На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические аспекты планирования трудовых ресурсов предприятия. Анализ обеспеченности предприятия кадровыми ресурсами и экономическая оценка эффективности использования персонала. Разработка проекта совершенствования кадровой стратегии компании.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 18.02.2011. Сдан: 2011. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):



Министерство образования и науки РФ
Академия маркетинга и социально-информационных
технологий - ИМСИТ (г.Краснодар)
Факультет менеджмента
Кафедра производственного менеджмента
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
На тему: «Кадровое планирование на предприятии»
Краснодар 2009г.
Введение
Современные условия деятельности предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.
В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий, способствующих подъему и развитию отечественного бизнеса, обеспечению его конкурентоспособности, как на внутренних, так и на мировых рынках.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально - экономическую эффективность любого производства.
При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.
Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала предприятий затрудняет его адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.
Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.
В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.
Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.
Проблема кадрового планирования предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «***» и его персонал.
Предметом исследования являются процессы кадрового планирования предприятия в условиях рыночной системы экономических отношений.
Целью данной работы является исследование процесса кадрового планирования предприятия как основы эффективного функционирования в рыночной среде.
Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующие задачи:
- ознакомление с экономико-организационной характеристикой предприятия, его структурой, а также проведение анализа финансового состояния предприятия;
- обзор литературных источников по подходам к изучению и трактовке вопросов по кадровому планированию;
- оценка состояния процесса кадрового планирования на ООО «***»;
- разработка проекта совершенствования процесса кадрового планирования на предприятии.
Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и периодическая литература
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы.
На основе полученной информации и в целях совершенствования методов планирования персонала предприятия в работе сформулированы и обоснованы практические выводы и общие заключения, которые нашли отражение в соответствующих главах дипломного проекта.
1. Теоретические аспекты управления персоналом предприятия
1.1 Цели и задачи кадрового планирования
При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.
Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план продаж, план научно - исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться в деятельности предприятия.
На первом этапе устанавливаются главные задачи исходя из целей предприятия. Они состоят в том, чтобы обеспечить необходимую количественную и качественную трудовую эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время. Разумеется, кадровое планирование включает и другие задачи. К их числу относится стимулирование эффективности труда работников.
На втором этапе кадрового планирования вырабатывается кадровая стратегия предприятия в связи с общими условиями его развития и обновления, чтобы создавать предпосылки должностного и профессионального продвижения работников предприятия, постановить необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечит реализацию индивидуальных возможностей каждого работника.
На третьем этапе определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства внутри предприятия [24, C. 31-32].
Конкретные кадровые цели ложатся в основу разработки кадровых мероприятий, которые представляют собой комплекс мер, направленных на реализацию кадровых задач, целей, и стратегии с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте (Рис.1).
кадровое планирование
Кадровые задачи
Кадровая стратегия
Кадровые цели
Кадровые мероприятия
Обеспечение необходимой количественной и качественной трудовой эффективности в надлежащем месте и в надлежащее время, требуемой для достижения целей предприятия
Основы будущей политики предприятия создание возможности должностного и профессионального продвижения работников, осуществление принципа эффективности индивидуального труда
Определение конкретных целей каждого работника вытекающих из кадровых задач и кадровой стратегии
План мероприятий, способствующих реализации конкретных целей каждого работника
Рис. 1 Цели кадрового планирования
В настоящее время значение кадрового планирования существенно возрастает. Если в прошлом для эксплуатации оборудования привлекались работники в основном с внешнего рынка труда, то в настоящее время картина меняется. Одной из главных задач является обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического обновления производства. Широко применяются автоматизированные системы управления технологическими процессами и производством на базе новейшей микропроцессорной техники. Это обусловливает подготовку более квалифицированных работников для каждого рабочего места.
Кадровое планирование направленно как на удовлетворение запросов предприятия, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников.
Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающегося предприятия [10, C. 143-160].
Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально - квалификационных структур и состава кадров.
Внедрение достижений научно - технического прогресса требует более высокой квалификации сотрудников, которые не только осознают необходимость внедрения нововведений, но и активно содействуют научно - техническому прогрессу. Кадровое планирование предполагает отслеживание изменений в профессионально - квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на более ранней стадии, чем это было до сих пор.
В кадровом обеспечении нуждаются все подразделения предприятия. Учитывая, что каждое подразделение работает в тесной взаимосвязи с другими, сбой в производственном процессе в одном из них влияет и на все предприятие.
В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. Сторонники другого направления предлагают использование простых методов, что сопровождается наиболее низкими издержками. Наиболее рациональная схема кадрового планирования выглядит следующим образом (Рис. 2).
Установить цели кадрового планирования, специфичные для данного предприятия
Собрать и систематизировать личные данные
Статически обработать и проанализировать личные данные
Определить объем и охват кадрового планирования
Определить сроки
Спланировать кадровые потребности
Определить организационные подразделения
Спланировать кадровые издержки
Определить группы сотрудников
Спланировать размещение персонала
Рис. 2 Рамочный план кадрового планирования
Сложность планирования на длительную перспективу сопряжена с трудностью прогнозирования поведения людей. Поэтому приходится решать соответствующие задачи с определенной степенью риска рассматривать возможные альтернативы.
При привлечении работников требуемых профессий и квалификаций на фирму или в компанию, прежде всего, анализируются наличная рабочая сила и тенденция ее изменения в рассматриваемой перспективе. Особое внимание уделяется изучению молодежи на рынке труда, формам ее привлечения на фирму, необходимым рекламным компаниям.
Большое место в кадровом планировании занимает подготовка мероприятий по адаптации рабочих к новым условиям производства, к складывающейся экономической ситуации. При этом кадры сокращаются, перемещаются на новые должности, привлекаются новые работники, переучиваются старые.
Кадровое планирование призвано решать и задачи профессионального и должностного роста работников, создания необходимых для этого предпосылок и условий. Формируемое штатное расписание должно определить перспективные перемещения кадров в будущем [21, C. 9-11].
Кадровое планирование охватывает три последовательных этапа:
1. информационный этап. На этом этапе производятся сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;
2. этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;
3. этап принятия решения, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.
Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек [15, C. 36]
По оценке немецких исследователей, при росте издержек на заработную плату и вознаграждение труда, а также в связи с сокращением рабочего времени и простоями, обусловленными уходом сотрудников с предприятия, непозволительно довольствоваться простой и случайной импровизацией и краткосрочным планированием в отдельно взятой сфере. Так, например, сотрудники, принятые на работу в 1986 г., в 2011 г. Отметят свой 25-летний стаж. К этому времени по сегодняшним меркам предприятие потратит на такого сотрудника свыше 1,2 млн. евро. Таким образом, средствами формирования и поддержания штата сотрудников предприятия являются капиталовложения, которые следует точно планировать [6, C. 147].
Если текущая ситуация на предприятии обусловливает кадровый состав и кадровые структуры, а также их стоимость, отклоняющиеся от ранее принятых показателей, тогда на контрольном этапе может быть поставлен вопрос о необходимости начать процесс кадрового планирования заново.
Система использования сотрудников должна быть такова, чтобы они могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Это можно обеспечить наиболее эффективно только в том случае, если способности и склонности сотрудника максимально совпадают с требованиями, предъявляемые к нему на данном рабочем месте. Целенаправленное обучение и повышение квалификации работника данному рабочему месту.
Особую роль играют вопросы планирования штата руководящих кадров. Здесь приходится заниматься изучением будущих альтернативных действий.
Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятий. Именно руководство предприятия имеет своей целью интегрировать кадровое планирование в совокупность производственных решений. Как правило, руководители предприятия принимают решения по наиболее важным целям и определяют, какие мероприятия должны быть проведены.
Важным условием в осуществлении кадрового планирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий это планирование. Все необходимые данные представляют отделу кадров структурные подразделения. Эти данные предопределяют как необходимое число сотрудников, так и их квалификацию. Таким же образом устанавливается и момент времени, когда потребуются работники для выполнения производственных целей.
На крупных предприятиях создаются отделы по планированию в качестве «штабного подразделения». Одной из задач этого подразделения является координация деятельности отдела кадров, отраслевого отдела и руководства предприятия. Как правило, это подразделение непосредственно подчинено руководству предприятия. Организация кадрового планирования во времени представлена на рис. 3.
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 3 Организация кадрового планирования во времени
По подобной схеме рекомендуется разрабатывать кратко-, средне-, и долгосрочные планы. При этом выбор продолжительности планового периода определяется как общими задачами развития предприятия или фирмы, так и особенностями подготовки различных категорий рабочей силы. Общая стратегия развития предприятия, политика развития ее отделений, диверсификация их производства и характер международной деятельности должны учитываться в кадровом планировании. Сроки обучения также оказывают серьезное влияние на продолжительность планового периода. Соответственно в общем плане могут выделяться мероприятия, связанные с подготовкой различных профессиональных групп работников.
Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастают по мере увеличения размеров и сложности предпринимательской деятельности. Чем больше предприятие, тем труднее учесть многообразные и сложные производственные связи сегодняшнего дня и еще труднее - дня будущего. Помимо масштабов производства на развитие и состояние кадрового планирования влияет международная деятельность предприятия [21, C. 25-28].
Необходимость систематического кадрового планирования возрастает по мере ускорения роста предприятия, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего. Ошибки в планировании кадровых структур и кадрового состава приводят к значительным издержкам.
Кадровое планирование должно эффективно воздействовать на техническое развитие предприятие, и наоборот, технологические факторы оказывают существенное влияние на содержание кадрового планирования.
Учет воздействия технологических факторов в кадровом планировании осуществляется двояко. В первом варианте кадровое планирование вытекает из сложившихся производственно - технологических процессов и ориентированно на заданную технологию производства. Здесь кадровый спрос, а так же квалификация кадров соответствуют тому, что и в каком объеме выпускается.
Но как только внедряется новая техника, соответственно происходят изменения и в технологии. В этом случае имеющаяся квалификация кадров становится тормозом, узким местом при проведении технологических изменений, растягивается на время внедрения новых технологий. Следовательно, вновь приходится возвращаться к кадровому планированию с учетом изменения кадрового спроса.
Во втором варианте подобные просчеты исключаются. Здесь кадровое планирование осуществляется на стадии анализа инвестиций, так как введение технологических новшеств обычно происходит с помощью инвестиций. В этом случае кадровое планирование носит перспективный характер и ориентированно на введение новых технологий. При формировании планов подготовки кадров в этом случае оценивается их квалификация, превышающая требования сегодняшнего дня, что позволяет адаптироваться к новым технологическим изменениям.
Рассмотрим основные направления кадрового спроса (рис.4).
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 4 Планирование кадрового спроса
Для достижения поставленных предпринимательских целей необходимо определить объем рабочей силы в соответствии со штатной структурой. Планирование качественного спроса необходимо для определения требуемого потенциала профессионально - квалификационной структуры кадров. Под воздействием научно - технического прогресса происходит изменение, как содержания, так и характера и приемов труда. Поэтому важно учитывать все изменения, происходящие в профессионально квалификационной структуре кадров.
Одним из важных элементов планирования кадрового спроса является привязка потребности в дополнительной рабочей силе к графику развития производства, то есть определение перспективы развития кадрового потенциала предприятия.
Изменение технических, экономических и организационных условий как внутри предприятия, так и вне его обусловливают необходимость определения будущих кадровых потребностей. При формировании количественного кадрового спроса используется, прежде всего, экспертный опрос, для того чтобы понять тенденцию количественных и качественных изменений.
Одной из особенностей в оценке кадрового спроса является формирование потребности на замещение, которая определяется с помощью прогнозирования движения кадров по различным причинам. Здесь могут быть использованы фиксированные типичные случаи притока и оттока рабочих и специалистов.
Анализ и планирование воздействия технологических инноваций на персонал, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне или уровне предприятия являются типичной сферой применения стратегического кадрового планирования.
Помимо задач кадрового планирования все большее значение получает задача кадрового контроля. Чтобы кадровик - плановик мог управлять и контролировать, он должен располагать плановыми и текущими данными, производственными данными, такими, как оборот, сбыт, результат, проработанное время, осуществление инвестиций. Он должен знать о корректировке целей в различных областях влекущих за собой кадровые последствия.
1.2 Расходы и издержки в кадровом планировании
Неотъемлемой задачей кадрового планирования является определение издержек необходимых для обеспечения предприятия квалифицированной рабочей силой. При этом имеются в виду расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Этой статье расходов уделяется особое внимание, так как, например, в химической промышленности она составляет до 25% в общем объеме затрат на производство. Планирование кадровых издержек, или расходов на труд, предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов. Расходы подразделяются на дополнительные и основные (рис. 5). К основным расходам относится оплата по результатам труда. К дополнительным расходам относится расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д. Все расходы на содержание персонала регулируются следующим образом.
1. через существующие расходы:
- ограничение максимального числа работающих;
- прекращение приема на работу;
- активное сокращение персонала.
2. через рабочие выплаты:
- замораживание выплат сверх тарифов;
- пересчет повышения тарифов на нетарифные выплаты;
- корректировка внутренних фондов социального обеспечения.
3. через анализ общих расходов.
4. посредством повышения эффективности:
- одинаковые результаты с меньшим персоналом;
- лучшие результаты, полученные тем же персоналом.
Размещено на webkursovik.ru/
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 5 Расходы на кадры
Важнейшим условием реализации задач кадрового планирования в немецкой промышленности считается эффективная работа службы кадров, связанная с планированием производственно - хозяйственной деятельности фирм или компаний в целом. Кадровое планирование должно учитывать новые требования к кадровому потенциалу, изменения в профессионально - квалификационной структуре работающих, влияние новой технике на структурные сдвиги в штатах, возможность трудоустройства высвобождающихся сотрудников. Вместе с тем не снимается ответственность за разрешение соответствующих вопросов с функциональных и отраслевых подразделений.
Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельной разработке подлежит комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышения квалификации штатных сотрудников.
1.3 Расчет численности персонала
Главной формой планирования и организации деятельности предприятий является план экономического и социального развития (с разбивкой по годам). Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает на основе различных исходных данных, контрольных цифр, государственных заказов, долговременных экономических нормативов и лимитов, а также прямых заказов потребителей и органов материально - технического снабжения на продукцию, работы или услуги. При планировании экономического и социального развития предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.
Исходными данными для определения численности работников, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к запланированной выработке на одного работающего (В):
Ч = Оп : В
Более точные расчеты численности нужно проводить раздельно по категориям персонала: рабочих - сдельщиков - исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм; рабочих - повременщиков - с учетом закрепленных зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени; учеников - с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения; обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны - с учетом типовых норм и штатных расписаний.
Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в кадрах, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих кадрах рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам и частичной замены практиков.
Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму
А = Чс + Д
где Чс - численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;
Д - дополнительная потребность в специалистах.
Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:
развитие отрасли, то есть научно обоснованное определение прироста должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;
частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;
возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей.
Дополнительная потребность (Дп) на прирост должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью в специалистах планируемого и базового периодов и определяется по формуле
Дп = Апл - Аб
где Апл - общая потребность в специалистах на планируемом периоде;
Аб - общая потребность в специалистах в базовом периоде.
Дополнительная потребность на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия специалистов и практиков - на основе анализа закономерностей их выбытия. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2-4% их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:
Дв = Апл х Кв
где Кв - среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.
По периоду планирования различают потребность в специалистах текущую и перспективную. Текущая дополнительная потребность - это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3-5 и более лет [23, C. 36-38].
1.4 Подбор персонала
Руководство организации должно решить, в каком подразделении, какое количество сотрудников, и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Наем сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала, в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
2) формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
3) определение основных источников поступлений кандидатов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
Найм на работу - это ряд действий направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.
Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям [8, C. 2-4].
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом он был ограничен оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующие самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействия в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, их соответствию этим требованиям придается большое значение.
В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальных схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, выпускниками ВУЗов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым проводить замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, с участием нескольких кандидатур на место, желательно с привлечением внешних кандидатов.
При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными функциями, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.
1.5 Методы кадрового планирования
В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.
- Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.
- Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.
- Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:
Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.)
где Pi. -- потребность в определенной категории работников;
Ki. -- коэффициент;
ОФб. -- основные фонды в базовом периоде;
Коф. -- прогнозируемый темп увеличения основных фондов.
При определении потребности в специалистах на срок до 5 лет используется штатно - номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.
Штатно - номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить как число специалистов (на основе штатного расписания), так и их качество (на основе номенклатуры должностей, определяющих уровень квалификации и профиль подготовки специалиста). Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименование функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.
Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур принимают участие наряду с работниками кадровых служб сотрудники технических, планово -экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.
Наименование должностей и уровень образования в номенклатурах указываются в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальностей - в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать в зависимости от специфики отрасли и предприятия несколько специальностей, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.
При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности, который исчисляют отношением числа специалистов на 1 тыс. работников или на 1 млрд. руб. объема производства и может использоваться при определении потребности в специалистах как для предприятия в целом, так и для отдельного подразделения предприятия. Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим или средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула:
А = Чр х Кн,
где Чр - среднесписочная численность работающих;
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Универсальным и наиболее надежным методом расчета потребности в кадрах управления является нормативный метод, который предполагает разработку специальной методики расчета нормативов численности руководящих работников и служащих, обеспечивающих оптимальное число специалистов для каждого предприятия с учетом организационно - технических условий конкретного производства. Данный метод основан на применении нормативов нагрузки, обслуживания, управляемости и численности специалистов.
Нормативы нагрузки и обслуживания могут применяться в отраслях непроизводственной сферы (например, в здравоохранении, народном образовании, бытовом обслуживании и т.д.) а на предприятиях отраслей материального производства (промышленности и строительства) целесообразно применять нормативы численности специалистов. Использование в расчетах потребности нормативов численности (Нч) специалистов с высшим или средним специальным образованием предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров специалистов и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия (объем выпускаемой продукции, производительность труда, стоимость основных производственных фондов и д.р.):
Нч = Чс : У,
где Чс - численность специалистов;
У - значение выбранного технико-экономического показателя деятельности предприятия.
1.6 Автоматизация в кадровом планировании
Одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами в настоящее время является внедрение автоматической системы управления (АСУ). Имеющийся в России опыт по функционированию таких подсистем показывает, что подсистема «АСУ - кадры» позволяет решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе предприятия и отдельных его подразделений. Помимо этого появляется также возможность получить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественном составе кадров. При этом в значительной степени повышается качество учета, сокращаются сроки представления отчетности, расширяется объем кадровой информации. Решение задач этой подсистемы на базе информационно - справочных массивов и соответствующего математического обеспечения создает предпосылки для перехода к оптимальным планированию и организации работы с кадрами на производстве.
Основной задачей при создании подсистемы «АСУ - кадры» должна стать автоматизация управления кадрами. Сюда включены: планирование потребности в кадрах; подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, их распределение по структурным производственным подразделениям; централизованный учет руководящих работников и специалистов, высококвалифицированных рабочих; изучение и подбор кандидатов в резерв для выдвижения; учет молодых специалистов и несовершеннолетних работников, их наставников; учет и анализ состава, движения и текучести кадров; контроль за выполнением решений по работе с кадрами; формирование статистической отчетности по кадрам и др.
Накопленный в стране опыт внедрения автоматизированных систем по кадрам показывает, что разработка информационного обеспечения основывается на ряде принципов, к числу которых относятся:
- единство состава информационной основы;
- системность и совместимость информации по уровням управления;
- унификация и структуризация форм обмена персональной информацией;
- однородность ввода информации при многократном ее использовании.
В зависимости от целей, которые являются основой планов, планирование и оценка кадровых проблем могут протекать поразному. Экстремальные позиции - это, с одной стороны, технико-экономическое планирование кадров, ориентированное на поставленные задачи, и, с другой стороны, планирование кадров, ориентированное в первую очередь на сотрудников. На практике эта область в зависимости от акцентируемого направления находится между полюсами. Однако ни в коем случае нельзя упускать из виду социальную связующую компонента кадровой политики, так как она в итоге направлена на сотрудника.
Социальная привязанность кадровой политики противоположна концепции, которая определяет кадровую политику как производственное планирование последовательности работ. Согласование и интеграция частичных планов требуются не только вследствие смысловых зависимостей, но и для уравновешивания различных представлений о цели (интересах) тех, кто участвует в планировании, и тех, кого оно затрагивает.
В целом кадровое планирование служит хорошей основой для целенаправленной кадровой работы и позволяет полнее использовать потенциал персонала.
2. Характеристика предприятия и анализ хозяйственной деятельности
2.1 Социально-экономическая характеристика ООО «***»
Компания «***» работает на российском рынке с 1996 года, являясь заказчиком посуды, люстр и предметов интерьера ведущих мировых брендов. Объемы и география поставок ставят компанию на вершину российского посудного бизнеса. Компания «***» завоевала репутацию надежного партнера и стабильного поставщика посуды из стран Европы, Азии и Южной Америки.
В активе компании «***» пять направлений - оптовые поставки посуды, HoReCa, франчайзинг, сетевые проекты и розничная торговля. Ассортимент предложений от «***» это всегда не менее 15 тысяч наименований - классика и последние новинки посудной индустрии, аксессуары для сервировки стола, люстры, предметы интерьера. Компания постоянно следит за тенденциями мирового посудного бизнеса, участвует в специализированных и профильных выставках, является членом Российской Ассоциации Франчайзинга.
С каждым годом компания завоевывает все новые и новые рынки. На сегодняшний день «***» реализует продукцию во многие города России.
На данный момент компанией открыты четыре региональных филиала:
· Краснодар
· Ростов - на - Дону
· Самара
· Санкт- Петербург
В планах развития компании на 2008 год открытие еще 3 филиалов.
Среди достижений есть одно, существенно отличающее «Богемию плюс» от других оптовых компаний - развитая сеть фирменных розничных магазинов «***». На сегодняшний день под этим брендом работают уже более тридцати магазинов, часть из них развиваются по модели франчайзинга. Бизнес-формат магазинов *** - это симбиоз посудного бутика и большого магазина, где именные коллекции посуды и высокий сервис соединились с открытыми витринами, широким ассортиментом и приемлемыми ценами.
По опросу фонда «Общественное мнение» магазины *** были признаны лучшими в категории «Торговля изделиями из стекла и фарфора» в Краснодарском крае.
Начиная с 2005 года, в салонах *** представлена посуда под собственным товарным знаком. Создавая именные коллекции, специалисты компании участвуют в разработках декорации и дизайна посуды.
Компания «***» стремится стать компанией мирового уровня. Основа нашего успеха - это опыт и профессионализм сотрудников, долгосрочное, взаимовыгодное партнерство и помощь в развитии бизнеса наших клиентов.
Компания является обладателем следующих сертификатов, гарантирующих её ответственный и деловой подход к работе:
· Сертификат об официальном представлении в России АО «*** Crystalex Trading»;
· Сертификат об официальном представлении в России АО «PORCELA PLUS»;
· Сертификат об официальном представлении в России Компании «Preciosa».
Розничное направление продаж. Прямые поставки от производителей гарантируют гибкую ценовую политику и широкий ассортимент предлагаемой продукции. География наших клиентов охватывает всю территорию России - от Белгорода до Владивостока, от Сочи до Архангельска. Большие объемы поставок, проработанная система логистики и наличие трех оптовых филиалов общей складской площадью в 2 500 кв. метров, дают компании преимущества в работе с клиентами.
Компания «***» представляет на российском рынке известные бренды, пользующиеся устойчивым покупательским спросом - это продукция заводов Чехии, Германии, Италии, Франции, Турции и Китая. Кроме этого, долговременное сотрудничество с ведущими мировыми производителями позволяет размещать специальные заказы на лучших заводах Европы и Азии. Своим партнерам компания «***» предлагает участие в сезонных акциях или приобретение товара по стоимости, сниженной в результате спецпредложений. Специалисты компании участвуют в формировании производственного ассортимента с учетом специфики и пожеланий российского рынка, а так же тщательно следят за качеством предлагаемой продукции. Для каждого партнера предусмотрена система скидок и бонусов. Компания «***» активно сотрудничает как с владельцами собственных магазинов и корпорациями, так и с крупными торговыми сетями - «О Кей», «Бауцентр».
Спектр предложений компании «***» обширен - это новинки посудной индустрии, жаропрочное стекло и фарфор, столовые приборы, предметы интерьера, уникальный ассортимент люстр, украшения из хрусталя - компания «***» может обеспечить товаром любую торговую площадь.
Оптовая продажа посуды профессионального назначения. Большой опыт работы с посудой и столовыми аксессуарами для гостиниц, отелей, ресторанов, баров и кейтеринговыми службами позволяет предложить разнообразные варианты в сегменте сервировки стола. Компания «***» представляет широкий спектр посуды: фарфора, стекла и столовых приборов известных производителей Европы и Азии. Это позволяет подобрать все необходимое для заведений различной категории и направлений - от кафе с большим количеством посадочных мест до элитных ресторанов самого высокого уровня. Модные тенденции, в том числе и возросший интерес к кухне народов Востока, так же нашли отражение в представленном ассортименте от «***». Свежие дизайнерские решения в формах и декорах посуды станут последним штрихом в общей концепции ресторана или кафе.
Предлагаемая посуда профессионального назначения отличается высоким качеством исполнения, повышенной прочностью и удобством в эксплуатации. Среди партнеров компании «***» - лучшие рестораны и гостиничные комплексы Черноморского побережья и юга России. Компания «***» неоднократно выступала спонсором кулинарных Чемпионатов и профильных выставок (международные выставки «Вина и напитки 2006», «Гостинично-ресторанный бизнес 2006 и д.р.) предоставляя посуду для проведения различных конкурсов и дегустаций.
Большие объемы поставок и бесперебойное обеспечение товара на складах компании «***» гарантируют своевременное обновление недостающей посуды и привлекательные цены. Для каждого клиента предусмотрена индивидуальная система скидок и бонусов. Особая услуга - нанесение фирменного логотипа заведения на выбранную посуду.
Франчайзинговое направление.
На сегодняшний день под брендом «***» работают уже двадцать магазинов, часть из которых развивается по модели франчайзинга. Магазины классической посуды *** известны во многих городах России - Краснодаре, Ставрополе, Самаре, Ростове-на-Дону, Сочи, Новороссийске, Казани и других. География магазинов *** растет, как и репутация самого торгового бренда ***, уже узнаваемого и любимого покупателями.
Открытие витрины, позволяющие хорошо рассмотреть возможную покупку и оригинальный мерчандайзинг, делают магазины «***» отличимыми от других. Необыкновенная атмосфера домашнего уюта предлагает покупателю особенно комфортный выбор. Акцент при составлении товарного ряда сделан на посуду классического дизайна, которую потребитель предпочитает видеть на своем столе не только по праздникам, но и при ежедневном использовании. С 2006 года сеть классической посуды *** начала выпуск посуды под своей торговой маркой. Заказы на изготовление изделий из костяного и традиционного фарфора размещаются на ведущих мировых заводах.
Вся продукция торговой марки *** продается в фирменной презентабельной упаковке. Поэтому посуда от *** - вариант беспроигрышного подарка для самых важных дат и событий.
Ассортиментный перечень каждого магазина «***» очень разнообразен. Это сервизы из традиционного, костяного, розового фарфора, хрусталь, богемское стекло, жаропрочная посуда, немецкая керамика, столовые приборы, коллекционные фигурки, украшения из хрусталя, предметы интерьера и люстры Единая дисконтная система охватывает всю сеть - приобретать товары с постоянной скидкой благодаря карте покупателя можно в любом из магазинов ***. Так же просто воспользоваться и подарочным сертификатом. В магазинах «***» применяются привлекательные нетрадиционные формы торговли, постоянно прорабатываются системы бонусов и программы лояльности покупателей.
Франчайзинг представляет собой открытие магазинов под торговой маркой компании. Мировая практика доказала, что это один из самых эффективных способов развития собственного бизнеса.
Компания «***» разработала собственную систему франчайзинга. По этой модели уже активно работают магазины «***» в разных городах России. Формула франчайзинга от *** включает в себя товарное и программное обеспечение, специальное торговое оборудование, фирменный мерчандайзинг и оформление витрин, обучение и аттестацию персонала, вывеску магазина и единую программу продвижения. Стать партнером и открыть свой магазин *** может предприниматель, желающий заняться этим красивым бизнесом и располагающий необходимым финансовым потенциалом. Опыт работы именно в сфере торговли посуды не имеет особого значения, так как головная компания поможет организовать бизнес «с нуля». Красивая, изящная, качественная посуда всегда пользуется спросом у покупателей. Классика не подвластна моде и ее покупают, чтобы украсить свой дом, привнести в него уют и комфорт, наполнить свою жизнь очарованием семейных традиций. Магазин «***» - это формат прибыльного бизнеса на многие годы.
2.2 Организационная структура компании
Размещено на webkursovik.ru/
Рис. 6 Организационная структура компании
Изучение организационной структуры компании. На основе ранее представленной организационной структуры компании, дадим расшифровку каждого подразделения и охарактеризуем направленность его деятельности.
Директор компании имеет право первой подписи на финансовых, правоустанавливающих документах и договорах поставки. Ведет переговоры с поставщиками и производителями по вопросу начала сотрудничества.
Директор коммерческого департамента - контролирует работу всех департаментов, решает вопросы, связанные с организацией работы всей компании.
Начальник отдела оптовых продаж и направления ХоРеКа - координирует работу отдела оптовых продаж, разрабатывает мероприятия по увеличению продаж данного направления
Начальник отдела сетевых продаж - проводит поиск сетей, организует встречи и переговоры по введению новых групп товаров в ассортимент магазинов.
Начальник отдела розничных продаж и франчайзинга - координирует работу фирменных магазинов со складским комплексом и отделом доставки, контролирует соблюдение норм корпоративной этики в магазинах. Проводит переговоры с клиентами по приобретению франшизы. Ведет клиентов до открытия их магазинов и последующее сопровождение их работы.
Начальник отдела реконструкции и развития - контролирует работу отдела по поиску, реставрации, отделке и реконструкции объектов для последующей эксплуатации в собственной сети и клиентами франчайзи.
Директор департамента логистики - координирует и контролирует работу отдела доставки, отдела закупок и складского комплекса. Решает вопросы по взаимодействию данных отделов с остальными департаментами предприятия.
Начальник отдела закупок - планирует, объемы закупок товара и осуществляет взаимодействие с производителями и поставщиками. Контролирует работу менеджеров по разработке и внедрению в производство новых форм и декораций стекла и фарфора. Инициирует ротацию ассортимента, проводит работу по ценообразованию.
Начальник отдела доставки - занимается распределением очередности доставки товара по магазинам фирменной сети. Контролирует выезд на маршрут автотранспорта, следит за соблюдением требований ГИБДД по отношению к автотранспорту, решает вопросы по оформлению и снятию с учета автомобилей.
Начальник складского комплекса - осуществляет контроль приемки товара, распределением товара по складам, контролирует работу старших смен, следит за исполнением претензионных актов.
Директор финансового департамента - руководит финансовым отделом и бухгалтерией. Занимается установлением норм нагрузки, положений по подразделениям, регламентирует начисление заработной платы, рассчитывает цены на платные услуги.
Начальник отдела финансов - занимается Разработка краткосрочных и долгосрочных планов финансирования развития, участие в процессах подготовки и развития финансового учета, управленческого учета, систем финансового контроля, регулярного аудита учетных процессов и аудита эффективности бизнес-процессов компании, выработка предложений по оптимальной инвестиционной политике компании, разработка экономических моделей бизнеса компании.
Главный бухгалтер - ведение бухгалтерского и налогового учета предприятия в полном объеме.
Начальник операционного отдела - производит операционное и бухгалтерское сопровождение счетов клиентов и счетов предприятия, контроль за проведением операций в отделе, координация работы сотрудников операционного отдела, контроль за сведением операционных и кассовых документов.
Директор департамента по персоналу - постановка работы HR-службы, разработка и внедрение кадровых регламентов компании, кадровое обеспечение компании, контроль кадрового делопроизводства.
Начальник отдела кадров - занимается руководством отдела кадров, организацией, оптимизацией и полным контролем кадрового делопроизводства, подготовкой локальной нормативной документации, приказов по предприятию, ведением штатного расписания. Организация ведения и хранения трудовых книжек, их учет и регистрация.
Начальник учебного центра - разработкой и внедрением программ обучения, контроль за процессом обучения, поиском и анализом нововведений в сфере корпоративного обучения.
Начальник юридического отдела - Подготовка, юридическая экспертиза договоров и иных сделок, анализ правовых рисков, разработка нестандартных правовых подходов к решению поставленных задач, полное юридическое сопровождение деятельности организаций, подготовка юридических заключений, справок по действующему законодательству, юридическое сопровождение корпоративных процедур, организация работы юридического отдела.
Директор административного департамента - является заместителем директора по организационным вопросам, связанным с проведением корпоративных мероприятий.
Начальник административного отдела - выполняет функции помощника директора по связям с общественность, контролирует работу секретариата, организует встречи и размещение иностранных делегаций, партнеров, производителей.
Начальник отдела информатизации - осуществляет контроль работоспособности вычислительного комплекса, диагностику неисправностей, восстановление работоспособности оборудования, мониторинг производительности систем, подготовку документации для масштабирования и миграции.
Начальник отдела мерчендайзинга - организует и контролирует работу отдела.

Изучение структуры численного состава руководителей. Проанализировав структурный состав подразделений управления по схеме организационной структуры компании ООО «***», пришли к выводу, что структура численного состава руководителей имеет следующий вид.

Высшим руководящим лицом является директор компании, который назначается на должность приказом единоличным учредителем компании. Он выполняет определенные функции и обязанности по организации и обеспечению деятельности компании, которые были раскрыты в первом вопросе данного отчета.

У директора имеется два заместителя - директор административного департамента и директор коммерческого департамента.

Директору административного департамента подчиняется директор департамента по персоналу.

Директору коммерческого департамента подчиняются директора департамента логистики и финансового департамента.

Начальники отделов подчиняются непосредственно директорам своих департаментов.

На основе изученного численного состава руководителей, выявили количество высшего, среднего и низшего уровня менеджеров:

Высший уровень заместители директора (2 человека)

Средний уровень директора подчиненных департаментов (3 человека)

Низший уровень начальники отделов (16 человек)

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

Таблица 1 - Динамика основных технико-экономических показателей ООО «***» за 2006-2008 гг

Наименование показателя
2006 г.
2007г.
2008г.
Абсолют. откл.
Темп роста, %
Темп роста, %
Реализованная продукция в стоим. выраж., тыс. руб.
38900
46100
55100
+9000
119,5
141,6
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
25285
32270
38570
+6300
119,5
152,5
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, коп.
65,0
70,0
70,0
0
100
107
Прибыль (убыток) от реализ. продукции, тыс. руб.
13615
13830
16530
+2700
119,5
121,4
Среднесписочная численность перс.чел.
81
167
237
+70
142,0
292,6
Фонд оплаты труда, тыс. руб.в мес.
415,9
901,8
1649,5
+747,7
183,0
396,6
Среднемесячная зарплата на сотрудника, руб. в мес.
3950
4500
5800
+1300
128,9
146,8

По данным таблицы 1 мы видим, что объем реализованной продукции в 2008 г. вырос по сравнению с 2007 г. на 9000 тыс. руб., а по сравнению с 2006 г. на 16200 тыс. руб., что по темпам роста соответственно составляет 119,5% и 141,6%.

Себестоимость реализованной продукции за 2008 г. также возросла и по сравнению с 2007 годом увеличилась на 6300 тыс. руб., а в сравнении с 2006 г. на 13465 тыс. руб. при этом темпы роста составили 119,5% и 152,5% соответственно.

Затраты на 1 руб. реализованной продукции за 2007 и 2008 гг. не изменялись и составляли 70 коп., а в сравнении с 2006 г. возросли на 5 коп., что по темпам роста составляет 107%.

Прибыль от реализованной продукции в 2008 г. возросла по сравнению с 2007 г. на 2700 тыс. руб., что по темпам роста составляет 119,5% и на 2915 тыс. руб. по сравнению с 2006 г., где темп роста составил 121,4%.

Среднесписочная численность персонала в 2008 г. сильно увеличилась по сравнению с предыдущими годами и в 2008 г. составила 237 чел., что по сравнению с 2007 г. больше на 70 чел., а по сравнению с 2006 г. на 156 чел. в процентном выражении темп роста составил 142% и 292,6% соответственно.

Среднемесячная зарплата с каждым годом увеличивалась и в 2008 г. составила 5800 руб., что по сравнению с 2007 г. больше на 1300 руб., а по сравнению с 2006 г. больше на 1850 руб. при этом темпы роста составили 128,9% и 146,8% соответственно.

Вслед за увеличением численности персонала и среднемесячной зарплаты вырос и фонд оплаты труда и в 2008 г. составил 1649,5 тыс. руб. в мес., что на 747,7 тыс. руб. больше чем в 2007 г. и на 1233,6 тыс. руб. больше чем в 2006 г. выражая данные показатели по темпам роста, мы получили следующие цифры в 2008 г. по сравнению с 2007 г. темп роста составил 183,0%, а по сравнению с 2006 г. темп роста составил 396,6%.

Одним из показателей, характеризующих финансовое положение предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность своевременно погашать свои платежные обязательства наличными денежными ресурсами.

Платежеспособность - это возможность организации вовремя оплачивать свои долги. Это основной показатель стабильности ее финансового состояния. Иногда вместо термина "платежеспособность" говорят, и это в целом правильно, о ликвидности, т. е. возможности тех или иных объектов, составляющих актив баланса, быть проданными. Это наиболее широкое определение платежеспособности. В более тесном, конкретном смысле платежеспособность - это наличие у предприятия денежных средств и их эквивалентов, достаточных для расчетов по кредиторской задолженности, требующей погашения в ближайшее время.

Когда мы говорим о платежеспособности организации, ее активы должны рассматриваться нами как обеспечение ее долгов, то есть как-то имущество, которое мы можем обратить в деньги, чтобы расплатиться по имеющимся обязательствам.

Рассмотрим динамику платежеспособности предприятия в таблице 2.

Наряду с абсолютными показателями для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия рассчитывают относительные показатели: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов. Однако и при небольшом его значении предприятие может быть всегда платежеспособным, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам. По данным таблицы мы видим что в течении трех лет коэффициент колеблется в пределах от 0,72 в 2006 г. до 1,22 в 2007 г. и 0,59 в 2008 г. т.е. удовлетворительный показатель зафиксирован только в 2007 г. наибольшее количество долгов было в 2008 г.

Таблица 2 - Динамика показателей платежеспособности ООО «***» за 2006-2008 гг.

Наименование показателя
на 01.01.06 г.
на 01.01.07 г.
на 01.01.08 г.
Денежные средства, тыс. руб.
20781
25635
28780
Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.
-
-
-
Дебиторская задолженность, тыс. руб.
1295
768
1961
Запасы и затраты (без расходов буд. периодов), тыс. руб.
37539
38650
36382
Краткосрочные обязательства, тыс. руб.
28570
20981
50531
Коэффициент абсолютной ликвидности
0,72
1,22
0,59
Коэффициент быстрой ликвидности
0,77
1,25
0,61
Коэффициент текущей ликвидности
2,08
3,10
1,32
Удельный вес запасов и затрат в сумме краткосрочных обязательств (4/5)
1,31
1,84
0,72
Коэффициент быстрой ликвидности представляет собой отношение совокупности денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности к сумме краткосрочных финансовых обязательств. Обычно удовлетворяет соотношение в пределах 0,7-1. По данным таблицы величина данного коэффициента на начало 2008 года составила 1,25, это говорит о том, что предприятие в состоянии полностью погасить краткосрочные обязательства, за 2008 г. данный показатель резко ухудшился из-за большой суммы заемных средств и к концу года составил 0,61. Что говорит о невозможности погашения краткосрочных обязательств за счет денежных средств и дебиторской задолженности.
Коэффициент текущей ликвидности - отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень покрытия оборотными активами краткосрочных обязательств.
Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Чем больше этот запас, тем больше уверенности в том, что долги будут погашены. Удовлетворяет обычно коэффициент больше 2. по данным таблице его величина составила на 2008 г. 1,32, что значительно ниже нормативного уровня, хотя в 2007 году этот показатель был на много выше и составлял 3,10.
Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ коэффициентов характеризующих деловую активность предприятия представлен в таблице 3.
Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.
Анализ деловой активности позволяет выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как уже было сказано, к показателям, характеризующим деловую активность, мы относим коэффициент оборачиваемости.
Этот вид коэффициента на деловую активность предприятия влияет следующим образом. Допустим, что оборотный капитал (без краткосрочных инвестиций) оборачивается один раз в квартал при рентабельности основной деятельности в 25%, тогда индекс деловой активности за этот квартал будет равен 0,25 или те же 25%. Если при той же рентабельности оборачиваемость оборотного капитала увеличивается в 2 раза, то, соответственно, индекс деловой активности увеличивается тоже в 2 раза, и тогда предприятие за два оборота того же самого объема оборотного капитала за такой же временной период получит 50 копеек балансовой прибыли с каждого рубля оборотного капитала.
Таблица 3 - Динамика показателей деловой активности ООО «***» за 2006-2008 гг
Наименование показателя
2006 г.
2007 г.
2008 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.
38900
46100
55100
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.
25285
32270
38570
Запасы и затраты, тыс. руб.
37539
38650
36382
Стоимость имущества, тыс. руб.
34250
56081
89531
Собственные средства, тыс. руб.
7500
8600
12500
Денежные средства, тыс. руб.
20781
25635
28780
Дебиторская задолженность, тыс. руб.
1295
768
1961
Кредиторская задолженность, тыс. руб.
21333
28593
13612
Основные средства и прочие внеоборотные активы, тыс. руб.
25360
27801
36020
Общий коэффициент оборачиваемости (стр. 1: стр. 4)
1,13
0,82
0,61
Коэффициент оборачиваемости оборотного средств (стр. 1: стр. 3+6+7)
0,65
0,71
0,82
Коэффициент оборачиваемости запасов (стр. 2 : стр. 3.)
1,03
1,19
1,51
Средний срок оборота запасов (365 дней : стр. 12)
354,4
306,7
241,7
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (стр.1 : стр. 7)
30,0
60,0
28,1
Средний срок оборота дебиторской задолженности (365 : стр. 14)
12,2
6,1
12,9
Коэффициент оборачиваемости кредиторской зад олженности (стр. 1 : стр. 8)
1,82
1,61
4,04
Средний срок оборота кредиторской задолженности (365 : стр. 16)
201,0
226,7
90,3
Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов (стр. 1 : стр. 9)
4,67
1,65
1,52
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.