На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Структура кадровой службы организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 31.10.2012. Сдан: 2011. Страниц: 33. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Курсовая  работа
по  дисциплине «Менеджмент»
      на тему: Структура кадровой службы организации
                 
                     
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 

Брянск  – 2009 год 

      Содержание 
Введение 
    Теоретические основы  структуры кадров службы………………………………3
      Понятие, структура кадровой службы ....………………………………...........3
      Функции и задачи кадровой службы………………………………………….9
      Кадровое обеспечение системы УП…………………………………………..15
      Требования к современной кадровой службе…………………………..........16
2. Анализ структуры кадровой службы и ее совершенствование на примере  ГУП  "Брянский хлебокомбинат №1" …………………………………………………......21
2.1. Характеристика ГУП "Брянский хлебокомбинат №1"………………………..21
2.2. Характеристика структуры кадровой службы ГУП "Брянский хлебокомбинат №1"……………………………………………………………………………………..23
2.3. Проектные разработки по совершенствованию структуры кадровой службы для ГУП "Брянский хлебокомбинат №1" …………………………………………..25
Заключение…………………………………………………………………………….30
Список  использованных источников…………………………………...……………31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение
    В данной курсовой работе рассматривается  вопрос структуры кадровой службы организации. Безусловно, эта тема актуальна в  настоящее время, так как вопросы  кадровой службы в условиях рыночной экономики приобретают особую актуальность.
    В настоящее время процветание, конкурентоспособность любой организации, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы, зависит от качества персонала и его отношение к труду, т. е. уровня профессионализма и творчества работников.
    Именно  кадровая служба занимается повышение эффективности работы сотрудников, разработкой и реализацией программ развития персонала, следовательно, именно от деятельности кадровой службы зависит процветание организации и конкурентоспособность.
    Цель  курсовой работы состоит в рассмотрении структуры кадровой службы организации, изучение данной структуры на  ГУП  «Брянский хлебокомбинат №1»  и разработке мероприятий по ее совершенствованию.
      Для достижения поставленной  цели должны быть решены следующие  задачи: изучение теоретических  аспектов структуры кадровой  службы, а именно структуру, функции, задачи, кадровое обеспечение, требования к современной структуре кадровой службы, а также анализ данной системы на предприятии и разработка методов ее усовершенствования.
    Объектом  исследования данной работы являются ГУП «Брянский хлебокомбинат  №1»
    Предметом данной курсовой работы является структура  кадровой службы организации.
    Методологической  основой написания данной курсовой работы являются трудовой кодекс РФ, труды  отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам управлению персоналом, основам менеджмента.               
    При  анализе  предприятия были использованы: устав предприятия и  коллективный  договор.
    Для написания данной курсовой работы использовались следующие источники информации: учебные пособия, научные статьи, информационно правовая база консультант  плюс, данные официальных сайтов органов  РФ.
    При решении поставленных задач использовались следующие методы: абстрактно логический, дедуктивный, индуктивный, графический, аналитический и метод сравнений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Теоретические  основы  структуры  кадровой службы
    1.1.Понятие и структура кадровой службы
    Кадровая  служба предприятия (службы управления персоналом) - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятия вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, технические исполнители), призванные управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. [2,6с.]
    Служба  управления персоналом — это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики.
    Объектом  управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются  управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитие при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления могут выступать как отдельный работник, так и совокупность сотрудников, являющаяся трудовым коллективом. Такой совокупностью может являться как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (цех, отдел). Работники группы, характеризующейся как объект управления, состоят в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей.
    Субъектами  управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры мо персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.
Следует обратить внимание на тот факт, что руководитель любого уровня выступать и как субъект, и как объект управления.
    Меняющаяся  кадровая политика приводит к пересмотру руководителями организаций своих взглядов на положение отдела кадров, к переоценке места и значения этого отдела в современной организации. Работники отдела кадров должны полноправно участвовать в проведении кадровой политики, в анализе человеческих проблем, предвидеть потребность в создании новых рабочих мест и ликвидации части устаревших, изучать новые тенденции, учитывая возросшую значимость и многопрофильность работы с людьми. Прежние отделы кадров преобразовываются в кадровые службы или службы управления персоналом[10.133с.]
    Структура кадровой службы.
    В средних и крупных организациях управление персоналом и производством  осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур.
    Организационные структуры служб управления  персоналом:
      Линейная
      Функциональная
      Линейно – штабная  
    Линейная  структура управления персоналом, которая часто называется пирамидальной или бюрократической, имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектом управления. При линейной структуре управления во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции.
    Каждый  сотрудник отдела и организации  в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю. Все подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного управляющего.
                                    
                                Руководитель подразделения 

     Руководитель1-й группы                    Руководитель 2-й группы 

      Работники 1-й группы                          Работники 2-й группы 
     Рисунок 1 - Линейная структура управления персоналом
    Основными преимуществами линейной системы управления персоналом служат:
    четкая система взаимных связей;
      получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя;
    быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
    согласованность исполнителей;
    оперативность в принятии решений;
    полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных;
    обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом.
    Одним из существенных недостатков линейной структуры управления считается  то, что каждый руководитель должен обладать многосторонними знаниями обо всех управляемых объектах, что  в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо. Кроме того, возникает ограниченность диапазона (сферы) контроля, так как существует определенная ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя.
    Функциональная  структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. При указанной структуре органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.
                                         Генеральный директор
     Функциональные службы                            Служба управления персоналом
    Руководитель  подразделения                      Руководитель подразделения                     
    Рисунок 2 – Функциональная структура управления
    Функциональная  структура управления персоналом имеет  следующие преимущества:
    является более гибкой в условиях рынка;
    глубже прорабатываются решения по функциональным направлениям;
    характеризуется высокой компетентностью специалистов, отвечающих за выполнение функций;
    высвобождаются линейные руководители от части задач, решаемых функциональными руководителями;
    легко реагирует на новые требования по расширению конкурентоспособной продукции путем создания производственных подразделений и функциональных служб.
    Однако  такая схема управления часто  приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания си своих функциональных служб. Получая распоряжения от нескольких вышестоящих органов, исполнители часто не могут расставить приоритеты, что может привести к бездействию из-за противоречивости поступающих управленческих решений. Именно поэтому при функциональной системе управления существует необходимость в дополнительном согласовании принимаемых решений со всеми управленческими звеньями.
    Кроме того, такая структура ориентируется  в основном на реализацию закрепленных функций, в ней отсутствуют инновационность и гибкость при изменении ситуации, как в организации, так и вовне ее.
      Линейно-штабная структура управления персоналом характеризуется появлением гак называемого штаба, состоящего из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.
     Руководитель подразделения            Штаб управления подразделением
     Руководитель группы                         Штаб управления группой 
    Рабочие места сотрудников
    Рисунок 3 – Линейно – штабная структура управления
    Линейно-штабное  управление предполагает расширение состава  используемых специалистов в штабах управления. В связи с этим обстоятельством  данным системам присущи следующие недостатки:
•    увеличение численности управленческого персонала;
•    оторванность аппарата управления от производства;
•    увеличение расходов на содержание управленческих служб.
    В современных организациях линейное управление, не подкрепленное штабным  руководством, применяется сравнительно редко. В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными  участками, особенно при бесцеховой структуре управления, а также  при руководстве бригадами.
    В системе управления персоналом кроме  традиционных могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, а также корпоративные, неформальные и др.[10,135с.]
    1.2.Функции и задачи кадровой службы.
      Под функциями рассматриваются функциональные обязанности в области кадровой работы, в частности:
    разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития предприятия;
    оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;
    учет личного состава предприятия;
    хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;
    контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;
    изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;
    анализ состава, деловых качеств специалистов предприятия с целью их рационального использования;
    создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;
    работа по созданию резерва на выдвижение;
    подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию рабочих;
    подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии;
    подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрению и награждению;
    принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников;
    осуществление контроля и инструктажа работников отдела кадров;
    организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;
ведение всей отчетности по кадровым вопросам.[2,с.6-7]
    В зависимости от организации и  структуры службы управления персоналом можно выделить различные группировки задач, решаемых службой.
                                   Задачи службы управления персоналом 

Функциональная                              Характер решаемых           Типизация задач
 принадлежность                                        задач    
 Рисунок  4 – Основные группировки задач службы управления персоналом
    По функциональной принадлежности задачи службы управления персоналом распределяются в соответствии с выполняемыми функциями
Планирование, прогнозирование и маркетинг  персонала •  Разработка стратегии управления персоналом; •  Анализ кадрового потенциала организации;
•  Анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;
•  Планирование и прогнозирование потребности в персонале;
•  Оценка кандидатов на вакантную должность;
•  Текущая, периодическая оценка кадрового потенциала организации.
Разработка структуры
управления
персоналом
организации
•  Анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном этапе развития организации; •  Проектирование новой структуры управления, более подходящей к текущему моменту;
•  Составление штатного расписания организации;
•  Построение новой организационной структуры управления персоналом.
Развитие  кадрового потенциала •  Техническое и экономическое обучение персонала; •   Переподготовка работников и повышение их квалификации;
•   Подготовка кадрового резерва руководства;
•   Планирование деловой карьеры сотрудников;
•   Профессиональная и социально-психологическая адаптация  новых работников.
Оформление  и учет движения кадров •   Оформление и учет приема, увольнения и перемещения  работников; •   Информационное обеспечение системы управления кадрами;
•   Профориентация и профотбор работников;
•   Обеспечение  полной занятости на рабочем месте.
Регулирование трудовых отношений в организации •   Анализ и регулирование трудовых и личностных взаимоотношений между работниками;
•   Анализ и регулирование групповых и  личностных взаимоотношений
между работниками  и руководством;
•   Управление персоналом и решение конфликтов, возникающих в процессе производства;
•   Социально-психологическая  диагностика персонала;
•   Регулирование  этических норм во взаимоотношениях членов трудового
коллектива;
•   Управление взаимодействием с профсоюзами.
Мотивация и стимулирование
труда
•  Нормирование и тарификация трудового процесса; •  Разработка систем оплаты труда персонала;
•  Разработка форм медицинского страхования работников;
•  Разработка моральных форм поощрения трудовых достижений;
•  Разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях
и капитале;
•  Управление трудовой мотивацией работников путем  удовлетворения
их основных потребностей и интересов.
Регулирование условий труда •  Психофизиология  труда;  •  Эргономика;
•  Техническая  эстетика;
•  Охрана труда и техника безопасности;
•  Охрана окружающей среды.
Оказание  юридических услуг персоналу
•   Разрешение правовых вопросов и трудовых отношений; •   Согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
•  Решение  правовых вопросов хозяйственной деятельности;
•  Консультации персонала при решении юридических  вопросов, не связанных с производственной деятельностью.
Развитие  социальной инфраструктуры
организации
• Организация питания работников в процессе трудовой деятельности; •  Управление жилищно-бытовым обслуживанием;
• Развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;
• Обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;
• Обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.
 
                                                                                 [11]
    Приведенный перечень функций и задач, стоящих  перед службой управления персоналом, соответствует структуре крупного предприятия, имеющего материальные, финансовые  и кадровые ресурсы для выполнения этих задач. В сегодняшних условиях лишь достаточно ограниченное число крупных предприятий государственного и негосударственного сектора экономики может выполнить их в полном объеме. В основном же в организациях малого и среднего бизнеса выполняются основные, насущные задачи работы с персоналом.
    По характеру решаемых задач выделяют задачи:
•    кадрового и управленческого  делопроизводства;
•    внутриорганизационного кадрового планирования;
•    оценки персонала.
    Кадровое  и управленческое делопроизводство включает работу с документационным обеспечением организации, к которой относятся разработка штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу, ведение личных дел и т.д.
    В процессе управления персоналом очень важно правильное оформление сотрудников при приеме на работу, увольнении, переводах внутри организации, поэтому кадровое делопроизводство и администрирование должны осуществляться в соответствии с трудовым законодательством и современными требованиями к охране труда. При невыполнении этих условий у организации могут возникать проблемы в непредвиденных ситуациях.
    Внутриорганизационное кадровое планирование. Какой бы ни была организация, внутри нее всегда выделяется управленческая структура, функции которой состоят в решении задач, связанных с количественным и качественным составом персонала предприятия. Такие задачи управления персоналом имеют динамический характер (например, отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения). Они менее формализованы в отличие отряда других задач работы с сотрудниками (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки), которые можно отнести к разряду статических.
    Оценка  персонала включает задачи по расчету заработной платы и стимулирования труда и многие другие, которые можно отнести к статическому типу задач. Но вопросы, связанные с изменением оплаты труда, являются следствием таких динамических процессов.
    Типизация задач предполагает объединение однотипных задач, решаемых службой управления персоналом, в укрупненные комплексы. Выделяют три условных комплекса управленческих задач:
    Первый  комплекс задач касается осуществления связи предприятия с внешней средой, которая является поставщиком кадров (наем и отбор персонала), а также взаимодействия с ней на этапе, когда работник предприятия покидает его (увольнение персонала). К задачам первого комплекса относятся:
    Исследование регионального рынка рабочей силы.
      Поиск и подбор кадров (включая анализ резюме).
    Собеседование.
    Отбор претендентов на вакантные рабочие места.
    Второй  комплекс задач отвечает за «судьбу» каждого сотрудника в пределах предприятия. К таким задачам относятся:
    Персональный учет кадров.
    Организационно-структурные, временные и квалификационные перемещения кадров на предприятии.
    Обучение и профессиональная переподготовка кадров.
    Аттестация персонала.
    Продвижение по служебной лестнице.
    Трудовая дисциплина.
    Поддержание благоприятного климата и работоспособности коллектива.
    Составление должностных инструкций.
    Третий  комплекс задач касается общих вопросов информационного характера, возникающих при решении задач двух первых комплексов. К этим задачам относятся:
    Ведение архива.
    Подготовка стандартных документов (в том числе отчетности) для внутреннего пользования и для внешних инстанций.
    Подготовка информации на нерегламентированные запросы.
    Информирование персонала предприятия об определенных аспектах деятельности кадровой службы.
    Задачи  службы управления персоналом реализуются  посредством оперативного плана  работы с персоналом.[10, 144с.]
    1.3.Кадровое  обеспечение системы  УП.
    Кадровое  обеспечение системы УП - необходимый  количественный состав работников службы УП. Количественный состав службы УП определяется структурой предприятия и уставом  организации.
      При расчете необходимой численности  работников кадровой службы учитываются  следующие факторы:
    Общая численность работников организации.
    Конкретные условия и особенности организации, связанные со сферой ее деятельности.
    Социальная характеристика организации, состав ее работников.
    Сложность и комплектность задач, решаемых по УП. 5. Техническое управление управленческого труда.
      Расчет  численности руководителей-специалистов и технических исполнителей кадровой службы определяется следующими методами:
    Многофакторный корреляционный анализ, основанный на установлении зависимости между численностью персонала кадровой службы и важными факторами деятельности предприятия.
    Метод сравнений. На базе анализа состава кадровой службы в развитой хозяйственной системе определяется потребность в специалистах кадровой службы для вновь создаваемой аналогичной организации.
    Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений группы экспертов, суждение которых базируется на их научной и профессиональной компетенции.
    Метод прямого счета. Предполагает определение численности работников, исходя из расчета необходимых затрат груда на реализацию периодических функций УП и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений (расчет через трудоемкость).
Для работников кадровой службы нормы времени устанавливаются  в основном для простых повторяющихся  видов работ (машинописные, учетные).
 Ч
где   Т(1) — суммарная трудоемкость нормируемых работ, рассчитанная
 по данным нормам за год (квартал), ч;
    К( 1) — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных нормативами (К(1) принимается равным до 1,25);
    Ф(п)—  полезный фонд рабочего времени одного работника
за год (квартал), ч. .[2, с10] 

    Метод по нормам обслуживания. Норма обслуживания - количество работников организации, обслуживаемых одним работником кадровой службы. В соответствии с квалификационным справочником для системы УП предусмотрены следующие должности:
      Руководители: заместитель директора по персоналу, менеджер по персоналу, начальник бюро ОТ и управления производством, начальник отдела кадров.
      Специалисты: специалист по кадрам, инспектор по ОТ, психолог, социолог, инженер по подготовке кадров.
      Технические исполнители: нарядчик, табельщик и хронометражист.[8]
    1.4.Требования  к современной  кадровой службе
    Ныне  кадровые службы не отвечают уже новым  требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного  изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.
    Обследование  качественного состава работников кадровых служб предприятий и  организаций промышленности и строительства  показало, что в промышленности в  этих подразделениях было занято 0,3% общего числа работников, в строительстве  – 0,5%. При этом численность работников кадровых служб не всегда зависит  от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете  на одно предприятие оказалось в  системе бытового обслуживания населения  и в агропромышленном комплексе  – по 1 человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве  лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на предприятиях агропромышленного  комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство работников – практики, которые не обучаются  ни в высших, ни в средних специальных  учебных заведениях, среди руководителей  кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%. Неблагоприятная  ситуация складывается и в возрастном составе кадровых служб. Сейчас каждый пятый работник по кадрам в промышленности и четвертый – в строительстве  в ближайшие пять лет вступят  или уже имеют пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует  о медленном обновлении и недостаточном  притоке в эти подразделения  молодых работников.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.