Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Понятие и типы кадровой политики. Деятельность рекрутинговых агентств. Особенности планирования потребности в персонале, его наем, отбор, социальная адаптация, обучение и повышение квалификации. Проблема текучести кадров на примере ООО Техносила-Инвест.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2014. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
ТЕМА: Кадровый менеджмент на предприятии


Содержание

    Введение
    Глава 1. Характеристика кадрового менеджмента организации
      1.1 Кадровая политика организации
      1.2 Основные направления и типы кадровой политики
      1.3Выбор кадровой стратегии предприятия
      1.4 Основные функции кадровой службы
    Глава 2. Особенности управления персоналом на предприятии
      2.1 Концепции достойного труда и руководства персоналом
      2.2 Рекрутинговые агентства и принципы аутсорсинга при руководстве персоналом в России
      2.3 Планирование потребности в персонале
      2.4 Наем и отбор персонала
      2.5 Адаптация, повышение квалификации и обучение персонала
      2.6 Мотивация и стимулирование труда
      2.7 Конфликты в организации. Концепция Мери Паркер Фоллет и современная концепция управления конфликтами
      2.8 Руководство персоналом при переменах в организации
    Глава 3. Совершенствование системы кадрового менеджмента в ООО "ТехносилаИнвест"
      3.1 Основные сведения о предприятии
      3.2 Кадровая политика ООО "ТехносилаИнвест"
      3.3 Проблема текучести кадров в ООО "Техносила-Инвест"
      3.4 Содержание должностных инструкций персонала
      3.5 Роль службы управления персоналом
      3.6 Управление кадровым резервом как способ уменьшения текучести кадров
    Заключение
    Список литературы
Введение

Составной частью управления организацией является кадровый менеджмент, который должно быть направлен как на удовлетворение запросов предприятия, так и на удовлетворение интересов его сотрудников и общества в целом.
Эффективное управление организацией практически невозможно без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники организации являются активной составляющей производственного процесса, они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором они работают, или противостоять нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. Для эффективного функционирования организации необходима эффективная работа всего персонала.
Дипломная работа "Кадровый менеджмент на предприятии" исследует теоретические вопросы и практические аспекты науки управления персоналом в современных условиях. В дипломной работе затрагиваются проблемы управление кадрами в ООО "ТехносилаИнваест".
В дипломной работе объектом исследования является ООО "ТехносилаИнвест". Субъектом исследования в данной работе являются кадры ООО "ТехносилаИнвест". Предметом дипломной работы выступают подходы к управлению кадрами организации.
Основной акцент сделан на решение организационно-управленческих задач. Даются конкретные предложения по совершенствованию системы управления персоналом. Цель дипломного проекта - изучение, анализ и руководство системой управления кадрами предприятия, определение путей её дальнейшего совершенствования и развития, и разработка рекомендаций по их использованию. Решались задачи:
Изучение основных направлений кадровой политики;
Рассмотрение основных функций и задач кадровой службы;
Выявление недостатков в кадровом управлении предприятием;
Анализ основных проблем управления кадрами в ООО "ТехносилаИнвест";
Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в данном предприятии.
Разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом кадров в ООО "ТехносилаИнвест";
Внедрение в практику результатов исследования по совершенствованию кадрового управления в ООО "ТехносилаИнвест".
В процессе анализа кадрового управления в ООО "ТехносилаИнвест" были выявлены существенные недостатки, изучены их причины и разработаны меры по их устранению и предупреждению.
Теоретическая и практическая значимость диплома заключается в том, что его результаты могут быть использованы при решении вопросов совершенствования кадрового управления в хозяйственной деятельности объекта исследования. Выводы и обобщения, сделанные в работе могут послужить теоретической и практической основой для дальнейшего разрешения проблем возникших в ООО "ТехносилаИнвест". Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость выбранной мною темы дипломной работы. Так как создание на выбранном мною предприятии эффективной системы управления персоналом позволит: сформировать лучшую среди ведущих магазинов бытовой техники команду сотрудников; не допустить дальнейшее увеличение текучести кадров и сбоев в работе предприятия; реализовать на практике основные предложения по совершенствованию и стабилизации положения ООО "ТехносилаИнвест".

Глава 1. Характеристика кадрового менеджмента организации

1.1 Кадровая политика организации

Большинство исследователей определяют кадровую политику, как совокупность принципов, методов и форм, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного, высокопроизводительного и сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на требования рынка, с учётом стратегии развития организации, а также набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях с людьми.

"Кадры - это часть персонала, которая официально числится в штатном расписании организации."

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия управление персоналом и политика сами по себе далеко не тождественны. Управление - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

Кадровая политика в границах организации осуществляется ведущим менеджером либо под его непосредственным контролем, а кадровая работа реализуется функциональным структурным подразделением - отделом кадров.

Формирование кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке состояния рынка труда, а также на анализе и прогнозе перспектив развития самой организации

"Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития."
Для этого компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для развития. Эти сотрудники специализируются в области, которая известна как - развитие организации. Их усилия направляются руководством, с целью повышения эффективности работы организации в целом.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Принятие решений в области кадровой политики происходит во всех функциональных подсистемах, такие как:
- управление научно-технической деятельностью;
- управление производством;
- управление экономической деятельностью;
- управления внешне-хозяйственной деятельностью;
- управление персоналом организации.

Функциональные подсистемы - это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи. Решения в области кадровой политики влияют на решения во всех функциональных подсистемах.

На каждом предприятии существуют базовые элементы управления персоналом. К таким базовым элементам можно отнести перечень основных задач службы управления персоналом:

планирование и учет персонала;

поиск и отбор персонала

определение зарплаты и льгот

профессиональная адаптация

обучение и продвижение персонала

аттестация персонала

подготовка резервов персонала

социальная защита персонала

стимулирование и мотивация

организация труда и рабочего места

юридические и дисциплинарные аспекты

управление нововведениями в кадровой работе

высвобождение персонала.

Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава персонала организации в соответствии с потребностями бизнеса.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.
С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.
В следующем параграфе дипломной работы, для более глубокого понимания кадровой политики, опишем основные её направления и типы.

1.2 Основные направления и типы кадровой политики

Можно выделить два основания для классификации кадровой политики. Первое основание связано со степенью открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, а также её ориентацию на внутренние или внешние источники комплектования. Вторым основанием для классификации является уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Типы кадровой политики представлены на рис.1.1.
Рис. 1.1. Виды кадровой политики
"Пассивная кадровая политика - руководство организации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не имея при этом выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая работа при этом сводится к ликвидации негативных последствий, отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом."
Реактивная кадровая политика - руководство организации осуществляет контроль за ситуацией развития кризиса, предпринимает меры по локализации кризиса, ориентируется на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;
Превентивная кадровая политика - руководство организации осуществляет эту политику тогда, когда имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не знает как можно на нее влиять, а кадровые службы таких организаций располагают средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период;
Активная кадровая политика - руководство организации работает не только с прогнозами, но и средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с требованиями внешней и внутренней ситуаций.
"При рациональной кадровой политике руководство фирмы располагает обоснованным прогнозом развития ситуации, а также средствами для влияния на нее. В программах развития содержатся краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, разрабатывается программа кадровой работы с вариантами ее реализации."
"Авантюристическая активная кадровая политика - руководство организации не имеет обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее, а кадровая служба, наоборот, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала."
Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Кадровая политика открытого типа может быть актуальной для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированный на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Таким образом, в зависимости от вида деятельности, положения на рынке, возможностей предприятие придерживается той или иной кадровой политики. Говоря о кадровой политике, необходимо отметить кадровую стратегию, которая базируется на её основе.

1.3 Выбор кадровой стратегии предприятия

Под кадровой стратегией понимается набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Существует два типа кадровых стратегий:

стратегия организаций, занимающихся подготовкой, подбором кадров, - учебных заведений, фирм по лизингу персонала. Для таких организаций кадровая стратегия является генеральной стратегией развития;

стратегия организаций, персонал для которых - лишь один из факторов успешной деятельности. Для таких фирм кадровая стратегия является функциональной.

В свою очередь функциональные стратегии бывают концентрированными и диверсификационными. В небольших фирмах с однородным составом персонала кадровая стратегия должна быть концентрированной. В крупных многопрофильных фирмах, отделения которых расположены в разных районах страны, с разным состоянием рынка труда, традициями и т.п., кадровая стратегия должна учитывать специфику всех условий, т.е. должна быть диверсифицированной.

"Кадровые стратегии организации должны быть направлены на привлечение персонала очень высокой квалификации. Особое внимание при этом уделяется системе оплаты труда и мотивации, формированию благоприятного морально-психологического климата, обеспечению повышения квалификации и возможности карьерного роста."

Однако организация может сочетать в своей работе все виды стратегии, т.е. выбрать комбинированную стратегию. Одни подразделения фирмы развиваются очень быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В зависимости от конкретного сочетания данных подходов функциональная кадровая стратегия должна содержать элементы трех предыдущих стратегий.

Кадровые стратегии различаются по характеру: бывают наступательными, наступательно-оборонительными и оборонительными. Характер стратегии определяет и выбор персонала. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути развития. Для реализации стратегии второго вида предпочтение отдается менеджерам-администраторам. Третий вид стратегии требует сочетания у менеджеров предпринимательских задатков и администраторских способностей, жесткости.

"Инструментами реализации кадровой стратегии являются: кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, а также решение социальных проблем, вознаграждение и мотивация."

1.4 Основные функции кадровой службы

Управление персоналом как специальное направление деятельности стало формироваться на рубеже 19 и 20 столетий. Сегодня кадровые службы обладают широкими полномочиями, им выделяют лучшие помещения, ибо они - визитная карточка организации. Во многих случаях такие службы возглавляются лицами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На них назначают энергичных людей в возрасте до 40 лет, прогрессивно мыслящих, имеющих широкий взгляд на вещи. Без их участия в организациях не принимается ни одно серьезное решение.

Кадровые службы не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, связанные с человеческими ресурсами.

Важнейшим элементом кадровых служб являются подразделения, управляющие его движением. Их основными функциями являются: учет; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, изучения и оценки; подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам. В составе кадровой службы должны быть также сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, ведущие делопроизводство, осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы.

"Кадровые службы разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов, налаживают социальное партнерство."

"В большинстве организаций служба по управлению персоналом - это отдельное независимое структурное подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области персонала: найм или увольнение сотрудников, направление их на обучение, проведение аттестации и оценки, формирование системы оплаты труда. Выполнение этих задач обязательно для всех сотрудников организации."

Таким образом, появляется возможность проводить единую политику по управлению персоналом, перемещать сотрудников в масштабах всей организации, планировать их карьерный рост, заблаговременно готовить исполнителей для реализации новых задач, снижается вероятность линейного произвола со стороны руководителей, протекционизма и фаворитизма.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом руководитель кадровой службы становится одним из основных администраторов организации. Основные функции кадровой службы:

участие в разработке и реализации целей и политики организации в области управления человеческими ресурсами;

разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала организации;

участие в прогнозировании и планировании потребности в персонале, в процессах удовлетворения сотрудников содержанием и характером работы;

улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;

формирование резерва кадров (создание и постоянное обновление информационной базы данных кадрового резерва, организация привлечения кандидатов, разработка способов и методов отбора кандидатов, разработка процессов найма и увольнения работников);

организация обучения персонала (профессиональное тестирование новых работников, переподготовка и повышение квалификации, отбор персонала для обучения, разработка форм обучения, разработка адаптированных программ обучения, подбор преподавателей, проведение постоянного мониторинга рынка делового и профессионального образования);

обеспечение социального равновесия, принятие мер по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, проведение психологического тестирования персонала, контроль за адаптацией персонала в организации;

инициативность по совершенствованию организационных структур и штатов, управление дисциплиной, выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

совершенствование организации оплаты и стимулирования работников организации (аттестация рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда);

обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с кадрами, оформление трудовых правоотношений (подготовка кадровых приказов, оформление трудовой книжки, ознакомление работников с приказами под расписку, ведение личных дел, консультирование сотрудников, составление описи дел, формирование дел в архив);

совершенствование форм и методов управления кадрами на основе внедрения современных научно обоснованных, компьютерных технологий работы с персоналом, унификация документации по кадровому делопроизводству;

организация защиты жизни и здоровья сотрудников и имущества организации, внедрение мероприятий по технике безопасности;

осуществление представительских функций от имени организации по кадровой проблематике и проч.

Глава 2. Особенности управления персоналом на предприятии

2.1 Концепции достойного труда и руководства персоналом

Российское трудовое законодательство требует создания во всех организациях безопасных условий труда. Независимо от вида и формы собственности ответственность за это возлагается на администрацию, которая обязана внедрять современные средства техники безопасности, предупреждающие травматизм, необходимые санитарно- гигиенические условия, исключающие возникновение профессиональных заболеваний работников.

Руководители обязаны обеспечивать исправное и безопасное состояние оборудования, инструмента, приспособлений, транспортных средств и проч., создавать условия труда, соответствующие единым, межотраслевым и отраслевым правилам и нормам, разрабатываемым и утверждаемым в порядке, установленном законодательством, а при их отсутствии сами принимать соответствующие меры. На администрацию возлагается также обязанность проведения инструктажа работников по технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной охране и другим правилам охраны труда.

"Качество трудовой жизни работника формируется в зависимости от методов разделения труда, содержания операций на рабочем месте, психологических взаимоотношений в коллективе, общего уровня образования сотрудников предприятия."

Рабочее место должно излучать радость и покой для самого работника и его партнеров. Это ведет к росту эффективности труда, улучшению самочувствия работающих.

Показателями качества трудовой жизни принято считать: справедливость вознаграждения; безопасность труда; комфортность условий труда; возможность самовыражения; правовую защищенность; открытость взаимоотношений; общественную полезность труда.

Мероприятиями, обеспечивающими безопасность труда, являются: информирование об опасностях; учебное проигрывание последствий нарушений условий труда; тренировка методам труда; повышение надежности оборудования; приспособление конструкции оборудования к способностям человека; сокращение вредного воздействия на окружающее пространство; улучшение эргономики рабочего места; создание специальных тренажеров; повышение квалификации работающих.

Многие вопросы управления трудовыми ресурсами рассматриваются с учетом международных соглашений, конвенций и других документов в области труда, которые являются обязательными для государств - членов МОТ, каковым является и Россия.

"Международная организация труда (МОТ) - трехсторонняя организация, в которой представлены работники, работодатели и государственные органы с равными правами в процессе принятия решения. Результаты этой деятельности ежегодно обсуждаются на трехсторонней конференции труда. Цели МОТ - выработка соглашений, международных конвенций в области труда для последующей их ратификации государствами - членами МОТ; создание системы контроля и наблюдения за выполнением принципов и стандартов, устанавливаемых конвенциями в области трудовых отношений; разработка проектов и программ по оказанию помощи мелким предприятиям в целях роста занятости населения в странах третьего мира; изучение и анализ"тенденций и выработка направлений развития систем профессионального обучения в мире; проведение международных конференций, семинаров по вопросам трудовых отношений (социальное партнёрство, условия и оплата труда, трудовое законодательство и т.д.)."

Что предпринимает МОТ для реализации концепции достойного труда в нынешних условиях усиления глобализации? Как известно, труд - средство поддержания жизни и удовлетворения основных потребностей человека. Достойный труд - более емкое, комплексное понятие, включающее в себя важнейшие качественные характеристики: нормальные условия, в которых он осуществляется, адекватные зарплата и социальная защита работника, отсутствие дискриминации и преследований на рабочем месте, возможность реализовать свое право голоса. Таким образом, далеко не любая работа с точки зрения МОТ способна избавить человека от бедности, позволить ему реализовать личностные устремления.

Все социальные партнеры, принимающие участие в деятельности МОТ, едины в том, что концепция достойного труда - своего рода путевой указатель для стран, разделяющих принципы нашей организации в наступившем веке.
С момента возникновения свою основную задачу МОТ видела в распространении принципа социальной справедливости посредством политических консультаций, исследований и выдвижения инициатив в рамках четырех главных стратегических целей: претворения в жизнь основополагающих прав в сфере труда, расширения возможностей занятости и получения дохода, совершенствования систем социальной защиты, укрепления социального диалога. Концепция достойного труда выступает как инструмент уменьшения бедности и облегчения социальной интеграции в глобальную экономику.
Очень важно понять, что основные права, занятость, безопасность, возможность быть представленным и социальный диалог - не только сами по себе являются целью, но также и средством расширения возможностей бедной части населения планеты преодолеть свою бедность. МОТ - позволяет формировать институциональную основу для распространения достойного труда и уменьшения бедности.
Программа достойного труда получает все большее признание среди тех, кто отвечает за политику в области развития; она все более выдвигается в число политических приоритетов в отдельных регионах и мире в целом. Концепция достойного она включает безопасность труда и охрану здоровья в качестве важнейшей составной части отношений между предпринимателями и работниками и подразумевает смягчение озабоченностей, касающихся будущего людей труда в условиях быстро проходящих изменений.
Главная цель конвенции сводится к тому, тому чтобы каждое входящее в МОТ государство, которое утвердит Конвенцию, содействовало постоянному совершенствованию охраны труда для предупреждения случаев производственного травматизма и заболеваний, повышения качества оценок профессиональных рисков и опасностей и борьбы против них в зародыше, предотвращения гибели людей на производстве.
Разработка государственной политики должна вестись с учетом национальных требований и существующей в странах практики, на основе консультаций с представительными организациями работодателей и работников. Она должна включать борьбу с профессиональными рисками и опасностями, а также образовательную подготовку кадров работников.
Национальная программа вносит вклад в защиту работников от рисков и опасностей в соответствии с существующим законодательством и практикой в целях предупреждения производственного травматизма, профессиональных заболеваний и гибели людей на производстве; на основе требований безопасности труда и охраны здоровья; она включает задачи, цели и показатели прогресса в сфере охраны труда; может дорабатываться и пересматриваться на основе анализа ситуации в стране в области охраны труда и действенности системы; может дополняться и подкрепляться другими программами и планами.
Государства-члены МОТ должны принимать меры в целях обеспечения безопасности и охраны здоровья работников содействию разработке на уровне рабочих мест стратегии по обеспечению безопасности и охране здоровья, а также - решению проблем, с которыми сталкиваются средние, малые и микропредприятия.
Далее, в параграфе дипломной работы рассмотрены концепции управления персоналом. При выборе концепции управления персоналом следует исходить из конкретных представлений об управляемости коллектива. Из многих существующих концепций наиболее используемы следующие три:
Management by Exception (MbE) - управление путем контроля отклонений и вмешательство руководителя в исключительных случаях - одна из самых старых концепций. Она использует правила разделения труда между сотрудниками и руководителями. Целью этого разделения является снятие нагрузки с руководителя, поэтому сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока они не превысят своих полномочий или не появятся отклонения от ожидаемых результатов. Только при этом вмешивается руководитель.
Недостатки концепции МbЕ: не всегда поддерживается личная инициатива по принятию ответственности; тенденция передачи задач "наверх"; возможна отрицательная мотивация поведения (сокрытие неуспехов); отсутствие обучения и передачи опыта в процессе работы (руководитель оставляет за собой право решать более интересные проблемы).
"Management by Delegation (MbD) - управление на основе делегирования ответственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи."
Недостатки концепции MbD: иерархическая структура не меняется; работа основана на статичном образе мышления, ориентированном на задачи, а не на постановку целей; руководитель может делегировать неинтересные монотонные задачи; учитываются только вертикальные иерархические связи, не обращая внимания на горизонтальную координацию и согласование целей.
Management by Objection (MbО) - управление с помощью согласования цели, считается более современной и разработанной концепцией. Основополагающим принципом является то, что цели предприятия могут быть достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отельными иерархическими уровнями и между работниками этих уровней.
Основные положения этой концепции можно сформулировать как ориентацию на цель, а не на метод:
сотрудник сам выбирает пути достижения цели;
регулярная проверка и согласование цели с изменяющимися обстоятельствами, что необходимо для гибкого реагирования на изменение ситуации;
участие сотрудников в процессе формирования цели для того, чтобы поставленные цели были реалистичными;
используется мнение и оценка каждого, одновременно это и инструмент повышения мотивации;
регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных достижений и запланированных ранее целей с использованием анализа причин возможных отклонений.
Недостатки концепции МЬО:
процессы по планированию и внедрению требуют значительного времени;
определение цели не всегда возможно;
тенденция к концентрации на количественных целях, а не на качественных;
достаточно высокие затраты на внедрение концепции.

2.2 Рекрутинговые агентства и принципы аутсорсинга при руководстве персоналом в России

Современный российский рынок труда имеет свои особенности. Ему свойственны большая динамичность и неустойчивость по сравнению с периодом, когда простой рабочий по прошествии определенного времени мог стать руководителем предприятия, ведомства и т.д.

В связи с формированием российского рынка труда в нашей стране появился новый вид бизнеса - кадровый. Только в Москве количество агентств, занимающихся поиском и подбором персонала, включая менеджеров разных уровней управления, насчитывается более 400.

Наиболее часто задачу подбора кандидатов на вновь организуемые или освобождающиеся должности руководители отделов по персоналу крупных компаний в нашей стране решают с помощью рекрутинговых агентств. Однако некоторые директора по персоналу обвиняют рекрутеров в непрофессионализме.

"Под рекрутментом понимается комплекс организационных мероприятий, которые проводятся кадровым агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающийся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных в соответствии с требованиями заказчика кандидатов на данную должность с целью последующего приема на работу."

Проще говоря, рекрутмент - это услуги по подбору квалифицированных, психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих специалистов для компании-работодателя по ее заказу.

Рекрутмент представляет собой процесс, состоящий из следующих основных этапов: выяснение требований к персоналу у заказчика, определение основных источников поступления кандидатов, осуществление поиска кандидатов, выбор методов отбора, отбор кандидатов, соответствующих требованиям заказчика, из числа кандидатов, претендующих на данную должность; предоставление заказчику отобранных кандидатов.

"В рекрутменте главное - оценить и выбрать лучшего из некоторого пула людей, которые хотят чего-то достичь в своей жизни. Рекрутментом также называется вид предпринимательской деятельности, состоящий в оказании услуг по рекрутингу персонала. Рекрутментом занимаются фирмы по найму персонала, широко известные как кадровые агентства. Сотрудники кадрового агентства, занимающиеся подбором персонала для клиентов агентства, называются рекрутерами или консультантами."

Недостатки рекрутинговых агентств. Агентства по найму хорошо справляются с привычными вакансиями: финансисты, бухгалтеры, секретари. Если же заказать маркетолога, то пришлют экономиста или работника customer service. А уж когда речь заходит о специалистах в области авиаперевозок, то вместо менеджера по грузовым перевозкам присылают бывшего летчика или заправщика самолетов.

Зачастую смущает кадровые службы предприятий и фирм цена, запрашиваемая рекрутинговым агентством за поиск специалиста. Особенно это касается подбора высших менеджеров для компании. Поэтому менеджеры по персоналу предпочитают в таких случаях самостоятельно заниматься поиском и подбором кандидатов.

Отдельные компании всегда практиковали привлечение дополнительных ресурсов, нанимая узких специалистов для конкретной работы или используя временных работников в периоды спада (подъема) производства. Под аутсорсингом обычно понимается не только передача части работы сторонней фирме, но и передача прав, обязанностей и ответственности по этой работе.

Концепция аутсорсинга была создана компанией EDS в 1963 г. как тип договорных отношений между заказчиком услуг и специалистом в требуемой области. Целью аутсорсинга всегда было повышение эффективности выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом.

Аутсорсинг - делегирование на договорной основе части определенных функций другим компаниям является одним из современных методов оптимизации затрат и организационной структуры компании. В эпоху жесткой конкуренции передача функций может рассматриваться в качестве идеального решения, обеспечивающего экономию затрат, повышение качества и, главное, возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной сфере деятельности компании. Услуги аутсорсинга популярны во всем мире и получили широкое распространение в различных сферах деятельности, например таких как информационные технологии, финансы, юридическое обеспечение, административные задачи, сбыт и т.д.

"Внешнее привлечение персонала связано с наймом новых сотрудников и аутсорсингом (от англ. outsourcing -- использование внешних источников). Термин "аутсорсинг" в данном случае используется в значении - временное использование наемного персонала."

Можно выделить следующие основные и наиболее типичные преимущества и цели осуществления передачи функций.

1. Организационно-управленческие, которые позволяют:

· сосредоточить "внутрикорпоративное" внимание и ресурсы на основной деятельности, целях компании и на удовлетворении потребностей клиентов;

· высвободить ресурсы для основного бизнеса и других целей и высвободить фонд основного капитала;

· улучшить управляемость и взять под контроль текущую ситуацию (аутсорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика);

· укрепить потенциал роста и устранить любые его ограничения (для аутсорсинговой компании увеличение объема вашего бизнеса не станет такой проблемой, как для собственного специализированного отдела);

· устранить проблемы с персоналом (отсутствие проблем с отпусками, отсутствием по причине болезни, опасностью внезапного увольнения ключевых сотрудников);

· упростить реализацию новых деловых операций и обеспечить их немедленное внедрение в структуру организации;

2. Технологические, которые позволяют: получить доступ к ресурсам, недоступным внутри самой компании; получить доступ к услугам мирового класса и большой профессиональной базе при расходах, равных расходам на одного сотрудника; получить доступ к новейшим технологиям; повысить качество и надежность обслуживания.

3. Стоимостные, которые позволяют: сократить издержки обслуживания бизнес-процесса (вследствие специализации аутсорсера в узкой предметной области) и повысить прибыльность бизнеса; экономить постоянные затраты на офис и оборудование и превратить структуру расходов компании в финансовых отчетах из переменной в фиксированную.

Аутсорсинг не следует рассматривать как способ вытащить компанию из проблем. При возникновении проблем с управлением необходимо выяснить вызвавшие их причины. Если дело в неправильных установках, аутсорсинг ситуацию не улучшит, а, скорее, наоборот, усугубит. Исходя из вышесказанного, для решения кадровых вопросов у компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и подбор специалистов.

2.3 Планирование потребности в персонале

Определение потребности в персонале. Процесс принятия на работу начинается с осознания потребности в новом персонале. Обычно это происходит следующим образом: менеджер представляет заявку в отдел по управлению персоналом, в которой говорится о необходимости заполнить вакансию. Вакансия должна быть определена через должностные обязанности и особенности работы. Этот процесс должен совпадать с планами организации относительно персонала.

При определении потребности в персонале следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах. Планирование трудовых ресурсов представляет собой отдельную функцию в системе управления персоналом, но, как было отмечено выше, все функции взаимосвязаны, а многие авторы при рассмотрении процессов объединяют планирование персонала, поиск и отбор в один блок задач, стоящих перед службой персонала.

"Кадровое планирование включает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям) и изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его освоению."

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

прогноз потребности в кадрах: сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, их высвобождению, повышению квалификации.

"Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель - по возможности целесообразное, т. е. экономичное и справедливое по отношению к человеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Планирование должно обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация."

Стадии процесса кадрового планирования. Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

определение будущих потребностей (необходимой квалификации будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения организацией поставленных целей);

определение дополнительной потребности в персонале с учетом имеющихся кадров организации;

разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

2.4 Наем и отбор персонала

Отбор персонала как многоступенчатая процедура. Люди - основная ценность организации, ориентированной на потребителя. От того, насколько каждый сотрудник компетентен, мотивирован и ориентирован на достижение общих целей, зависит успех организации в целом. Отбор представляет собой многоступенчатую процедуру.

"Анализ содержания работы - исходный момент эффективного отбора персонала, его предварительный этап. Это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные характеристики работы. Данная процедура должна проводиться в организации систематически, так как со временем изменяется организационная структура, увеличивается объем работы, видоизменяется ее характер, появляются вакансии."

При анализе содержания работы необходимо осветить следующие моменты: Анализ содержания работы; Определение требований к претенденту; Привлечение кандидатов; Выбор методов отбора и проведение отборочных процедур; Принятие решения о найме и заключение трудового договора; Оценка эффективности процесса отбора.

Для получения информации о работе можно использовать методы наблюдения, опроса в форме собеседования (интервью) или анкетирования, анализа документов (в качестве которых выступают типовые инструкции, данные саморегистрации и рабочие дневники).

Подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс, поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу кандидат не уволился. Основная причина ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую среду.

Показатели эффективности процесса отбора кадров: уровень текучести кадров; доля работников, не прошедших испытательный срок; финансовые затраты на процесс поиска и отбора; уровень нарушения трудовой дисциплины; уровень брака; частота поломок оборудования; эффективность использования необходимых материалов; уровень производственного травматизма; количество жалоб.

"Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу."

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.

С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять до 80 - 90 процентов лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2--3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

При всем многообразии методов подбора кадров они преследую единую цель - способствовать повышению эффективности работы организации на основе отбора и выдвижения наиболее способных менеджеров.

Далее в параграфе будут рассмотрен вопрос найма. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

"Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом."

"Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией)."

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

2.5 Адаптация, повышение квалификации и обучение персонала

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.

"Профессиональная адаптация - это приспособление работника к выполняемой работе. Она заключается в ознакомлении и активном освоении профессии, её тонкостей специфики, приобретении профессиональных навыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, в формировании некоторых необходимых качеств личности, и в положительном отношении работника к своей профессии."

Важнейшее условие успешного развития любой организации - профессиональное развитие человеческих ресурсов - особенно актуально в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знаний и навыков стоит особенно остро. Сегодняшний сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды.

Крупные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала, понимая, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах. Развитие персонала представляет собой сложный процесс. Но на первое место многие авторы ставят профессиональное развитие.

"Профессиональное развитие - процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека."

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, становлением карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, выделяются значительные средства на профессиональное развитие сотрудников.

Возрастающее значение профессионального обучения, расширение потребности в нем привели к тому, что ведущие компании взяли на себя заботу о квалификации своих сотрудников, и это стало в настоящее время одной из функций по управлению персоналом.

Повышение профессионального мастерства является одной из основных, но не единственной составляющей системы развития персонала. Не меньшее значение придается возможности развития служебного роста сотрудника. Вполне естественным является стремление хорошего специалиста к приобретению более высокого статуса, к раскрытию своих способностей, к материальному благополучию. Речь идет о деловой карьере сотрудника и управлении этим процессом.

"Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п." (Кибанов 411 с.)

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

"Повышение квалификации -- это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности."

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей.

Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

2.6 Мотивация и стимулирование труда


Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, или, по крайней мере, планирующее свой завтрашний день, старается разработать собственную систему мотивации труда персонала.
"Мотивация - это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутри личностных и внешних факторов."
"Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах."
Современный менеджмент располагает богатейшим набором инструментов воздействия на работника. Среди современных способов мотивации выделяются - "нормативная мотивация - побуждение человека к определенным действиям или поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.";
- принудительная мотивация, т.е. использование властных полномочий с угрозой снижения уровня удовлетворения потребностей работника, при невыполнении им соответствующих требований (кнут);
- стимулирование, т.е. воздействие не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью ожиданий благ, побуждающих работника к определенному поведению (пряник).
Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
Важно различать мотивы и стимулы. Стимулы - внешние причины, побуждения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Чтобы стимул вызвал мотивы, нужно, чтобы он был осознан и принят личностью. Если стимул требует от человека действий, которые неосуществимы, невозможны в силу каких-то причин (физических, нравственных, финансовых и т.д.), то происходит его неприятие и мотив не актуализируется.
Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. Можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность).
Таки образом мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда.
"Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, называемые стимулами или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через призму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Выше уже было отмечено, что все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные."
К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы не денежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).
Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Ко второй группе стимулов можно отнести:
Социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;
Моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;
Творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать; но и наращивать потенциал людей.
Социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами.
Таким образом, стимуляция это система материальных или нематериальных стимулов, вызывающих реакцию, и если говорить о стимуляции как о системе в организации, то субъект выполняет пассивную роль и реагирует на стимулы со стороны системы управления персоналом. Система мотивации же в отличие от стимуляции может включать в себя различные мотивы и побуждать к действию субъекта. В современном управлении персоналом "мотивация" сотрудника понимается несколько шире и включает в себя как нематериальное, так и материальное стимулирование.

2.7 Конфликты в организации. Концепция Мери Паркер Фоллет и современная концепция управления конфликтами

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других."
Далее в данном параграфе дипломной работы будет рассмотрена концепция Мэри Паркер Фоллетт. М. П. Фоллетт. (1868-1933), знаток философии и политических наук.
В работе "Созидательный опыт" Фоллетт развивает идею о том, что с помощью общения, дискуссий и совместной деятельности люди могут избежать возникновения скрытых идей у каждого из них и жить открыто во имя достижения общих целей. Считая, что каждая психологическая ситуация носит особенный характер, отличается от абсолютной природы её составных частей, то есть целое это больше, чем просто сумма отдельных частей. В работе она попыталась ответить на вопросы о внутригрупповом конфликте.
Фоллетт полагала, что через совещания, дискуссии и сотрудничество люди могли пробудить скрытые идеи друг - друга и сделать очевидным свое единство в поисках общих целей. она начала рассматривать вопросы групповых конфликтов. Она предположила, что любой конфликт интересов может быть решен одним из четырех путей: Добровольное подчинение одной стороны; Борьба и победа одной стороны под другой; Компромисс; или Интеграция.
Первые два, неприемлемы. Они оба используют силу или власть, чтобы достичь преобладания. Компромисс бесполезен, он откладывает вопрос, и потому что правда не лежит где-то между двумя сторонами. Интеграция включает в себя нахождения решения, которое удовлетворяет обе стороны без компромисса или преобладания. Хотя Фоллетт защищала идею интеграции, она не отрицала, что здесь существуют и препятствия.
Обозначение начальника и подчинённого создаёт проблемы для признания общности интересов. Фоллетт предложила решать проблему, следующим образом: Один человек не должен отдавать приказы другому, но они оба должны согласиться выполнять приказы по ситуации. Если эти приказы - лишь часть ситуации, то вопрос о том, что кто-то должен отдать приказ, а кто-то его должен выполнить, не будет вставать.
Управляющие не должны использовать власть над работником, но и работники не должны использовать свою силу (возникающую посредством профсоюзов) над управляющими. Таким образом у всех работников появлялась возможность управлять. Фоллетт считала, что руководители должны понимать: предприятие может работать лучше, позволяя рабочим быть партнёрами в бизнесе. Цель представительства работников - не разделение власти, а её увеличение. Представительство рабочих не должно превращаться в борьбу за чьи бы то ни было доходы, но должно стать шагом к интеграции.
Фоллетт выдвигает идею участия рабочих в управлении. Она принципиально утверждает: подобно тому, как нет чёткой разделительной линии между планированием и исполнением, так и различие между теми, кто управляет и теми, кем управляют, является смутным. Фоллетт была убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному желанию решают, как именно выполнять приказы. Фоллетт призывает создавать на предприятиях атмосферу общности интересов, на основе которой, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность.
Фолетт считала, что работникам надо предоставлять групповую ответственность. И если сотрудники почувствуют себя в партнерами по бизнесу, то повысят качество труда, уменьшат потери материалов и времени. И сделают это по причине общности своих интересов.
Такой подход является искренним чувством со стороны труда и менеджмента в стремлении к общей цели. Да, в прошлом была проведена искусственная граница между теми, кто управляет и их подопечными. Такой границы быть не должно, и все члены организации, принявшие на себя ответственность за работу на любом уровне и участке вносят свой вклад в целое.
Таким образом признав фирму как единое и целое, все участники организации должны признать отношения с организационным окружением, состоящим из: Кредиторов; Потребителей; Конкурентов; Поставщиков; Местной общины. Такой широкий взгляд на фирму и ее окружающую среду ведет к интеграции общества и экономики.
Но интеграция как способ поведения не будет эффективным, пока люди не изменят свое понимание авторитета и власти. Когда одни отдают приказы, а другие - их принимают, достижение интеграции весьма сложно: роли босса и подчиненного создают барьеры, препятствующие распознанию общности интересов
Далее в дипломной работе будет проведён анализ современной концепции управления персоналом. Анализ экономической литературы, показывает, что:
"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу."
Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:
а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;
если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;
в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.
Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечён или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.
"Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."
Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:
различать повод конфликта и его причины; определить предмет разногласий; уяснить мотивы вступления людей в конфликт; определить направленность конкретных действий участников конфликта.
Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.
Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).
Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей."
Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.
"Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."
Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.
Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.
В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.
"Внутриличностный конфликт -- своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.
Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.
Межличностный конфликт -- самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.
"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте."
Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,
"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована."
Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.
Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.
Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.
Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.
Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.
При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.
"Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."
Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.
Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания.

2.8 Руководство персоналом при переменах в организации

Любое изменение - это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует каких-то специальных шаблонов проведения изменений, также как и нет готовых решений проблем. Осуществление перемен - это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Популярные ныне многочисленные научные методики управления процессами перемен лишь расширяют инструментарий профессионального менеджера этих процессов, не обеспечивая переменам гарантированного успеха.

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим.

Внешними источниками перемен выступают: экономические, юридические, технологические и политические факторы.

Внутренними переменами в организации могут быть: изменения в методах работы и канцелярских процедурах; перемены в размещении оборудования и назначении новых руководителей; изменения в названиях должностей или привычного круга обязанностей.

Случайные управленческие изменения - имеют непредвиденные последствия.

Намеренные - обычно вводятся как улучшение работы. И тут управляющий сам источником изменений. Он часто противо и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.