На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Роль руководителя в организационном конфликте

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 31.10.2012. Сдан: 2012. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО  ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального  образования
НАЦИОНАЛЬНЫЙ  ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ
ТОМСКИЙ  ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ



 
 
Наименование института:
Институт Дистанционного Образования
Специальность:
Управление персоналом



 
 
Реферат
По дисциплине: Конфликтология
Тема: Роль руководителя в организационном конфликте
 
 
 
 
 
 
Студент гр. З-11781               ____________  Сырцева Е.Н.
 
 
Руководитель               _____________            Маслова С.В.
 
 
 
 
Томск 2011
Содержание 
    Роль руководителя организации в управлении конфликтами
    Руководитель посредник в конфликте
    Руководитель — субъект конфликта
    Типичные конфликты между руководителем и подчиненным.
    Правила эффективной критики
    Установление контакта
    Позитив+ негатив
    Отмечайте детали
    Стереотипы
    Обходитесь без упреков
    Сочувствие
    Используйте «Мы» высказывания
    Сосредоточьтесь на поведении
    Понимание
    Оставляйте человеку свободу маневра
    Сохраняйте спокойствие
    Изменения
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.Роль руководителя организации в управлении конфликтами
 
Бытует мнение, что конфликты  движут прогрессом. Безусловно, разногласия  поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что  в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте  люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в  поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали  данное напряжение. Конфликт протекает  горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения  смыслов и проекции. Конфликтующие  стороны стремятся защититься при  помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные  барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой  есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).
Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время  видоизменяет отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного  разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения  могут быть испорчены надолго.
В улаживании конфликтов, при  управлении поведением персонала в  конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит  руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация или ее подразделение — лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.
Нужно иметь ввиду, что  руководитель в условиях конфликта  может оказать в нескольких положениях: непосредственного участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо, не вмешиваясь в сам конфликт, устранить его с высоты своего положения административными методами.
Существует множество  способов "погашения" конфликтных  ситуаций, и среди них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Давайте посмотрим, каким образом руководитель способен создать в коллективе психологический  климат, стабилизирующий межличностные  отношения.
Разъяснение требований. Администрация предприятия стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата.
Формулирование задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.
"Прошу Вас". Руководитель  формулирует задание в виде  просьбы и пожелания, основываясь  на объективной необходимости  его выполнения. Предполагается, что  подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое  дело. Данная форма выдачи задания  приемлема во взаимодействии  с высококлассными специалистами,  добросовестно относящимися к  своей работе.
"Я бы советовал поступить  таким образом". Здесь применяется  мягкая форма личного влияния  на подчиненного. Такая форма  выдачи задания может быть  эффективной только у опытного  руководителя, имеющего в коллективе  непререкаемый авторитет. Предусматривается  обязательный контроль за выполнением  задания. В такой форме следует  взаимодействовать с исполнительными  подчиненными, имеющими недостаток  опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами  или сотрудниками, по тем или  иным причинам имеющими продолжительный  перерыв в работе.
"Вам поручается выполнить". Задание формулируется с достаточной  долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать  задание в ситуации высокой  ответственности, при ограничениях  по времени выполнения задания.
"Я приказываю Вам". Руководитель применяет свое  административное влияние и нажим.  Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания  эффективна для необязательных  работников, не склонных к соблюдению  строгой дисциплины.
"Я категорически приказываю  Вам выполнить данное задание.  В случае невыполнения в отношении  Вас будут приняты следующие  меры: ...". Данная форма более эффективна для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль.
 
Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.
Руководитель должен следить  за тем, чтобы сотрудник получал  адекватную оценку своего труда: поощрение  и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи.
Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная  оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать  четыре основных момента:
- фиксация общей положительной  оценки сотрудника как работника  и человека (например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за  тщательность и надежность в  работе");
- формулирование критической  оценки (предложение может выглядеть  следующим образом: "Но сегодня,  прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...");
- признание того, что сотрудник  является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил  ошибку (к примеру, может быть  такая фраза: "Все ошибаются.  Ваши высокие деловые качества  для меня вне всяких сомнений");
- выстраивание позитивной  перспективы на будущее (можно  сказать: "Я уверен, что завтра  Вы сможете все исправить и  впредь таких ошибок не допускать").
Иерархия подчинения
Регулирование конфликта  в деловых взаимоотношениях может  быть эффективным при использовании  реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные  должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально  отчитываться.
Принуждение относится к  властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий  уровень квалификации и нарушающими  дисциплину труда.
Подчиненные по-разному реагируют  на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения.
Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое  ему неприятно и вызывает у  него внутренний протест и раздражение.
К подчиненным подобного  типа руководителю необходимо предъявлять  требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить  на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон  совета или предложения, поскольку  жесткий приказ или принуждение  вызывают в таком случае обиду  и стремление к протесту.
Подчинение без самостоятельности ("Пусть думает начальство"). С  целью развития у такого работника  личной инициативы желательно формулировать  для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность  выбрать из них наиболее оптимальный.
Осознание объективной необходимости  подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое  условие во взаимодействиях с  руководителем. Обычно у подобных людей высокоразвито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.
 
 
2. Руководитель — посредник в конфликте
 
Перед современным руководителем  стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так  чтобы ни одна из сторон существенно  не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые  интересы каждой из сторон. Интерес  — вот ключ к разгадке конфликтной  ситуации!
Если дело зашло слишком  далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение  представляется вам правильным и  единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.
Причина противостояния может  быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с  производственными вопросами, а субъективная — с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь, друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции.
Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения  новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше  всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению.
В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом  снять возникшее напряжение, которое  появляется кроме всего прочего  и от недопонимания важности задач  и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковка и порождает недоразумения между  торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком  и производством — список можно  продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная  ситуация носит прежде всего психологический  характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.
Теоретически существует несколько линий поведения для  выхода из конфликта. Если одна сторона  непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает  при относительном равенстве  сторон. При явном перевесе во время  обсуждения конфликтной ситуации более  слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается  и в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.
Сотрудничество — самый  эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения  между враждующими лагерями, которые  важно сохранить для дальнейшей работы.
Быть третейским судьей в  конфликте — роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства —  суметь «разрулить ситуацию» так, чтобы  оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак  не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько  вариантов решения и найти  из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения  конфликта напрямую зависит от его  действий.
 В некоторых случаях  бывает достаточно в процессе  обсуждения изменить позиции,  которые отстаивают стороны. Нередко  конфликт может потухнуть сам  собой, если переориентировать  оппонентов, исключить мотив или  причину противоречий. Так, в одной  компании менеджеры торгового  сектора и сотрудники учебного  центра длительное время спорили  из-за комнаты для переговоров.  В итоге помещение переоборудовали  для нового отдела, и конфликт  был исчерпан.
Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть  с удвоенной силой. Этого допускать  ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимизации потерь.
Но может оказаться  так, что руководитель сам стал разжигателем конфликта. Как быть тогда?
 
 
3. Руководитель — субъект конфликта
 
Чем менее организация  упорядочена с управленческой точки  зрения, тем чаще ее «искрит». Причина  этого проста – всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет  правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются  элементарными управленческими  просчетами: поручениями, данными «на  бегу», пересекающимися зонами ответственности  сотрудников, двойными стандартами  в отношении к ним. Но практически  всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает  личную окраску. Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный  характеризуется как нехороший  человек, «редиска», то, скорее всего, это  означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие  эмоции взаимны, даже если одной из сторон, кажется обратное.
Таким образом, ответственность  за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте  плохой бизнес-процесс.
 
    Типичные конфликты между руководителем и подчиненным.
 
Потеря мотивации работника. Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:
Недостаточное и/или непредсказуемое  материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным «техничным» способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI – ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.
Сотрудникам можно порекомендовать  заключать письменные соглашения с  руководителями, в которых бы четко  оговаривалась материальная компенсация. Удивительно, насколько широко игнорируется это простое правило. Часто, благодаря  ложно понятому доверию. Хочется  произнести лозунг: «Сотрудники! Бумаги укрепляют доверие!» Если вам  не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.
Руководителям можно порекомендовать  соблюдать соглашения со своими сотрудниками – ничто не демотивирует сотрудников  больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать  сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать, как следует уже не станет.
Система оплаты должна быть устроена таким образом, чтобы сотрудник  мог рассчитать свою зарплату самостоятельно – у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.
Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих  сторон и играть по правилам. При  возникновении проблем апеллировать к правилам, а не к личностям.
Только материальное стимулирование. Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес-структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.
Задача руководителей  – активно пользоваться незарплатными  механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель - сводите своих сотрудников в  боулинг – они довольно долго  не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный – договоритесь с коллегами и по очереди «между прочим» напомните руководителю об этом в корректной форме.
Плохие условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата – руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно – ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами.
Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня – мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.
Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы «вышибить» нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного – попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь «свое особое мнение» по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.
Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте».
Плохое управление. «Вы  мне этого не говорили!» Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы – это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам – это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.
Нарушение служебной этики. К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства как грубость, высокомерие, неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание информации, нетерпимость к мнению других. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыкам элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к неприятию критики в свой адрес.
    Правила эффективной критики
 
Установление  контакта
 
Не разражайтесь потоком  критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, — советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.
 
Позитив + негатив
 
Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание  и поощрение. И наоборот, любой  негатив в свой адрес чаще всего  вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным  замечанием об адресате вашей критики  или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей  вероятностью будет воспринята адекватно.
 
Отмечайте детали
 
Детализированная критика  оставляет больше возможностей для  понимания. Говорите по существу. Избегайте  обобщений и неконкретных замечаний, таких как: «Вы плохо работаете». Лучше прямо сказать сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте  критиковать то, что человек не в силах изменить в силу своих  очевидных мотивов, жизненных обстоятельств  или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и вызовет лишь озлобленность с его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую человек способен изменить.
 
Стереотипы
 
Избегайте стереотипно-оценочных  утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как «Ну чего еще  можно было ожидать от женщины...»  или «Вы ведете себя, как избалованный ребенок...».
 
Обходитесь без  упреков
 
Грамотная, критика заключается  не в упреках и обвинениях, а  в предоставлении людям новой  информации о них самих — чтобы  они могли принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в  соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек  должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего  совершенствования. Поэтому опытный  руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических  замечаниях, щадящих самолюбие и  амбиции подчиненного.
 
Сочувствуйте
 
Иногда полезно дать другому  человеку понять, что вы можете разделять  его чувства. «Я понимаю, что мои  слова могут разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас  на повышение, потому что вы...» 
 
Используйте «Мы» - высказывания
 
Используйте чувство общности: «Мы вместе против данной проблемы...»  Однако ответственность за обратную связь принимайте на себя: «Я решил  поговорить с вами откровенно...».  Избегайте высказываний типа «Вы  всегда...», «У вас постоянно...», «Вам свойственно...». Также не стоит употреблять  личностные «Я»-конструкции: «Я хочу, чтобы вы...», «Мне не нравится что вы...», «Мне нужно от вас...». Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: «Наша фирма не может себе позволить... иначе мы разоримся...», «Специфика нашей работы такова, что требует...»
 
Сосредоточьтесь на поведении
 
Целью критики должно стать  поведение человека, а не он сам. Например: «Почему вы не подготовили  отчет вовремя?», а не «Вы очень  безалаберный...».  Любой человек  способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать  правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение  и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора  получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.
 
Понимание
 
Следите за тем, правильно  ли вас понимает собеседник. Используйте  для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного Вами). Не жалейте времени, чтобы переспросить своего собеседника: правильно ли он понял причины и необходимость данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или надо искать другой «ключик» к его душе.
 
Оставляйте человеку свободу маневра
 
Вы не должны навязывать силой другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Он имеет  право на возражения, принять или  отвергнуть ваши критические замечания, право высказать аргументы в  свою защиту и право самому оценивать  свое поведение. Дайте ему время  для обдуманного и конструктивного  ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении  возникшей проблемы. В крайнем  случае, создайте хотя бы видимость того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. «А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...»,  «Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить свой теперешний уровень продаж?»
 
Сохраняйте спокойствие
 
Не позволяйте подчиненному увидеть, что вас беспокоит необходимость  высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости  используйте специальные техники  расслабления, не допускайте предательских  колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам застенчивости.
 
Изменения
 
Отдавайте себе отчет в  том, что после вашей критики  ничего может и не измениться. В  конце концов, решение следовать  вашим советам или не следовать  им, принимаете не вы. Также помните  о том, что конструктивные изменения  могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует после ваших слов только злобу или раздражение, и  в результате изменятся ваши отношения  с ним, а не его поведение. Поэтому  необходимо тщательно взвешивать все  «за» и «против», связанные с необходимостью критических замечаний.
Руководитель должен быть не только хорошим управленцем, но владеть  основами психологии и знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда  можно будет избежать многих конфликтов. Нужно всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта  и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать  выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы  любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и  наименее болезненный путь к восстановлению взаимного уважения и доверия.
Подчиненные нуждаются в  доверии со стороны руководства  для более полной адаптации к  организационным требованиям и  раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие руководителей и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной работы.
В контексте современного менеджмента актуальна не столько  дилемма «доверие-недоверие», сколько  расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для  эффективной деятельности в конкретных условиях.
Доверие рассматривают как  результат индивидуального опыта  в развитии отношений с окружающими  людьми или как необходимость  риска ради достижения своих целей. Общим в данных подходах является решение о доверии или недоверии  другим людям в ситуации неопределенности, а также связь этого решения  с рисками. Многие исследователи  сосредоточивают внимание на социальных последствиях решения о доверии/недоверии  другим людям, которые выражаются в  результативности этого решения, адекватной ответной реакции, изменении характера  взаимоотношений между менеджерами  и подчиненными и социально-психологической  атмосферы в организации. Исследовате
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.