеп
1
-
1,20
-
1,50
-
специалисты
23
28,1
27
25,2
32
20,5
Iцеп
1
-
1,17
-
1,18
-
рабочие
49
59,7
68
63,6
106
68,0
Iцеп
1
-
1,39
-
1,56
-

На основании данных, представленных в таблице 2.2 можно заключить, что численность руководителей за указанный период изменилась в 1,46 раза, численность специалистов к 2009 году увеличилась на 18% по сравнению с 2007 годом, тем самым, в период с 2007 по 2009 гг. имелась тенденция увеличения численности специалистов.

Темпы роста рабочих увеличились в 2009 году по сравнению с 2007 г. и составили 56%.

В целом, представленные в таблице 2.2 данные свидетельствуют об увеличении численности персонала на 46% в 2009 году по сравнению с 2007 годом. Наибольшие темпы роста наблюдаются по категориям «руководитель» и «рабочие», причем по последней категории в абсолютном плане рост выше, чем по категории «руководители». По доле сотрудников каждой категории можно заключить, что в структуре персонала за исследуемый период преобладают рабочие (68,0% - в 2009 году), доля специалистов в структуре персонала за три года снизилась на 27%, доля руководителей, напротив, в структуре персонала также снизилась на 5,8% в 2009 году по сравнению с предыдущим годом. Что касается образовательного уровня сотрудников ситуация стабильна. В 2007 и 2008 годах все сотрудники организации имеют образование либо высшее, либо техническое. В 2009 году структура образовательного уровня немного видоизменилась, т.к. впервые был принят персонал с незаконченным высшим образованием, но некоторые из них уже имеют техническое образование.

Таким образом, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим образованием к общему числу сотрудников всего составил 4%, с техническим 72%, и с высшим 42%. Важным фактором является то, что все вспомогательные и основные рабочие работают по своей специальности. Основная часть рабочего состава проходят обучение, либо курсы повышения квалификации (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Образовательный состав ООО «ТАРЕКС»
за 2007-2009 гг. (чел.)

Согласно анализу возрастной структуры персонала наблюдается устойчивая тенденция к увеличению сотрудников в возрасте 30-32 лет (рисунок 2.3).
Так, в 2009 году их доля составила 28%, в то время как в 2008 и 2007 году 6-7%. Также численность персонала в возрасте 18-25 лет 17%, по сравнению с 2007 и 2008 годами увеличилась 2% и 3% соответственно. Связано это с тем, что политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессиональных навыков.
Удельный вес работников в возрасте 37-50 лет снизился в 2009 году до 16%, в 2008 и 2007 годах он был равен 41 и 28% соответственно. В данном случае компания нацелена на долгосрочную перспективу развития бизнеса, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста, и небольшому увеличению доли молодых сотрудников (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 - Возрастной состав персонала ООО «ТАРЕКС»
за 2007-2009 гг. (чел.)

Что касается половозрастных характеристик работников - преобладающая доля мужчин. Их количество превышает количество женщин. Так, в 2009 году удельный вес женщин составил 32%, мужчин 68%. В 2008 - 14% и 86% соответственно, в 2007 году 10% и 90%.
В этом случае данную ситуацию можно объяснить тем, что в основном преобладают не экономические, а технические специальности, где традиционно большинство мужчин (рис. 2.4).
Рисунок 2.4 - Половая структура персонала ООО «ТАРЕКС»
за 2007-2009 гг. (%)

Оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что компания начала свое существование совсем недавно, и большинство работников пришли «готовыми» специалистами.
Однако за это время значительная доля молодых сотрудников в возрасте от 18-25 лет успела перейти из категории стажа от 1 до 3 лет в категорию от 3 до 5, так как организация представляет хорошие условия для накопления опыта и развития молодых кадров (рис. 2.5).
Рисунок 2.5 - Структура персонала по стажу ООО «ТАРЕКС»
за 2007-2009 гг. (чел.)

Таким образом, в 2009 году доля работников со стажем 1-3 года увеличилась на 17% по сравнению с 2007 (в 2007 г. - 10%) и на 20% по сравнению с 2008 г. (в 2008 г. - 7%). Удельный вес сотрудников со стажем 3-5 лет в 2009 году составил 12%, в 2007 и 2008 - 5 и 9% соответственно. Категория 5-10 лет в 2009 году составила 43%, в 2007 - 17%, в 2008 - 25%. И сотрудники, стаж которых более 10 лет составили следующие проценты: 2009 - 68%, 2008 - 54%; 2007 - 32%.
Данная тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как компания предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности.
В таблице 2.3 приведена структура валового оборота рабочей силы в ООО «ТАРЕКС» за 2007-2009 гг.
Таблица 2.3 - Динамика приема и увольнения в ООО «ТАРЕКС» за 2007-2009 гг.
Показатель
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Среднесписочная численность работников, чел.
82
107
156
Принято, чел.
44
72
79
Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.
13
17
23
Уволено по другим основаниям, чел.
6
4
6
Таким образом, из данных, представленных в таблице 2.3 можно заключить, что число принятого персонала превышает число уволенных на протяжении 2007-2009 гг. Однако к 2009 году найм персонала увеличился, при этом увеличилось число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины возросло на 35,3%, а число уволенных по другим основаниям не изменилось за три года, а в 2008 году даже сократилось на 33%.
Рассчитаем показатели текучести кадров по формулам (2.1), (2.2), (2.3).
1. Коэффициент текучести кадров - это отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот (Nув.и.о) - по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, к среднему списочному числу работников за тот же период (Nппп).
Для оценки состояния текучести персонала рассчитаем экономические показатели, характеризующие динамику персонала.
2. Коэффициент оборота по приему, то есть отношение числа принятых за период (Nпр.) к среднему списочному числу работников за тот же период (Nппп).
3. Коэффициент оборота по увольнению, то есть отношение числа выбывших за период (Nув) к среднему списочному числу работников за тот же период.
Данные расчетов по показателям текучести персонала представим в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Показатели текучести, приема и оборота по кадрам в ООО «ТАРЕКС» в 2007-2009 гг.
Показатель
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Коэффициент текучести кадров:
0,16
0,16
0,15
Коэффициент оборота по приему
0,54
0,67
0,51
Коэффициент оборота по увольнению
0,23
0,21
0,19
Таким образом, из таблицы 2.4 видно, что наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2007-2008 гг. году, при этом численность персонала к настоящему времени уменьшилась за счет выбытия работников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Основная причина увольнения - неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2008 года). Это обусловлено тем, что предприятие ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективно работающий персонал.
Основные причины увольнения работников:
- неудовлетворенность заработной платой;
- увольнение по собственному желанию;
- перемена места жительства.
Среди причин увольнения отсутствуют такие основания, как нарушение норм трудового законодательства, предусмотренные ст. 81 п. 4,5 ТК РФ. Это говорит о высокой дисциплине труда в коллективе.
Анализируя трудовой потенциал, следует отметить следующее.
- за три прошедших года численный состав организации увеличился, что свидетельствует о расширении деятельности, осуществлении активной политики найма рабочих специальностей. Численность персонала в 2009 году по сравнению с 2007 года увеличилась в 1,9 раза (преимущественно это рабочие специальности);
- образовательный уровень сотрудников предприятия в среднем является достаточно высоким, поскольку практически все работники предприятия имеют либо техническое, либо высшее образование;
- в организации работает преимущественно работники старшего возраста (36-50 лет) и работники среднего возраста, однако в последнее время растет доля сотрудников в возрасте от 26 до 36 лет, что является благоприятной тенденцией, поскольку эти данные свидетельствуют об омоложении персонала и ухода лиц пенсионного возраста;
- персонал организации преимущественно представлен работниками-мужчинами (68% в 2009 году), что обусловлено спецификой деятельности предприятия.
- средний опыт работы в организации по всем специальностям составляет 3-5 лет. Высок уровень профессиональной подготовки (он в среднем составляет от 2 и более лет)

2.3 Особенности реализации кадровой политики в ООО «ТАРЕКС»

Рассмотрим элементы кадровой политики по основным направлениям:

- политика занятости;

- политика обучения;

- политика оплаты труда;

- политика благосостояния;

- политика трудовых отношений.

Основные функции по разработке кадровой политике возложены на отдел кадрового обеспечения и безопасности. Отдел возглавляется начальником отдела и действует на основании Положения об отделе. Структура отдела кадрового обеспечения и безопасности приведена ниже на рисунке 2.6.


Рисунок 2.6 - Структура отдела кадрового обеспечения и безопасности ООО «ТАРЕКС» на конец 2009 г.

Перечень функций каждого из бюро отдела кадрового обеспечения и безопасности ООО «ТАРЕКС» перечислен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Функции специалистов отдела кадрового обеспечения и безопасности ООО «ТАРЕКС»


Бюро
Функции специалистов подотдела
1
Найма и оценки персонала
обеспечение кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); ведение кадрового делопроизводства; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет движения персонала; подготовка приказов по приему и увольнению персонала; подготовка приказов о проведении аттестации; участие в проведении аттестации и др.
2
Развития, стимулирования и обучения
организация обучения руководителей, специалистов; организация проведения обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организация повышения квалификации, переподготовки руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат; разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника
3
Безопасности труда
организация и координация работы по охране труда в организации; совершенствование работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда; консультирование работодателей и работников по вопросам охраны труда; анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласование разрабатываемой на предприятии проектной документации в части соблюдения в ней требований по охране труда; анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране труда персонала

Тем самым, анализ функций специалистов отдела кадрового обеспечения и безопасности свидетельствует, что кадровая работа в ООО «ТАРЕКС» заключается преимущественно в документальном оформлении результатов отбора, оценки (аттестации) персонала, составлении отчетности по кадрам.

Представляется также нецелесообразным объединять в рамках одного отдела функции по управлению персоналом и безопасности учреждения. Очевидно, что требуется реорганизация отдела и выделение из его состава подотдела безопасности.

Кадровая политика направлена на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала. Цель отбора персонала - сформировать сплоченную команду профессионалов; обеспечить организацию работниками; отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места.

В ООО «ТАРЕКС» сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих подразделений ООО «ТАРЕКС» и анализа численности персонала, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечения подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средства СМИ (чаще всего, это газета «Работа», «Профессия для вас»).

Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства.

Используются в ООО «ТАРЕКС» и неформальные источники набора персонала - поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в нефтеперерабатывающем предприятии. Тем самым, можно говорить о том, что в организации действует открытая кадровая политика.

Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Внешние и внутренние источники привлечения персонала в ООО «ТАРЕКС»


Внешние источники
Внутренние источники
1
СМИ: объявления в газетах
Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых
2
Обращение к агентству занятости
Собственная база данных
3
ВУЗы

Таким образом, в ООО «ТАРЕКС» используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них (печатные СМИ, обращение в кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников организации).

Информация об отборе персонала в период за 2007-2009 гг. приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Информация об отборе кандидатов в ООО «ТАРЕКС»» за 2007-2009 гг.

Источники
Годы
2007
2008
2009

Кол-во обративш.,

чел
Кол-во отобр., чел.

Кол-во обративш.,

чел
Кол-во отобр., чел.

Кол-во обративш.,

чел
Кол-во отобр., чел.
Внутренний источник
29
24
41
43
43
48
Внешний источник
27
20
38
29
44
31
Итого:
56
44
79
72
87
79
Таким образом, из данных таблицы 2.7 следует, что в ООО «ТАРЕКС» преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.
Анализ документов позволил выявить, что отбор персонала в ООО «ТАРЕКС» проводиться на основании организационных документов, указанных в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Документы, на основании которых проводится отбор персонала в ООО «ТАРЕКС»
Название документа
Содержание документа
1. Должностная инструкция претендента на должность
В должностной инструкции определены профессиональные и личностные требования к должности, на которую претендует соискатель, а также противопоказания по должности
2. Анкета соискателя
Содержит перечень вопросов, которые инспектор по кадрам, организующий отбор персонала, задает соискателю, на основании которых оценивает профессиональные качества претендента на вакантную должность
3. Методические рекомендации по проведению собеседования с претендентом на вакантную должность
Внутренний документ, содержащий описание методов и процедур проведения отборочного собеседования и интервью
Как следует из таблицы 2.8, в ООО «ТАРЕКС» отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала.
Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора персонала участвуют начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности ООО «ТАРЕКС», коммерческий директор, Генеральный директор организации.
В таблице 2.9 разграничены полномочия коммерческого директора, начальников отделов и Генерального директора ООО «ТАРЕКС» по отбору персонала.
Таблица 2.9 - Основные должностные обязанности специалиста, начальника отдела кадров и начальника по отбору персонала в ООО «ТАРЕКС»
Начальник отдела
Коммерческий директор
Генеральный
директор
- согласовывает с начальником отдела кадров время, место и сроки проведения отбора персонала;
- организует и проводит отборочное собеседование;
- изучает документы, предъявляемые соискателями на вакантную должность;
- проводит анкетирование соискателей;
- практически использует иные технологии отбора, принятые в организации;
- дает рекомендации о приеме соискателей начальнику отдела кадров
- утверждает методические рекомендации по проведению интервью и отборочного собеседования;
- планирует и организует работу по отбору персонала;
- определяет перечень документов, необходимых для предъявления соискателями;
- дает собственные рекомендации по использованию технологий отбора персонала;
- дает рекомендации директору о приеме на работу тех или иных претендентов на должность
- планирует потребность в персонале с учетом деятельности компании;
- устанавливает перечень профессиональных требований к должности, по которой открылась вакансия;
- принимает решение о найме нового персонала.
В ООО «ТАРЕКС» не сложилось четкой процедуры проведения собеседования при приеме на работу. Чаще всего собеседованием пренебрегают, отдавая предпочтение исключительно изучению анкет. В том случае, если собеседование и проводится, вопросы, задаваемые претенденту, не конкретны, не носят системного характера. В этой связи необходимо обратить внимание на подготовку самого интервьюера, овладение им эффективной технологией опроса.
Нужно отметить, что за 2008-2009 года не было ни одного случая увольнения сотрудника учреждения по неудовлетворительным итогам аттестации, что говорит о высоком профессиональном уровне сотрудников.
Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика обучения персонала.
Обучение персонала отдела преследует две важные цели:
- повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других работников отдела;
- обучение новым методам работы.
В ООО «ТАРЕКС» затраты на обучение персонала в 2009 году увеличились в 6 раз и составили 120 тыс. рублей (см. приложение А), что является благоприятной тенденцией и свидетельствует о понимании руководством предприятия важности повышения профессионализма сотрудников предприятия.
Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация.
Следует подчеркнуть эффективность метода ротации, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков работы.
Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть работников, владеющих несколькими профессиями.
Традиционным методом обучения является наставничество. Данный метод применим к новым сотрудникам, не имеющим большого опыта работы и не до конца овладевшими навыками профессиональной деятельности.
Организация проводит политику оплаты труда, направленную на повышение уровня оплаты труда. При оплате труда преимущественно используется сдельная система оплаты, размер которой зависит от объема продажи и выполненной работы, премии по итогам года не выплачиваются.
Динамика средней заработной платы основного персонала в ООО «ТАРЕКС» за 2007-2009 гг. приведена ниже в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Динамика средней заработной платы и ФОТ в ООО «ТАРЕКС» за 2007-2009 гг.
Показатель
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Средняя заработная плата, тыс. руб.
12,3
14,5
16,3
Iцеп
1,00
1,17
1,12
Iбаз
1,00
1,17
1,32
ФОТ, тыс.руб.
1008,6
1551,5
2542,8
Iцеп
1,00
1,54
1,64
Iбаз
1,00
1,54
2,52
На основании данных, представленных в таблице 2.10, можно сделать вывод о росте средней заработной платы на 32% в 2009 году по сравнению с 2007 годом. ФОТ увеличился на 152% в 2009 году по сравнению с 2007 годом, что обусловлено увеличением затрат на оплату труда в связи с ростом численности персонала в 2008-2009 гг.
Представленная тенденция является в целом благоприятной для предприятия, что позволяет эффективно стимулировать персонал регулярными денежными выплатами, повышать производительность труда.
Политика благосостояния в ООО «ТАРЕКС» представлена следующими направлениями деятельности.
1. В целях развития преданности у сотрудников, удержания их в организации, Коллективным договором ООО, помимо льгот и компенсаций, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ, предусмотрены дополнительные виды льгот и компенсаций, такие как:
- медицинское страхование;
- пользование спортклубами;
- частичная оплата расходов на получение образования;
- льготные ссуды;
- материальная помощь в особых ситуациях.
2. Уделяется внимание нематериальным методам мотивации персонала, таким как:
- вынесение благодарности;
- социальное вознаграждение (поздравление с юбилеем и днем рождения).
Политика трудовых отношений направлена на создание благоприятного психологического климата в организации, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.
С учетом вышесказанного можно говорить об активной кадровой политике, направленной на проведение постоянного мониторинга кадровой ситуации, разработку целевых антикризисных кадровых программ.
Неэффективность кадровой политики в ООО «ТАРЕКС» обусловлена следующими факторами:
- несовершенство структуры отдела кадров;
- отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность;
- ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов;
- отсутствие премиальной системы оплаты труда.

Глава 3 Совершенствование кадровой политики в ООО «ТАРЕКС»

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО «ТАРЕКС»

На основании сделанных выводов можно предложить следующие рекомендации.

1. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в ООО «ТАРЕКС» предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции. Рекомендуется использовать метод собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников.

Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с:

- обновлением кадров ООО «ТАРЕКС», удержанием работников предпенсионного возраста;

- повышением эффективности работы административного аппарата ООО «ТАРЕКС»;

- привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий уровень образования и профессионализма;

- созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности.

Совершенствование кадровой работы в ООО «ТАРЕКС» предлагается проводить по следующим направлениям.



Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.