На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Эффективность управления. Российский и зарубежный опыт

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 31.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Казанский Государственный  Университет Культуры и Искусств.
 
Факультет:
Специальность: Менеджмент туризма и гостиничного хозяйства
Курс: III
 
Курсовая  работа
по дисциплине
Менеджмент
на тему
Эффективность управления.
Российский и  зарубежный опыт.
 
 
 
 
 
Студентка:
Группа:
Преподаватель:
 
 
 
 
Казань 2012
 
СОДЕРЖАНИЕ 
 ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………..…… 3
    Сущность эффективного управления…………………………..………. 4
1.1Оценка и принципы эффективности управления…………………..….. 4
1.2 Критерии эффективности  управления…………………………….…... 8
1.3 Три уровня эффективности системы управления……………….…... 11
2.  Особенности зарубежных систем управления персоналом……….… 12
2.1 Японская система…………………………………………………….… 12
2.2 Система управления персоналом в США…………………………….. 17
2.3 Немецкая (западноевропейская) система…………………………..…. 21
2.4 Сравнение японской  и американской системы производства с различными системами управления персоналом………………………………………...28
3.  Отечественный опыт управления персоналом организации………… 35
3.1 Отечественная школа  управления: основные подходы……………… 37
3.2 Современная система взглядов на управление……………………….. 40
3.3Рекомендательные выкладки по использованию зарубежного опыта управления персоналом на российских предприятиях……………….…. 42
Заключение………………………………………………………….……… 45
Список использованной литературы…………………………………...…. 47
 
 
 
Введение
"Система управления  организации" ? одно из ключевых  понятий теории организации, тесно  связанное с целями, функциями,  процессом управления, работой менеджеров  и распределением между ними  полномочий во исполнение определённых  целей. В рамках этой системы  протекает весь управленческий  процесс, в котором участвуют  менеджеры всех уровней, категорий  и профессиональной специализации.  Система управления организации  построена для того, чтобы все  протекающие в ней процессы  осуществлялись своевременно и  качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители  организаций и специалисты, с  целью непрерывного совершенствования,  развития как системы в целом,  так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование  системы управления, как в рамках  отдельной организации, так и  государства, общества в целом  способствует скорейшему достижению  поставленных целей и задач.
 Менеджмент как современная  система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной  экономики, предполагает создание  условий, необходимых для их  эффективного функционирования  и развития производственной  деятельности. Речь идет о такой  системе управления (принципах, методах,  организованной структуре), которая  порождена объективной необходимостью  и закономерностями рыночных  отношений хозяйствования, связанными  с ориентацией фирмы на спрос  и потребности рынка, на запросы  индивидуальных результатах широким  использованием новейших научно-технических  достижений, регулированием межфирменных  отношений. Особенность современного  менеджмента состоит в его  направленности на обеспечение  рационального ведения хозяйства  на уровне фирмы в условиях  дефицитности ресурсов, необходимость  достижении высоких конечных  результатов с минимальными затратами,  оптимальной адаптации фирмы  к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспечённости современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность.
 Целью любой организации  является рост, развитие и максимизация  ее экономических результатов.  Для этого необходимо постоянное  повышение эффективности управления. На качество управления организацией  влияют множество как объективных,  так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются  правильно построенная структура  и разделение труда, наличие  всех необходимых ресурсов, современные  технологии. На эффективность управления  влияет отношение персонала к  работе, руководителю и организации.  Большое значение имеют также  качества и способности самого  руководителя, его авторитет, способность  найти с подчиненными общий  язык и организовать рабочий  процесс.
Целью данной курсовой работы является изучение понятия эффективности  управления, критериев и направлений  ее оценки, а также факторов ее повышения.
1.Сущность эффективного управления
1.1 Оценка и принципы эффективности управления
 В настоящее время  единого подхода к оценке эффективности  управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике  размерность оценок достаточно  велика, а количественные сравнения  параметров управляемого объекта  (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления  не удается. Поэтому в ряде  случаев оценка эффективности  управления ограничивается анализом  финансово-экономического состояния  фирмы.
 Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.
 Самым простым примером  может служить оценка эффективности  управления по показателю уровня  прибыли, по тенденции увеличения  или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие  результатов деятельности фирмы  действиям менеджмента, то полученный  показатель будет являться критерием  экономической эффективности управления.
 Более сложный экономический  анализ эффективности управления  фирмой включает в себя оценку  деятельности фирмы с использованием  сравнительных показателей, которые  отражаются в финансовой отчетности фирмы.
 Таким образом, исторически  сложилось, что основным критерием  экономической эффективности управления  принято считать прибыльность. Другим  экономическим критерием эффективности,  подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая  показателями индивидуальной и  групповой производительности труда,  объемом выпускаемой продукции,  качеством продукции. Сюда же  относятся показатели использования  материальных ресурсов (показатели  сбалансированности товарно-материальных  запасов, текущие прямые и накладные  расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение  квалификации, показатели организации  труда), внедрение нововведений (наличие  соответствующих мощностей, производственные  резервы). [11, с.57].
 В то же время  наличие нескольких вариантов  решений в организации управления  ставит вопрос о сопоставлении  результатов с затратами. Это  сопоставление становиться все  более необходимым по мере  роста свободы выбора с одной стороны, и с интенсификацией использования ресурсов ? с другой.
 В такой интерпретации  эффективность управления все  чаще отождествляется с экономичностью: полезный результат сравнивается  с затратами деятельности, причем  среди последних различаются затраты, действительно влияющие на получение полезного результата, а также неизбежные (предусмотренные) и неоправданные потери.
 Также эффективность  управления может быть выражена  и оценена не только по конечным  экономическим результатам работы  всей фирмы, но и по таким  параметрам, как скорость принятия  решения и осуществления конкретных  шагов, отдача от осуществления  решения, измеряемая в стоимостных  показателях. Для определения эффективности отдельного решения можно сравнивать планируемые и фактические "входы" и "выходы" и измерять полученную отдачу от решения, т.е. отношение "выхода" к "входу". Эффективность системы внутрифирменного управления определяется в этом случае как экономический эффект от принятия управленческих решений.
 Поскольку управление  носит информационный характер, то информация также представляет  собой результат действия, а следовательно, является "выходом" системы управления.
 Эффективное управление  должно строиться на определенных  принципах. Их должна устанавливать  сама организация. Например, в  федеральном законе "Об основах  Государственной Службы Российской  Федерации" установлены следующие принципы государственной службы установлены следующие принципы:
    верховенства Конституции Российской Федерации и федеральных законов над иными нормативными правовыми актами, должностными инструкциями при исполнении государственными служащими должностных обязанностей и обеспечении их прав;
    приоритета прав и свобод человека и гражданина, их непосредственного действия: обязанности государственных служащих признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина;
    единства системы государственной власти, разграничения предметов ведения между Российской Федерацией и субъектами Российской Федерации;
    разделения законодательной, исполнительной и судебной власти;
    равного доступа граждан к государственной службе в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой;
    обязательности для государственных служащих решений, принятых вышестоящими государственными органами и руководителями в пределах их полномочий и в соответствии с законодательством Российской Федерации;
    единства основных требований, предъявляемых к государственной службе;
    профессионализма и компетентности государственных служащих;
    гласности в осуществлении государственной службы;
    ответственности государственных служащих за подготавливаемые и принимаемые решения, неисполнение либо ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей;
    внепартийности государственной службы; отделения религиозных объединений от государства;
    стабильности кадров государственных служащих в государственных органах.
 Кроме того, эффективность  управления определяется эффективностью  функционирования и использования  каждого элемента системы управления - рациональностью структуры, применением  научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного  обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления. [3, с.78].
      Критерии эффективности управления
 Критерии эффективности  управления находятся в тесной  связи с целями фирмы. Специфика  управления состоит в том, что  выработка целей является функцией  самого управления, а их реализация  осуществляется как в рамках  функционирования управления, так  и в рамках управляемого объекта.
Среди социально-экономических  критериев эффективности организации  обычно называются: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности  занятых, числа нововведений), способность  организации приспосабливаться  к изменениям внешней среды (взаимосвязь  показателей внешней среды и деятельности организации)[5, с.78].
 Направлениями оценки  являются:
    достижение цели;
    качество функционирования;
    экономичность;
    изменение в технологическом базисе производства;
    изменения в качестве рабочей силы;
    внешние социально-экономические условия.
 Совокупность направлений  оценки по достижению цели, качеству  функционирования и экономичности  оценивают деятельность субъекта  управления (управляющей системы)  и формируют прямую эффективность  управления, оценивающую в основном  деятельность управляющей системы  и вносящую наибольший вес  в оценку реальной эффективности  системы управления.
 Другим вкладом в  оценку реальной эффективности  именно системы управления организации  являются результаты деятельности  объекта управления по выполнению  управляющих воздействий.
 Основная деятельность  объекта управления, связанная с  выпуском продукции и услуг,  оценивает деятельность фирмы  в целом. Потенциальная эффективность  управления учитывает и оценивает  те изменения в объекте управления, которые проводятся управляющими  органами субъекта управления.
 Основными из них  являются: изменения в технологическом  базисе производства, изменения  в качестве рабочей силы, внешние  и внутренние условия.
 Критерии оценки эффективности  системы управления в целом  должны быть дополнены частными  критериями ее элементов. Во-первых, их включение в общую систему  критериев эффективности обеспечивает  полноту охвата и комплексность  оценки.
 Во-вторых, это позволяет  установить и измерить источники,  факторы повышения эффективности  управления, обеспечивающие рост  его качества и снижение издержек. Находясь в непрерывном взаимодействии, так что изменение одних элементов  вызывает соответствующие изменения  других, они и придают в системе  в целом новые, присущие только  ей качества.
 Качество функционирования  оценивается по двум направлениям:
    Организационные структуры;
    Информационное обеспечение.
 Эффективность организационных  структур связывается, в первую  очередь, с исторически меняющимся  соотношением централизации и  децентрализации, с ростом гибкости  организационных форм. Критерии  эффективности, в основном, относятся  к оценке числа связей в  структуре и взаимодействии уровней управления, степени структуризации целей и соотношений между ними и структурой, горизонтальными и вертикальными связями.
 Также используется  критерий управляемости информацией  в рамках организационной структуры,  степень взаимодействия различных  аспектов управленческой деятельности. Отсюда вытекает требование уменьшения  иерархических уровней. Используется  критерий, оценивающий соответствие  структуры и целей по уровню  иерархии.
 Критерии информационного  обеспечения отражают регулярность  и надежность обслуживания управляющих  оперативной документацией и определяется по следующим направлениям:
    Эффективность текущей обработки информации, включая ее комплексность;
    Скорость и точность выдачи информации по специальным запросам (качество отбора необходимой информации и минимизация времени, затрачиваемого на подготовку ответа);
    Надежность и безопасность информации;
    Своевременность информации;
    Наличие необходимой информации;
    Отсутствие избыточной информации;
    Качество межфункциональных связей;
 Экономия от масштабов  сбора, обработки и передачи  данных [1, с.43].
 Таким образом, современная  теория управления приходит к  необходимости, во-первых, согласования  показателей эффективности управления  с показателями эффективности  и производительности фирмы; во-вторых, к необходимости учета многостороннего  воздействия управления на фирму,  используя набор дополнительных  критериев.
 
      Три уровня эффективности системы управления
 Тогда система управления  и его эффективности рассматривается  не на одном, а на трех  уровнях:
    Как органическая часть более высокой системы.
    Как самостоятельная целостная система.
    Как сосредоточие компонентов, входящих в эту систему, с присущими им специфическими свойствами.
 В этом случае эффективность  управления на первом уровне  может быть выражена через  результативность деятельности  фирмы, так как результат деятельности  по управлению проявляется опосредованно  через результаты всей организации,  во взаимоотношениях ее с внешней  средой.
 На втором уровне  эффективность системы управления  выражается через характеристики  ее способности к самостоятельному  действию, т.е. к разрешению непосредственно  стоящих перед ней задач и  достижения поставленных целей.
 На третьем уровне  выделяется эффективность действия  составляющих системы. Именно  здесь могут быть рассмотрены в конкретных формах функционирование сил и средств, входящих в систему как в технико-организационном, так и в социально-психологическом плане. Практически эффективность третьего уровня может быть сведена к эффективности управленческого труда и его средств.
 Продукт управленческой  деятельности тоже трехмерен.  Во-первых, он выступает как конечный, в виде той или иной эффективности  производства, и есть не что  иное, как результат эффективности  функционирования объектов управления  и самой управляющей деятельности.
 Во-вторых, он выступает  как промежуточный, в виде качества  и экономичности деятельности  системы управления в целом.
В-третьих, он является воплощением  качества исполнения функций и этапов управленческого труда, характера  использования наличных сил и  средств управления. [9, с.89].
 Анализ существующих  теоретических и практических  подходов к оценке эффективности  управления в рамках фирмы  позволяет выделить следующие  направления анализа различных  сторон эффективности как слагаемых  общей эффективности управления:
    Экономические показатели эффективности управления.
    Эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики; отношение целей фирмы и общества.
    Эффективность управления как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства.
    Эффективность информационной системы; информационное обеспечение управления и управляющего воздействия на фирму.
2. Особенности зарубежных систем управления персоналом
2.1 Японская система
Менеджмент в Японии, как  и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно  связан с общественно-экономическим  укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.
Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все  морально-психологические рычаги воздействия  на личность. Прежде всего, это чувство  долга перед коллективом, что  в японском менталитете почти  тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.
Чем отличается японский метод  управления от методов, используемых в  большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего – своей направленностью: основным предметом управления в  Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий – повысить эффективность  работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в  европейском и американском менеджменте  основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.
По мнению японского специалиста  по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
Гарантия занятости и  создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.
Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между  работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для  улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного  увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного  направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание  дисциплины.
Гарантии занятости в  Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. [8, с.79].
Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.
Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем  производства, качество и валовую  выручку, чтобы посмотреть, достигают  ли цифры заданных показателей и  чтобы увидеть грядущие трудности  на ранних этапах их возникновения.
Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
Постоянное присутствие  руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
Поддержание чистоты и  порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую  ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию  мастерства. Каждый человек путем  непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые  результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной  работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены. Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих. [16, с.58].
Японское общество однородно  и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего  как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского  менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа есть групповая деятельность.
Вопрос о том, какие  черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них  можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи  считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых  эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в  Японии сегодня характеризуется  возрастанием свободы выбора концепций  для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.
Стремление к изменениям, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды: "Тот, кто является руководителем  организации, должен, прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией"
2.2 Система управления  персоналом в США
В США существует в среднем 12 ступеней управления от генерального директора до рабочего, при этом преобладает централизованная структура, когда важнейшие решения принимаются  в штаб-квартире корпорации. Принципиально  важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие  были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в  американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке  четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей.
Идеальный американский управляющий  – это лидер - сильная личность, замыкающая на себя весь процесс управления со способностью заставить своих  подчиненных интенсивно работать и  выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как  бы разделен на отдельные группы, возглавляемые  лидерами, и нацелен на первоочередное достижение тех или иных локальных  задач. Контакты между членами различных  групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна.
Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или  менее одинаковых принципах. При  приеме на работу в качестве критерия, основное внимание уделяется специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими характеристиками по подбору  кадров является образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие  кадры в фирме назначаются.
Особое внимание уделяется  обеспечению фирмы квалифицированными рабочими таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Фирмы ориентируются на узкую  специализацию менеджеров, инженеров, ученых.
Американские специалисты, как правило, профессионалы в  узкой области знаний и поэтому  продвижение их по вертикали. Так, например, финансист будет делать карьеру  только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням  управления, обуславливает текучесть  кадров, их переход из одной фирмы  в другую. [16, с.104].
При приеме на работу все  кандидаты проходят тестирование для  выявления профессиональной подготовки. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его  обязанностями по инструкциям, соответствующим  его узкой специализации, деятельностью  фирмы в целом и ее организационной  структурой.
Методология формирования организационных  структур и процесса управления в  соответствии с традиционными рецептами  американской школы менеджмента  основана, прежде всего, на четких схемах распределения ответственности  и полномочий, использования детальных  должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в американских компаниях, как правило, сконструированы таким образом, что линии власти концентрируются на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность за выполнение определенных видов управленческой деятельности.
В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и  воспитательных приемов, за исключением  экстренных ситуаций. Оценка каждого  работника проводится один или два  раза в год. Результаты проведенной  оценки обсуждаются работником и  его начальником, и подписываются  ими. Они содержат перечень недостатков  в работе и путей ликвидации, а  также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит  от улучшения работы. Окончательное  решение об увольнении работника  принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника.
Если работник член профсоюза, то причина увольнения обсуждается  с профсоюзом в соответствии с  трудовым соглашением. Работник может  обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или в  суде.
Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях  осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут  персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений  и соответственно информационные потоки ориентированы на отдельных лидеров, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь таких решений, которые  в максимальной степени способствуют достижению целей (как правило, краткосрочных), стоящих непосредственно перед  их подразделением и перед ними лично. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег, или его коллеги  будут поддерживать претворения  в жизнь принятого им решения, если оно не соответствует целям  и задачам, стоящим перед их функциональной службой. Американский механизм единоличного принятия решений имеет определенные преимущества, которые заключаются в том, что решение принимается оперативно и окончательно
Никому не нравится перспектива  быть уволенным. Увольнение до сих пор  является неотъемлемой частью динамической американской экономики. В ходе некоторого экономического спада наблюдающегося в конце 70-80 гг. в экономике США  преобладали своего рода "волны" увольнений и досрочного выхода на пенсию. За период с 1981 по 1986 гг. около 500 тысяч административно-управленческих работников потеряли свои места в  результате увольнения. В эти годы практически все крупные компании произвели существенные сокращения численности аппарата управления. В  то же время большинство крупных  фирм около 60 %, не просто увольняли  работников, но и пытались им найти  новые рабочие места, организовывали программы переподготовки, повышения  квалификации, обеспечивали досрочный  уход на пенсию. Например, компания "IBM" не увольняет работников по экономическим  причинам, вот уже 35 лет. В этой компании широко используют такие методы, как  периодическое прекращение найма  новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход  на пенсию.
С целью стабилизации занятости  для постоянных работников в американских компаниях, довольно часто привлекают временных работнков в периоды подъема, маневрируют трудовыми ресурсами в рамках одной компании, обучают работников новым специальностям, предлагают внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию.
Все эти мероприятия, конечно, не гарантируют стабильной занятости  каждому работнику автоматически. Основная их задача – сохранить  необходимое число наиболее квалифицированных  работников, стимулирование их желаний  постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.
Таким образом, в американской культурной среде теория мотивации  акцентирована на личность и ее устремления. Американцы подчеркивают важность личностного "Я", а, следовательно, и тенденции личности к независимости.
2.3 Немецкая система управления  персонала
Немецкий менеджмент отличает особый стиль, который складывался  веками и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий.
В то же время немецкие менеджеры  славятся видением перспектив и ориентацией  на будущее. Немецкий стиль соперничества  можно охарактеризовать как суровый, но даже самое жесткое соперничество  никогда не ставит своей целью  уничтожение конкурентов. Компании конкурируют друг с другом, но при  этом они заинтересованы не в монопольном  доминировании на рынке, а в разделении сфер рынка или создании своей  особенной ниши на рынке товаров  и услуг. Немецкие компании с презрением относятся к практике ценовой  конкуренции, которая разворачивается  только в случае крайней необходимости.
Главной отличительной чертой немецкого стиля конкуренции  является соперничество в обеспечении  более высокого качества товаров  и услуг, которое немецкие менеджеры  называют Leistungswettbewerb (буквальный перевод: соревнование достижений).
Качество продукции и  обслуживание продукции (product service) — вот главные приоритеты. Немецкий менеджер убежден, что высококачественная продукция продает себя сама, и поэтому, желая сделать свою компанию лучшей, стремится довести до совершенства качество выпускаемой продукции.
Внимание к продукции  в первую очередь означает внимание к процессу ее производства. Поэтому  немецкие менеджеры любого уровня прекрасно  разбираются в технологии изготовления, на практике знакомы со всеми этапами  производства и ориентируются на тесное сотрудничество с непосредственными  производителями. Они с трудом понимают своих американских коллег, которые  посещению производственных цехов  предпочитают изучение финансовых показателей  и итоговых данных. Немецкие менеджеры убеждены, что отлично налаженное производство и высокое качество продукции являются главными для достижения высоких итоговых показателей. [8, с.97].
Качество, реагирование, верность, усовершенствование, доведение дела до конца — вот лозунги немецкого  менеджера.
Важнейшей задачей для  немецкого менеджера является сотрудничество или, по меньшей мере, координация  деятельности с государством. Немецкая промышленность традиционно работает в тесном сотрудничестве с государством, и поэтому в "немецком сознании" прочно утвердилась идея, что частная  инициатива должна развиваться в  рамках четкого государственного регулирования.
Менеджеры всегда внимательны  к государственным стандартам, политике и регулированию. Немецкие промышленные стандарты (Deutsche Industrie Normen — DIN) разработаны в процессе переговоров и консультаций, в которых принимают участие представители правительства, промышленности, ассоциаций менеджеров, торгово-промышленных палат, профсоюзов.
Частые судебные разбирательства  нетипичны для немецкого менеджмента. К передаче спорных вопросов в  суд отношение настороженное (конечно, речь не идет об откровенных нарушениях).
Разногласия обычно разрешаются  в ходе дискуссий, которые проходят или в неформальной обстановке, за кружкой пива, или в рамках более  формальных круглых столов, организованных представителями торгово-промышленных палат или промышленных ассоциаций. Урегулирование конфликтов проходит спокойно, без привлечения общего внимания, иногда в ходе неофициальных личных встреч.
Считается, что частые обращения  к судебным разбирательствам говорят  больше не об обвиняемом, но об обвинителе. Немецкие менеджеры традиционно  набираются из рядов инженеров и  технологов, то есть тех, кто непосредственно  связан с разработкой, дизайном и  производством. Но в последнее время все большее число менеджеров высших уровней не имеют за плечами инженерного образования и опыта работы. Зарплата немецкого менеджера в среднем выше, чем у его европейских коллег (за исключением шведов), но на треть меньше зарплаты американского менеджера.
В Германии менеджеры, как  правило, работают в одной компании на протяжении всей своей карьеры, постепенно продвигаясь вверх по служебной  лестнице. От них ожидают не быстрых  практических результатов, но долгосрочного  планирования, поэтому менеджеры  не волнуются о том, что их карьера  будет испорчена плохими квартальными или годовыми показателями работы компании.
Постепенно из этих традиций и практики возник особый немецкий стиль менеджмента, который отличают коллегиальность, стремление к согласованию, ориентированность на продукцию  и качество, преданность одной  компании и особое внимание к перспективам ее долгосрочного развития.
Некоторые считают, что немецкий стиль управления слишком консервативен  и не позволяет быстро реагировать  на изменения, в противоположность  американскому стилю управления, который характеризуется агрессивностью, гибкостью и ориентацией на быстрые  результаты.
Однако это мнение ошибочно. Немецкий стиль управления достаточно ориентирован на изменения, хотя они  проходят постепенно, под лозунгами  стабильности и постоянства, и все  время под нажимом конкурирующего иностранного влияния.
Общие сведения по западноевропейским фирмам.
Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в  руководящем аппарате государственных  организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:
    обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;
    разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;
    обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.
Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных  функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах  и ведомствах или президенту частной  фирмы.
Отмечается достаточно высокая  численность специалистов подразделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных  организациях по сравнению с частными. Так, если при общей численности  персонала 16 тыс.чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники Германия, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.
В крупных фирмах Германия работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность  которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них  возложены также и некоторые  экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время  наметилась тенденция к росту  численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях. [16, с.37].
Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой ситуации являются такие  переменные, как государственное  регулирование, рыночные условия, технология, отношения с профсоюзами, цели и  стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.
Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:
    необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;
    общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;
    руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;
    знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;
    руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;
    оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности.
    Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.
Для обеспечения эффективной  работы сотрудников руководителю необходимо:
    своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;
    сообщать сотрудникам, в каких направлениях им следует повышать квалификацию;
    способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.
При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при  подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться  в них.
Несмотря на специфику  управления ЧР, всегда существующую в  каждой конкретной фирме, во всех крупных  организациях Германия существует примерно одинаковые системы работы с кадрами  и системы оплаты труда рабочих  и управленческого персонала.
Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных  функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правления.
В очень крупных организациях, к числу которых можно отнести  концерн "Маннесман" (общая численность персонала 123 тыс. чел.), работа по управлению ЧР имеет дополнительные особенности. Так, в секторе, занятом проблематикой ЧР, в концерне "Маннесман" работает более 600 специалистов, чьи усилия направлены на решение следующих задач:
    проведение социальной политики;
    обеспечение охраны труда;
    обучение персонала;
    повышение квалификации;
    заключение коллективного договора;
    организация труда;
    работа с рацпредложениями;
    определение норм труда;
    изучение опыта других концернов и подготовка рекомендаций;
    постоянный анализ состояния трудового коллектива для предотвращения каких либо инцидентов;
    пенсионное обеспечение.
При подобных масштабах работы она становится децентрализованной, ведется в каждом подразделении  отдельно, включая руководящую группу, хотя по общим вопросам политики в  области управления ЧР иногда принимаются  решения для всего концерна или  одной фирмы (на уровне холдинга). Это  относится к общим условиям труда, доплатам по старости, вопросам о льготах.
Важнейшим условием реализации задач планирования человеческими  ресурсами в промышленности Германия считается эффективная работа службы управления человеческими ресурсами.
Подготовка персонала. Заслуживает  внимание то значение, которое придается  в Германия вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было израсходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.
В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работников по компаниям, но при условии сохранения стабильности заработной платы. Это  делается для повышения квалификации, улучшения контакта между руководителями и создания условий, воспитывающих  в каждом работнике чувство единства концерна.
Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми показателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.
Оценочные листы за все  годы работы в концерне хранятся в  личном деле каждого работника и их содержание является тайной.
Оплата труда. В основе оплаты труда производственного  персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий  труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения  договоров, режим работы (продолжительность  рабочей недели, сменность, работа в  субботние и воскресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.
В тарифных соглашениях также  оговаривается, что работник не имеет  права сообщать сведения о своей  заработной плате любому другому  лицу в организации.<
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.