На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Диплом Теоретические аспекты, сущность, основные элементы, инструменты и технологии кадрового менеджмента, роль персонала в хозяйствующих субъектах. Проект мероприятий по оптимизации кадрового менеджмента предприятия и пути совершенствования управления кадрами.

Информация:

Тип работы: Диплом. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 23.08.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


3
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
Саратовский Государственный Социально-экономический университет
Балаковский институт экономики и бизнеса (филиал) СГСЭУ
Кафедра менеджмента
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему:
Кадровый менеджмент на современном предприятии (на примере ЗАО Балаковохлеб)

Автор Борисова
Анастасия Геннадьевна
Научный руководитель
доцент кафедры Авдеева Т.В.
Саратов 2010
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии
1.1 Сущность кадрового менеджмента современного предприятия
1.2 Основные элементы кадрового менеджмента
1.3 Инструменты и технологии кадрового менеджмента
2. Анализ организации кадрового менеджмента на предприятии
ЗАО «Балаковохлеб»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
ЗАО «Балаковохлеб»
2.2 Оценка системы кадрового менеджмента ЗАО «Балаковохлеб»
3. Проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ЗАО «Балаковохлеб»
3.1 Пути совершенствования управления кадрами на предприятии ЗАО «Балаковохлеб»
3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ЗАО «Балаковохлеб»
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
В последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество самой организации с ее работников.
Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.
В отличие от управления персоналом кадровый менеджмент переориентирован с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
В то же время кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.
Внимание к человеческим ресурсам возрастает, когда исчерпаны ресурсы технические или возникают новые факторы производства и общественного развития. Всплеск интереса к проблемам кадрового менеджмента в нашей стране совпал с началом деградации человеческих ресурсов и началом демонтажа государственной системы профориентации и занятости.
Ученые все чаще говорят о деградации человеческих ресурсов. Этот социальный феномен включает в себя как количественные, так и качественные параметры.
Количественное сокращение населения нашей страны -- факт печальный, но не фатальный. Уменьшается число не только производителей, но и потребителей. За Китаем России не угнаться, но есть множество стран с населением в десятки и сотни раз меньшим, и при этом нормально развиваются.
Гораздо большую опасность представляют качественные изменения, например:
- ухудшение здоровья нации, вызванное саморазрушительным поведением, отсутствием по сути бесплатного и качественного здравоохранения, неблагополучной экологической обстановкой и просто низким экономическим уровнем жизни. В 2000 году здоровыми были признаны только 10% выпускников школ. Специалисты отмечают, что 85% детей, рожденных после 1987 года, имеют проблемы развития.
- падение трудовой морали и этики, снижение трудовой мотивации. Вполне закономерное явление на фоне целенаправленного разрушения традиционных ценностей и жизненных смыслов. Еще десять лет назад зависимость заработка от личных усилий отмечали только 7% взрослого населения, остальные считали главными путями к успеху деньги, связи, спекуляцию и мошенничество.
- снижение уровня профессионального обучения. Государство уже не регулирует отношения между рынком труда и рынком образовательных услуг. Учебные заведения открывают новые факультеты, ориентируясь не на потребности рынка, а на профессиональный выбор выпускников, который искажен целым рядом факторов.
Нельзя сказать, что никто не понимает важности вопроса развития человеческих ресурсов. Наоборот, эта важность всегда подчеркивалась и декларировалась (сталинское «кадры решают все» или «человеческий фактор»). Но старая система, работавшая недостаточно эффективно, разрушена, а реальных механизмов, обеспечивающих возможность полноценного профессионального развития каждому человеку, пока нет.
В течение последних пятнадцати лет государство пыталось решить проблемы качества человеческих ресурсов с помощью системы профориентации, однако ее постигла участь всех социальных сфер, финансируемых по остаточному принципу - образования, здравоохранения, науки, культуры.
Все это и обусловило актуальность изучения проблемы кадрового менеджмента на современном предприятии.
Цель данного исследования - на основе анализа эффективности организации кадрового менеджмента предприятия определить пути его совершенствования и дать экономическое обоснование внедрения мероприятий в кадровую практику.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:
- рассмотреть теоретические основы построения системы кадрового менеджмента предприятия, выявить основные функции кадрового менеджмента;
- изучить взгляды специалистов на сущность и содержание кадрового менеджмента с точки зрения отличия его от управления персоналом;
- выявить и рассмотреть основные элементы кадрового менеджмента, характерного для современного предприятия;
- дать характеристику основных технологий кадрового менеджмента, специфических для данного направления менеджмента;
-изучить систему кадрового менеджмента на предприятии-объекте исследования;
- выявить позитивные и негативные моменты деятельности по управлению кадрами предприятия;
- разработать мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента, рассчитать экономический эффект предлагаемых мероприятий.
Объектом исследования является - предприятие пищевой промышленности ЗАО «Балаковохлеб», г. Балаково.
Предмет исследования - комплекс взаимосвязанных методов, инструментов и управленческих подразделений, включаемых в систему кадрового менеджмента предприятия.
Теоретическую базу исследования составляют работы отечественных и зарубежных исследователей в области менеджмента, управления персоналом, экономики, рекрутмента и других. Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты РФ и ее субъектов, инструкции, существующие на предприятиях пищевой промышленности (по вопросам оценки профессионального уровня работника при приеме, документального оформления приема персонала), материалы и данные периодической печати, монографическая и другая научная литература по теме дипломного проекта. Статистические данные для анализа представляют собой бухгалтерскую, финансово-экономическую отчетность предприятия-объекта исследования, аналитические справки отдела кадров предприятия и отчеты о состоянии и движении кадров при приеме за 2005-2007 гг.
Практическая значимость исследования и предложений по совершенствованию кадрового менеджмента на предприятии ЗАО «Балаковохлеб» заключается в том, что на предприятии не только несистемно организована деятельность по управлению кадрами, но данный процесс не имеет под собой и научно обоснованной методики управления. В данной работе предложены некоторые мероприятия, которые позволят в будущем при их использовании повысить эффективность обеспечения предприятия необходимыми кадрами и управления ими.
Дипломный проект состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.
1. Теоретические аспекты кадрового менеджмента на современном предприятии
1.1 Сущность кадрового менеджмента современного предприятия
В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент - это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие «управление персоналом» понятием «управление потенциалом персонала» Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. учеб.-М.:ИНФРА- М, 2002, -С.19.
Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент - это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления.
Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой категории, как «кадры» и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом.
Выделяются три основные модели кадрового менеджмента Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности. - М.:Экзамен, 2004, -С.51.
1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ -- начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;
2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
Существенное отличие последней модели от двух предыдущих явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер
На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15--20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина -- в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.
Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:
- в последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
- повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
- резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
- в условиях растущей конкуренции изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы -- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.
Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить Модели и методы управления персоналом / Под.ред. Е.Б.Моргунова. М., // Управление персоналом, № 8, 2005:
- организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
- высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
- функционализацию, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также расширение разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.).
- адаптацию к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям (гибкость организационно-кадрового потенциала);
- высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы).
Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у открытых к постоянным новациям организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия - “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации - “открытая книга”.
1.2 Основные элементы кадрового менеджмента
Современный кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:
1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма;
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Можно распределить этапы по отдельным управленческим функциям.
Так первый этап (планирование трудовых ресурсов) является ни чем иным как функцией планирования.
Потребность в персонале, его численности на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими продукцию, производимые работы или услуги. Процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы развития трудовых ресурсов Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005, -С.87.
Одна из главных задач кадрового планирования - обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического и технологического обновления производства.
Планирование численности кадров предполагает ее расчет на основе полной трудоемкости, т.е. подсчета численности необходимого количества рабочих различных специальностей, способных выполнить весь объем работ производственной программы. Далее определяется необходимое число специалистов, служащих и управленцев по видам трудоемкости и нормам обслуживания и управляемости.
Численность основных рабочих определяется исходя из плановой или фактической трудоемкости. Исходя из норм обслуживания и числа рабочих мест, определяется численность вспомогательных рабочих.
На нормируемых работах применяется метод расчета трудоемкости. Численность определяется делением установленного объема работ в нормо-часах на полезный фонд времени одного работающего (в часах) и на процент выполнения норм.
При планировании, среднесписочной численности рабочих-сдельщиков (Чсд) используется формула
Чсд = Тт.пл.сд / (Фвр.пл ? Квн.пл) (человек), (1) Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005, -С.89
где Тт.пл.сд - плановая технологическая трудоемкость сдельных работ, нормо-час;
Фвр.пл - плановое число часов работы одного среднесписочного рабочего в год (по балансу рабочего времени);
Квн.пл - планируемый коэффициент выполнения норм.
Численность рабочих-повременщиков планируют по рабочим местам и по нормам обслуживания. Расчет численности по нормам обслуживания определяется по формуле
Чрп = [(А ? Чсм) / Но] ? Кпн (человек), в том числе Кпн = Фф / Фпл, (2) Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Национальный институт бизнеса, 2003, -С.91
где. А - число объектов обслуживания (станков, рабочих мест);
Чсм - число смен;
Но - норма обслуживания одним рабочим-повременщиком;
Кпн - коэффициент, учитывающий плановые невыходы на работу;
Фф - фактический фонд рабочего времени;
Фпл - плановый фонд рабочего времени.
На основе норм обслуживания, трудоемкости, запланированного объема работ и нормативов численности планируется численность непромышленного персонала. Численность дополнительных рабочих кадров определяют так же, как и потребность в основных кадрах.
Численность специалистов и служащих определяется на основе целей, стратегий деятельности предприятия, структуры и схемы управления им, нормативов, разработанных самим предприятием.
Численность административно-управленческого персонала предприятия (АУП) может быть рассчитана с применением формулы Розенкранца
(3) Там же, -С. 92
где Ч - численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;
n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;
mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);
ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;
Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
Kнрв - коэффициент необходимого распределения времени;
Кфрв - коэффициент фактического распределения времени;
tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.
В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.
Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:
- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;
- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;
- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.
Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не выявлено.
Функция организации реализуется на этапах набора, отбора адаптации и частично при формировании системы оплаты труда (организация условий работы, к которым относится и разработка основы системы оплаты труда).
Рассмотрим элементы второго этапа кадрового менеджмента - набор персонала.
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами Дятлов В.П., Кибанов А.А., Одегов Ю.Г., Пихало В.Г. Управление персоналом. - М.: Academia, 2001,-С. 156-.
Источники кадровых ресурсов предприятия бывают внутренними и внешними. Рассмотрим достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.
Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.) Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.; Нижний Нов-город: НИМБ, 2004- с.203.
Использование внутренних источников позволяет использовать нематериальные методы стимулирования работников. Возможность самореализации внутри организации и дальнейший профессиональный рост воспринимается работниками как поощрение успешной работы. Также для организации при использовании внутренних источников обеспечения кадрами важно то, что продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят Кибанов А.Я. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом), СПб: Знание, 2002, -с.39
Выделим основные источники внешнего набора: Центры занятости; Агентства по найму (кадровые агентства); Самостоятельный поиск через средства массовой информации.
Использование внешних источников также имеет свою плюсы и минусы. Преимущества заключаются в возможности выбора из большого числа кандидатов. Также новые люди способствуют возникновению новых идей и приемов работы. Сложности заключаются в том, что требуется некоторое время для адаптации нового сотрудника (что связано с временным снижением производительности), а также может возникнуть ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2004- с.68.
Рассмотрим третий этап кадрового менеджмента - отбор персонала.
Цель профессионального отбора кадров заключается в том. чтобы обеспечить организацию таким персоналами, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).
Для обеспечения эффективного отбора необходимо использовать методы оценки: тестирование; рабочие задания для отбора персонала; метод краткосрочного обучения с последующей оценкой; исследование биографии и проверка рекомендаций; графология Кибанов А.Я. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом), СПб: Знание, 2002 - с.245; отбор по физическим данным и проверка на использование наркотиков; интервью.
По данным ряда исследователей можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.
Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
Организация заработной платы на современном предприятии осуществляется в целях формирования адекватного материального стимулирования работников и поддержки трудовой мотивации. Говоря о системах оплаты труда или видах заработной платы, следует рассмотреть деление ее по двум основаниям.
По первому основанию заработная плата делится на два вида: основная и дополнительная. Основная заработная плата начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Дополнительная заработная плата - это установленные законом выплаты за непроработанное время. К дополнительной заработной плате относится Рофе А. И. Экономика и социология труда. -М., Экмос, 2004, -С. 76: оплата отпусков; выходных пособий; льготных часов для подростков.
По второму основанию заработная плата бывает компенсационной и стимулирующей.
Компенсационный характер заработной платы должен ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника. Такая зарплата должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
Создание условий труда тесно переплетается с функцией мотивации, которую в рамках кадрового менеджмента затруднительно выделить четко, однако обзор литературных источников позволяет говорить о том, что выделение в структуре заработной платы стимулирующей составляющей как раз и представляет собой выполнение мотивирующей функции кадрового менеджера.
К функции мотивации следует отнести и организацию работ по профессиональной ориентации и адаптации работников.
Одной из необходимых, но редко учитываемых как самостоятельный этап управления персоналом элементов кадрового менеджмента можно считать профессионализацию (вхождение человека в профессию), которая направлена на решение проблем, связанных с формированием отношения к своей профессии, профессиональным совершенствованием, а также сменой вида труда Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организа-ции: Практическое пособие кадровика.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003- с.112.
Профессиональная пригодность к различным видам трудовой деятельности должна рассматриваться как основа профессионального мастерства с возможностью его формирования и развития в дальнейшем.
Профориентация позволяет выявить и развить интерес и способности человека к определенным профессиям или группам профессий, а также определить степень его пригодности к ним еще до этапа включения в общественное производство. Она помогает человеку сделать обоснованный выбор профессии, сократить сроки ее освоения, повысить производительность труда. Все более активное вовлечение различных групп трудящихся в процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы увеличило их потребность в такой помощи. Во многих странах это привело к расширению сферы применения профориентации, которая начала охватывать не только учащуюся молодежь, но и другие группы населения. Расширение связей профориентационных служб с учебными заведениями, предприятиями, органами по труду и увеличение объема выполняемой работы способствовали как дифференциации этих служб и предоставляемых ими услуг, так и их интеграции с другими службами. Это объясняется не только повышением требований со стороны производства к уровню знаний, способностей, квалификации работников, т.е. к их профессиональной пригодности, но и потребностью самих работников в освоении новых профессий (например, в связи с внедрением новой техники и технологии, по состоянию здоровья или с целью трудоустройства).
Управленческий цикл заканчивается функцией контроля. В кадровом менеджменте эту роль выполняет этап оценки трудовой деятельности. Эффективное выполнение управленческого воздействия требует создания критериальной базы, которая позволит проводить оценку эффективности и планомерности кадрового менеджмента и выявлять слабые места для дальнейшего совершенствования. На этом этапе осуществляется разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Проблема эффективности кадрового менеджмента в организации включает рассмотрение:
* управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления кадрами. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
* затрат и расходов на управление кадрами, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций кадрового управления;
* характера управленческого труда;
* эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей кадрового менеджмента, то есть определенных кадровой стратегией и кадровой политикой организации.
Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса кадрового управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.
На эффективность деятельности менеджера в рамках кадрового менеджмента влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.
Таким образом, эффективность кадрового управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.
Количественные показатели кадрового управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности объектов кадрового управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.
В кадровом менеджменте (что было выявлено при изучении обширной базы литературных источников) можно выделить и специфические этапы, которые включаются в себя сразу несколько управленческих функций и которые не представляется возможным четко разделить.
Особым элементом современного кадрового менеджмента можно считать и выделение в самостоятельную управленческую сферу организация деятельности по подготовке руководящих кадров, управлению продвижением по службе, разработке программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.
Резерв руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.
Несомненно, стимулирующее действие на управленцев и простых работников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.
1.3 Инструменты и технологии кадрового менеджмента
Кадровый менеджмент охватывает настолько широкую сферу хозяйственной деятельности организации и управления ею, что рассмотреть все имеющиеся и используемые в современных организациях технологии управления кадрами в рамках настоящего исследования представляется затруднительным. Поэтому акцентируем внимание на тех технологиях, которые являются для современных организаций (не только российских) действительно новыми и нетрадиционными.
Технология управления как экономическая категория предполагает создание единой системы методов и средств, которые позволяют сформировать у работников того или иного параметра. Условно говоря, при помощи технологии и применяя ее, организация производит некий продукт, заключающийся во взаимосвязанных характеристиках работников для достижения целей организации.
В связи с этим следует выделить те характеристики, которые должны быть ключевыми в параметрах персонала современной организации:
- обладание возможностями для постоянного саморазвития;
- наличие возможностей для развития вместе с организацией.
Это основные параметры, которые следует выделять при разработке современных технологий управления персоналом. Для того, чтобы сформировать эти параметры следует предусмотреть некоторые направления технологии управления Кайзер Д "Как сделать работу руководителя более эффективной"// Журнал «Кадры предприятия», 2007, № 3:
1) инструменты, используемые для развития персонала;
2) инструменты, используемые для обеспечения организации персоналом с заданными параметрами
3) инструменты для формирования оптимального лидерского потенциала в объеме и количестве. необходимых для достижения целей менеджмента организации;
4) наличие не просто персонала, а единой сплоченной команды, которая будет работать максимально эффективно;
5) наличие синергического эффекта при управлении персоналом, для чего используется технология формирования корпоративной культуры;
6) рациональность использования заложенных в персонале характеристик.
Рассмотрим основные характеристики, которые позволяют эффективно управлять персоналом современной организации.
1. Технологии развития персонала: адаптация, карьера, обучение, кадровый резерв.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.
Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; перемещение работников по трем направлениям:
1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;
2) горизонтальное перемещение (ротация);
3) понижение.
Одним из важнейших элементов системы служебно-профессионального продвижения и управления им является формирование в организации кадрового резерва для управленческого персонала.
Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест: результаты аттестации кадров; философия предприятия; кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание предприятия: планы служебной карьеры.
Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе на высокой должности будущих руководителей - наиважнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.
Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе.
2. Технологии формирования персонала: анализ кадрового потенциала, подбор персонала.
Под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.
Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.
Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.
Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой; создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.
Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием: высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.
Принципы кадровой политики - это правила, основные положения и нормы которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе работы с персоналом.
В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами:
-подбора кадров по деловым качествам. Обеспечение подбора кадров по деловым качествам предполагает определенные критерии, процедуры, правила закрепленные в нормах права, которые не только помогают руководителю принять верное решение, но и препятствуют проявлению в этом вопросе ошибок;
-сочетания преемственности и сменяемости кадров. Он заключается в использовании навыков и знаний опытных кадров с выдвижением молодых, перспективных работников и постоянного обновления кадров;
-подконтрольности и подотчетности кадров.
-законности. Он достигается, прежде всего, наличием правового регулирования вопросов формирования кадров. В праве закреплены методы осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и расстановкой, продвижение кадров, контролем за их деятельностью;
-плановости в кадровой политике;
-научности;
Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы работы с персоналом:
-пожизненного найма;
-контроля исполнения заданий, основанного на доверии;
-консенсуального принятия решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
3. Технологии выявлении и использования лидерского потенциала персонала.
Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленными положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к неформальному лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми.
Ключевой фигурой формальной организации является лидер или администратор. Его роль и значение в современном обществе трудно переоценить: в развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров-администраторов. Эта задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Решение ее во многом зависит от выработки правильных, адекватных представлений о том, какими качествами должен обладать менеджер, работающий в современных условиях. То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Другое дело, в какой мере? Каков тот необходимый уровень лидерских качеств, который позволяет менеджеру быть эффективным?
Успешность лидера в значительной степени зависит от согласованности индивидуального стиля со средой.
Использование лидерского потенциала работников (и его развитие) заключается не только в том, что лидера можно использовать в качестве управляющего, а, прежде всего, в том, чтобы выявить в коллективе лидеров и определить, характер и природу такого лидерства, а также возможностей его использования. Основной задачей рассматриваемой технологии является формирование таких условий труда персонала, которые позволят максимально эффективно выявить и использовать те лидерские качества, которые имеются у всех работников в той или иной мере. Кроме того, используя данную технологию, руководство может более качественно распределять функции и ответственность между работниками с учетом не только индивидуальной мотивации к труду, но и с учетом психологической природы формирования или отсутствия лидерских качеств в каждом работнике.
4. Формирование команды.
Восприятие коллектива со знаком «плюс» или со знаком «минус» зависит от множества факторов, прежде всего - от стиля управления, принятого в компании. Так, например, в фирмах-системах, с жестким иерархичным управлением, коллектив, скорее, напоминает армейское подразделение со всеми его достоинствами и недостатками. В фирмах-семьях, где микроклимат в значительной степени определяется традициями и личными взаимоотношениями, коллектив зачастую выступает в роли «Большого брата», где сотрудники пристально наблюдают друг за другом. В такую «семью» трудно вписаться новичку, в том числе и новичку-руководителю.
Независимо от сферы деятельности компании, пресловутые «настроения в коллективе» служат своего рода лакмусовой бумажкой, индикатором ее положения на рынке и финансовой устойчивости. Известно, что даже отдельные нелояльные сотрудники могут сильно осложнить компании жизнь, а нелояльный коллектив - и вовсе стать серьезным тормозом для решения поставленных задач. Вот почему в корпорациях зачастую прямо противопоставляют понятия коллектива и команды, причем команда воспринимается как панацея от всех бед и обязательное условие достижения быстрого успеха в бизнесе. Но такой подход не всегда оправдан.
Главный отличительный признак команды - существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает «момент истины», и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей - просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).
5. Формирование корпоративной культуры.
С течением времени, а также под воздействием обстоятельств, культура может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Когда изменения происходят в поведении организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.
Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации 6. Технология рационального использования персонала.
Исходные положения данной технологии заключаются в следующем: обеспечение рациональной занятости работников; обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечение соответствия трудового потенциала работника и его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом; периодический переход работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых позволяет чередовать нагрузки на различные части тела и органы чувств человека.
Рациональное использование персонала включает ''Социальный менеджмент'' учебник под ред. Д.В.Валового Москва, ЗАО ''Бизнес-школа''Интел-Синтез'', 2000, -С.70: достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников; распространение гибких форм занятости; уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации; обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работника; дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла: обучения, работы, предпенсионного и пенсионного возраста.
Технологии кадрового менеджмента предполагают создание определенной последовательности действий и этапов по организации процесса управления работой персонала на предприятии.
В свою очередь управление персоналом - одна из ключевых функций, которая обязательно реализуется в любой отрасли с любым штатом. Не всегда для этого необходимо создание специальной службы или привлечение свободных финансовых средств. Но наличие четких технологий управления и действий менеджмента компании для эффективной работы с персоналом обязательно.
Таким образом, в последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.
2. Анализ организации кадрового менеджмента на предприятии ЗАО «Балаковохлеб»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
ЗАО «Балаковохлеб» (в дальнейшем хлебозавод) - на сегодняшний день является одним из наиболее стабильно работающих хлебопекарных предприятий Саратовской области. Предприятие в современном его виде начало работать в 1997 году, однако существует оно с 1935г, когда согласно приказа Управления хлебопекарной промышленности СССР от 21.07.35 №95 вступил в строй новых хлебозавод №1 в г. Балаково Саратовской области.
Весь период своего существования хлебозавод осуществлял обеспечение населения качественным продуктом первой необходимости: хлебобулочными изделиями, а в последние годы на заводе осуществляется производство макаронных изделий, муки и с 1999 года - растительного масла.
На территории предприятия имеется производство основного сырья - муки пшеничной и ржано-пшеничной. В 1997г введен в строй мельничный комплекс по производству муки мощностью 6 тыс. тонн в год, что позволяет полностью закрывать потребность предприятия в ржано-пшеничной муке для выработки хлеба ржаных сортов и смешанной валки. В 2001г мельничный комплекс был реконструирован, что позволило увеличить мощности и вырабатывать муку 1 сорта и лучшего качества.
В настоящий момент все вспомогательные производства переведены на самостоятельный баланс и включены в состав ЗАО «Золотой век», учредителем которого является ЗАО «Балаковохлеб». Выделение производства сырья и материалов в самостоятельное предприятие обусловлено тем, что предприятие реализует стратегию сокращения с одновременной вертикальной интеграцией цепочки «поставщики- предприятия». Производство муки за счет дочерней фирмы позволяет предприятию полностью обеспечить покрытие нормативных запасов и создать с минимальными затратами материальное обеспечение производства основным видов сырья.
ЗАО «Золотой век» ведет посев и уборку зерновых культур. Это не только позволяет обеспечить мукомольный комплекс сырьем, но и держать цены на основные материальные ресурсы на уровне, выгодном предприятию.
Также можно отметить, что предприятие ЗАО «Балаковохлеб» благодаря растениеводческой деятельности дочерней фирмы ЗАО «Золотой век» является участником регионального рынка зерна, что позволяет вмешиваться в процесс рыночного ценообразования не только на самом предприятии, но косвенно влиять на цену на ресурсы основных конкурентов.
Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции снижения объемов производства хлебобулочной продукции, предприятие за счет реализации муки как конечной продукции (в развес и фасованную в упаковке) имеет возможность покрыть снизившуюся прибыль от основного производства и тем самым сократить падение объемов производства и реализации продукции.
С 1999 года на предприятии работает линия по производству растительного масла. К 2006 году объем производства растительного масла увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде сырья. Кроме того, растительное масло также реализуется предприятием как в виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в розницу конечным потребителям.
До настоящего момента основная стратегия ЗАО «Балаковохлеб» заключалась в создании единого комплекса по производству всех необходимых видов сырья для основного и вспомогательного производства.
С 1996г года на территории предприятия существовало производство основного сырья - муки пшеничной и ржано-пшеничной. В 1997г введен в строй мельничный комплекс по производству муки мощностью 6 тыс. тонн в год, что позволяет полностью закрывать потребность предприятия в ржано-пшеничной муке для выработки хлеба ржаных сортов и смешанной валки. В 2001г мельничный комплекс был реконструирован, что позволило увеличить мощности и вырабатывать муку 1 сора и лучшего качества.
В настоящий момент собственное производство муки позволяет предприятию полностью обеспечить покрытие нормативных запасов и создать с минимальными затратами материальное обеспечение производства основным видов сырья.
Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции снижения объемов производства хлебобулочной продукции, предприятие за счет реализации муки как конечной продукции (в развес и фасованную в упаковке) имеет возможность покрытия снизившейся прибыли от основного производства и тем самым не так сильно снижаются технико-экономические показатели.
С 1999 года на предприятии работает линия по производству растительного масла. К 2008 году объем производства растительного масла увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде сырья. Более того, растительное масло также реализуется предприятием как в виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в розницу конечным потребителям.
Однако с 2007года стратегия вертикальной интеграции изменена на стратегию лидерства по издержкам, что более адекватно тенденциям развития целевых рынков предприятия. Поскольку рынок, на котором работает предприятие отличается стабильностью как спроса, так и предложения и практически отсутствует вероятность его резкого изменения (как в части существенного увеличения объема потребления хлебобулочной продукции, так и изменения состава предприятий-производителей, особенно на региональном и местном уровнях), то реализация стратегии лидерства по издержкам может позволить предприятию развиваться и увеличивать свой объем производства.
Также необходимо отметить, что несмотря на передачу всех вспомогательных производств в отдельное предприятие, ЗАО «Балаковохлеб» имеет возможность контролировать расходы на сырье за счет контрольного пакета акций ЗАО «Золотой век» и участия в Совете директоров данного предприятия.
Предприятие по своей организационно-правовой форме является закрытым акционерным обществом. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции собрания акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор. Генеральный директор осуществляет текущее управление предприятием, для чего используется организованная на предприятии система управления. Структура данной системы управления носит устойчивый характер линейно-функциональной организации (причем в большей мере функциональный, чем линейный), все еще встречающейся в практике российских промышленных предприятиях.
В непосредственном подчинении Генеральному директору находятся:
1. Заместитель по производству, который курирует работу основного цеха и МОП (механический отдел производства).
2. Главный инженер, который курирует работу всей инженерной службы предприятия, в том числе: ремонтную группу, ремонтно-механический, энерго-ремонтный.
3. Начальник отдела снабжения возглавляет службу обеспечения производства сырьем, материалами, формирует транспортную и складскую деятельность предприятия, то есть обеспечивает бесперебойный производственный процесс с точки зрения наличия всех производственных ресурсов, включая организацию каналов товародвижения. Однако, в то же время, транспортная группа (возглавляемая начальником гаража) является самостоятельным подразделением и находится в непосредственном подчинении генеральному директору.
4. Начальник лаборатории, решает вопросы, связанные с созданием и поддержкой необходимого уровня качества, причем как продукции, так и производственного процесса. В его подчинении находятся такие службы, как: служба инженера-технолога и лаборатория.
5. Главный бухгалтер, возглавляющий службу бухгалтерского учета и отвечающий за своевременное и полное отражение хозяйственной деятельности предприятия в финансовых и экономических документах.
6. Заведующий экспедицией, возглавляющий хозяйственную службу предприятия.
7. Начальник планово-экономического отдела, возглавляющий такие секторы как: планово-экономический отдел; отдел труда и заработной платы.
Непосредственно Генеральному директору подчиняется еще семь отделов, таких как: канцелярия (секретарь), специалист по ГО и ЧС, отдел техники безопасности; юридическое бюро, столовая, котельная.
Все остальные структурные службы и отделы предприятия входят в состав всех вышеперечисленных подчиненных генерального директора и представляют собой функциональные подразделения предприятия.
Таким образом, основная масса управленческих решений, касающихся всего предприятия в целом, принимается на уровне распределения полномочий генеральным директором по заместителям и помощникам. Далее полномочия и ответственность распределяются внутри подразделений по вертикали согласно соответствующим документам (положениям о подразделениях и должностным инструкциям).
Можно сказать, что организационная структура излишне функционально структурирована, то есть функциональные подразделения сформированы по очень узким функциям и все руководители таких подразделений подчиняются непосредственно генеральному директору. Это происходит по причине того, что сам генеральный директор стремится быть в курсе всех текущих дел.
Такая ситуация характерна для тех предприятий, которые долгие годы возглавлял человек, создавший его. В России достаточно большое количество таких предприятий, система управления которыми зависит от мнения одного человека (генерального директора), даже если это мнение субъективно и не всегда рационально.
По состоянию на 01.10.2008г на предприятии занято в среднем 314 человек, из которых 258чел - промышленно-производственный персонал (ППП). В отношении персонала на предприятии соблюдаются все требования законодательства по охране труда и безопасности здоровья работников, соблюдению их трудовых и гражданских прав.
Структуру организации управления можно определить как функциональную с элементами линейной (в хозяйственных службах предприятия) структуры. Схема организации управления на ЗАО «Балаковохлеб» представлена на рис. в Приложении 1.
Осуществление процесса управления организацией обуславливается функциональными задачами организации, которые требуется выполнять для достижения поставленной цели и обеспечения выполнения миссии. Процесс управления распределяется в части выполнения функций на горизонтальных уровнях управления по функциональным подразделениям. По вертикали управленческий процесс распределяется линейным методом, на которых все управленческие функции повторяют вышестоящий уровень со смещением в распределении центров ответственности и непосредственного исполнения.
Анализируя систему управления на предприятии можно сказать, что управленческий процесс организован при помощи традиционных методов по типичной для небольших предприятий пищевой промышленности функциональной системе. Можно сказать, что данная схема недостаточно эффективна, чему свидетельством являются проблемы в координации действий различных служб и структурных подразделений, а также то, что все текущие вопросы должны решаться только на уровне директора (или проходить через этот уровень и опускаться ниже), что, во-первых необоснованно увеличивает объем выполняемых генеральным директором функций, а, во-вторых, снижает эффективность таких коммуникаций за счет увеличения времени прохождения информации (либо документов) от одного подразделения в другой.
Рассмотрим товарную политику предприятия. Предприятие производит широкую номенклатуру хлебобулочной продукции, что позволяет занять ей все ниши на целевом рынке.
По данным за 2006- 2008 и 1 полугодия 2009г можно представить следующую структуру производства и реализации продукции в натуральном выражении (рис.1).
Рис.1-. Структура номенклатуры производимой на ЗАО «Балаковохлеб» в 2009г продукции (в тоннах)
Основную долю в производстве занимают хлебобулочные изделия, что обоснованно, поскольку предприятие по-прежнему ориентировано на обеспечение потребителей в первую очередь продуктами первой необходимости, то есть хлебом.
Предприятие не реализует и не планирует в ближайшее время реализацию продукции в другие области и регионы, то, как правило, при отправке продукции в магазины городских торговых сетей и другие розничные магазины города не используется упаковка. Однако, в 2007г на предприятии была установлена линия по упаковке хлеба и батонов в п./э пленку, что позволило реализовывать продукцию предприятия в другие районы без увеличения технологических (логистических) потерь и это отразилось на изменении географических параметров рынков сбыта предприятия (рис.2).
Рисунок 2. Географическая структура реализации продукции ЗАО «Балаковохлеб» в 2006-2008гг
Как можно видеть, если в 2006г в районы (кроме балаковского) продукция ЗАО «Балаковохлеб» практически не поступала (по официальным данным предприятия), а доля реализации продукции в торговых точках города Балаково составляла 97%, то в 2008г доля продукции, реализуемая в магазинах города Балаково снизилась до 91%, а в районы Саратовской области стали реализовываться некоторые виды продукции предприятия (1% объема реализации в стоимостном выражении), прежде всего макаронные изделия и некоторые виды хлебобулочной продукции (сушки, сухари). В 2007г доля продукции предприятия, представленная в магазинах других районов Саратовской области увеличивается до 5%, а доля реализации через балаковские магазины снизилась до 87% (но в абсолютном выражении реализация через городские магазины в 2008г выросла по сравнению с 2008г).
Сбытовая деятельность на предприятии развита слабо, что обусловлено отраслевой спецификой предприятия. В то же время следует отметить, что ранее предприятие пользовалось стабильной рыночной позицией на местном рынке, что явилось следствием монопольного положения хлебозавода в дореформенные времена и в переходном периоде. В настоящий момент предприятие уже не имеет таких устойчивых позиций. Более того, в структуре розничной реализации хлебобулочных изделий в магазинах города ЗАО «Балаковохлеб» проигрывает аналогичным предприятиям г.Энгельса «Знак Хлеба») и г.Саратова. Постепенно предприятие теряет свои рыночные доли и в пользу мелких производителей (ИП Кремнев, например). При такой тенденции на предприятии в то же время не ведется совершенствование сбытовой и маркетинговой деятельности и можно сказать, что в структуре управления предприятием по-прежнему не сформировались соответствующие службы и подразделения.
Рассмотрим также возможности и угрозы предприятия со стороны внешней среды (табл.2 в Приложении 2).
Таким образом, угрозы и возможности равны по «весомости» и значению, но возможностей гораздо больше, чем угроз. Предприятие может нейтрализовать угрозы внешней среды, но для этого требуется использование большего объема действия, так как по значимости угрозы «сильнее», чем возможности.
В целом можно сказать, что предприятие имеет достаточно сил и возможностей, чтобы справиться со слабыми сторонами внутренней среды и противостоять угрозам внешней среды. Но также необходимо помнить, что слабые стороны и угрозы в отдельности имеют большую силу для предприятия, чем нейтрализующие их усилия, что требует более тщательного подхода к управлению текущей производственной и хозяйственной деятельностью предприятия.
Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия характеризуется система взаимосвязанных технико-экономических показателей, основные из которых представлены в табл. Приложения 3.
Показатели реализации произведенной предприятием продукции имеют тенденцию к росту: выручка растет в 2007 г. на 1,9%, а в 2008 г. на 7,7%. Однако, за счет того, что себестоимость реализованной продукции растет большими темпами (8,5% в 2007 г. и 13,2% в 2008 г.) растут затраты на 1 руб. реализованной продукции (на 0,1% в 2007 г. и на 5,3% в 2008 г.). То, что себестоимость реализации росла в 2006-2008гг более высокими темпами привело к тому, что снижается рентабельность продаж (на 1,4% в 2007 г. и на 20,3% в 2008 г.). Это свидетельствует о сокращении эффективности коммерческой деятельности предприятия ЗАО «Балаковохлеб»
Показатели производственной деятельности имеют более привлекательную динамику, хотя и с низкими темпами прироста. Несмотря на то, что объем выпуска растет (+1,9% в 2007г и +7,5% в 2008г), темпы прироста крайне малы для устойчивого хлебопекарного предприятия, имеющего хорошие рыночные позиции на целевых рынках. Себестоимость производства растет меньшими темпами, чем объем выпуска (+1,7% в 2007г и +7,3% в 2008г). Это позволило снизить затраты на 1 рубль произведенной продукции на 0,3% и в 2007г и в 2008г, что привело к росту рентабельности производства на 3,8% в 2007г и на 5,2% в 2008г.
Можно сказать, что эффективность производства выше чем продаж, что может свидетельствовать о наличии производственного потенциала и о слабых местах в сбытовой деятельности.
Руководство ЗАО «Балаковохлеб» придерживается позиции минимальных затрат при максимуме отдачи. До настоящего момента такая политика оказывается эффективной (о чем свидетельствуют экономические показатели), однако, неучет при данной позиции факторов внешней среды и возможностей развития предприятия (что требует определенных затрат) как показывает анализ уже привел к проблемам не только экономическим, но и рыночным: предприятие теряет часть своих рынков сбыта (о чем говорит замедление объемов выпуска при общей стабильности рынка потреблении хлебобулочной продукции).
Показатели прибыли имеют негативную динамику и снижаются за три года, причем такая динамика характерная для прибыли от реализации и чистой прибыли. Балансовая прибыль имеет некоторый рост (+5,7% в 2007г и +12,7% в 2008г), что обусловлено увеличением объема внереализационных операций в структуре финансового результата предприятия. Прибыль от реализации снижается (минус 19,6% в 2007г и минус 14,3% в 2008г). За счет балансовой прибыли и ее роста чистая прибыль снизилась не так кардинально (минус 13,2% в 2007г и минус 2,6% в 2008г). Это еще раз подтверждает вывод о проблемах в сбытовой и маркетинговой деятельности предприятия. Если учесть, что до настоящего времени на предприятии не создано не только подразделения, но и какого-либо сектора маркетинга в составе какого-нибудь отдела, можно говорить о закономерном снижении эффективности хозяйственной деятельности предприятия и прогнозировать в будущем (в случае сохранения существующего отношения к маркетингу) снижения доходности деятельности ЗАО «Балаковохлеб».
В целом необходимо сказать, что в настоящий момент ЗАО «Балаковохлеб» может быть охарактеризовано как предприятие, имеющее неустойчивый экономический рост и недостаточно привлекательную динамику показателей.
В качестве положительных моментов необходимо выделить:
- улучшение состояния производственной сферы предприятия и рост ее эффективности;
- обеспеченность предприятия основными ресурсами, имеющими достаточный уровень качества.
В то же время, следует отметить, что за три года усиливается влияние факторов, негативно воздействующих на деятельность предприятия:
- снижаются темпы роста технико-экономических показателей, что может привести к снижению их абсолютных показателей в динамике и в будущем;
- снижение рентабельности продаж, связанное с неэффективной маркетинговой и сбытовой политикой, снижением конкурентных преимуществ предприятия и формированием на целевых рынках невыгодных для предприятия цен на продукцию;
Предприятие, обладая достаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Предприятию необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу.
2.2 Оценка системы кадрового менеджмента предприятия
Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального директора, отвечающих на вопросы кадрового управления нет
Отдел кадров на исследуемом предприятии функционирует по традиционной схеме и его организационная структура типична для предприятий промышленности.
Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю. Начальник отдела организует и обеспечивает деятельность в отделе; комплектует отдел кадрами в пределах штатного расписания, проводит анализ укомплектованности штатов, качественного состава и движения кадров; рассматривает заявления по кадровым вопросам, подготавливает решения и ответы по ним совместно с руководителем; оформляет приемы, переводы, увольнения и предоставления отпусков; ведет учет личного состава, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, ведет табельного учета; работает по представлению к награждению. Также проводит итоговый анализ отчета за прошедший период о состоянии и динамике использования персонала; выявление причин возникающих проблем и разработка возможных путей их решения.
При этом важно выделить, что в структуре выполняемых отделом кадров функций не выделены отдельно функции по приему и отбору кандидатов: функцию приема-увольнения выполняет сразу несколько работников. Один оформляет документацию по приему, другой проводит анкетирование, третий формирует план потребности в персонале по отделам и службам предприятия. Такое обстоятельство значительно ухудшает качество кадровой работы с претендентами и прием на работу именно тех кандидатов, которые наиболее полно удовлетворяли бы всем заданным условиям.
Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового управления, часто дублируя друг друга. Так инженер по труду находится в подчинении экономиста в планово-экономическом отделе, а инженер по технике безопасности - непосредственно генеральному директору. При таком разбросе функций представляется затруднительной их координация в процессе управления кадрами. Все кадровые вопросы в подразделениях при согласовании с отделом кадров решаются на уровне генерального директора (что отражено на организационной структуре предприятия в Приложении 1) и ведет к снижению качества таких решений (особенно текущих, которые не должен и не может решать генеральный директор в силу его обязанностей).
Таким образом, можно сказать, что кадровое управление на ЗАО «Балаковохлеб» не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.
Для проведения дальнейшего анализа необходимо определить границы этапов кадрового менеджмента предприятия.
1 этап- планирование потребности в персонале.
2 этап - Организация деятельности по подбору и отбору персонала
3 этап - Создание условий по социальной и профессиональной адаптации работников
4 этап - Система оплаты труда различных категорий персонала
5 этап - Организация деятельности по управлению профессиональным развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников
6 этап - Разработка системы показателей оценки эффективности управления персоналом на предприятии
Кроме того, на всех этапах выполняется комплекс административных процедур, позволяющих за счет формирования необходимых документов фиксировать все аспекты трудовой деятельности работников.
Рассмотрим, как в динамике осуществляется кадровый менеджмент на предприятии ЗАО «Балаковохлеб»
1. Планирование потребности в персонале.
Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ЗАО «Балаковохлеб» на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования.
Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала). Потребность в персонале возникает не только в процессе ввода нового оборудования, но и в связи с естественными причинами, такими как уход на пенсию, декретные отпуска и т.п. Поэтому кадровые работники должны контролировать эти факторы и своевременно формировать замену таким работникам.
Для того, чтобы уход на пенсию не стал для предприятия проблемой вакантных рабочих мест на предприятии составляется и анализируется (не менее одного раза в три года) возрастная структура персонала.
Таблица 1
Распределение численности работающих на ЗАО «Балаковохлеб» по возрасту в 2006-2008гг
Распределение работающих по возрасту
2006
2007
2008
% к итогу
чел
% к итогу
чел
% к итогу
чел
Среднесписочная численность
100
327
100
318
100
314
До 18 лет
-
-
-
-
-
-
От 18 до 30 лет
27
88
33
105
41
129
От 30 до 60 лет
46
150
37
118
32
100
Свыше 60 лет
27
89
30
95
27
85
По возрастной структуре преобладают работники в возрасте от 30 до 60 лет. Удельный вес работников предпенсионного возраста стабилен (27%). Важно отметить, что составление возрастной структуры еще не дает информации о количестве потенциальных вакансий, поэтому необходимо анализировать отдельно группу работников, имеющих возраст старше 60лет.
Рассмотрим возрастную структуру персонала по категориям:
Рис. 16 - Возрастная структура производственного персонала ЗАО «Балаковохлеб» в 2006-2008гг
В структуре производственного персонала также выражена тенденция увеличения доли возрастных работников и сокращения доли молодых работников (до 18лет). Такая динамика показателей может привести к возникновению потребности в молодых и профессиональных кадрах, поскольку не происходит омолаживания данной категории персонала.
3
Рисунок 4. Возрастная структура управленческого персонала ЗАО «Балаковохлеб» в 2006-2008гг
Как можно видеть, в структуре управленческого персонала также увеличивается (и существенно) для возрастных работников (старше 60 лет). Это также связано с тем, что руководство неохотно принимает на работу молодых специалистов области управления и предпочитает работать со старыми (как считает директор) проверенными кадрами.
На исследуемом предприятии, как правило, выход на пенсию не означает освобождение рабочего места. За последние годы увеличивается число пенсионеров-работников, что говорит, во-первых, о нежелании работников покидать предприятие. Предприятию это тоже выгодно, так как такие работники, как правило, имеют самый высокий профессиональный уровень (особенно работники основного производства). В то же время работники пенсионного возраста на управленческих должностях не способствуют повышению эффективности и системы управления. Поэтому руководству необходимо найти баланс таких работников и разумно использовать труд работников-пенсионеров.
Это обусловлено еще и тем, что такой работник уже не желает учиться и изменяться, а современная организация должна находится в состоянии постоянного улучшения (то есть изменения) и от адаптивных способностей всех работников зависит - будут ли эффективными изменения.
Кроме того, работник-пенсионер снижает мотивацию к труду более молодых работников: у них снижается возможность профессионального и карьерного продвижения.
Поэтому представляется целесообразным в кадровой работе на предприятии учитывать индивидуально каждый случай продолжения работы на предприятии работников при выходе на пенсию. В случае если предприятию (не только для минимизации издержек) выгодно, чтобы такой работник трудился и далее необходимо создавать резерв на эту должность и просматривать его не менее одного раза в полугодие. Это необходимо для того, чтобы в случае смерти такого работника или его желания уйти на пенсию на предприятии не возникли экономические проблемы из-за вакансии.
Планирование простой численности по каждой категории первоначально осуществляется на основании норматива трудоемкости работ по каждому виду оборудования. В дальнейшем при эксплуатации оборудования норматив корректируется в сторону увеличения. Но можно отметить, что в практике предприятия нормативы трудоемкости работ по основному производству как правило увеличиваются (что ведет к росту потребности в основном персонале), а по вспомогательному и обслуживающему персоналу нормативы трудоемкости существенно снижаются.
2. Организация деятельности по подбору и отбору персонала
Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы: подбор кандидатур на занимаемую должность, отбор претендентов и соответственно оформление поступления на работу.
На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется только последняя фаза - документальное оформление приема на работу, что связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами к организации и управлению данными процессами.
В соответствии с выявленными вакансиями начальник отдела кадров формирует бланк вакансий, которые необходимо заполнить.
Затем в средства массовой информации города Балаково дается информация и вакансиях. Также используется такой канал распространения целевой информации, как служба трудоустройства города и района. С 2006г предприятие начало сотрудничать с кадровым агентством, работающем в Балаково.
Рассмотрим, как происходит на исследуемом предприятии процесс отбора. В общем, виде отбор претендентов производится исходя из того, сколько человек претендует на представленные вакансии. На предприятии отбор производится, как правило, без использования специальных технологий. Проводится анкетирование, которое позволяет выявить минимальный набор индивидуальных качеств претендента и характеристику его предыдущей трудовой деятельности. Строго говоря, результаты такого анкетирования не дают кадровому работнику абсолютно никакой информации, позволяющей провести оценку трудового потенциала работника и не способствует формированию прогноза возможного взаимодействия его с организацией.
Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется по двум направлениям: внешний и внутренний рекрутинг.
К внешним источникам привлечения кадров для работы на предприятии можно отнести другие (в том числе и родственные) предприятия; учебные заведения; государственную службу занятости населения.
Для привлечения кандидатов из внешних источников, используются следующие методы: проведение и участие в ярмарках вакансий; работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет); участие в «днях карьеры», проводимых в учебных заведениях.
К внутренним источникам, кроме кадрового резерва также относятся: «инициативные» работники; круг общения персонала предприятия / личные контакты (члены семей работников); бывшие работники.
Таким образом, несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие - к уменьшению рентабельности предприятия. Для того, чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую кадровую работу на предприятии.
3. Создание условий по социальной и профессиональной адаптации работников.
При приеме на работу или приходе работника из другого подразделения на предприятии не принято применять какие-либо специальные процедуры социальной адаптации. На предприятии существует корпоративная культура, основным элементом которой можно считать благожелательное отношение к любому вновь входящему работнику (которого не воспринимают как конкурента), который приносит новые свежие силы в организацию и просто может быть интересен коллегам. Благодаря этому отношению к новым работникам формируется положительный социальный фон практически во всех подразделениях предприятия. Кроме того, в производственных подразделениях существенная специализация работников не требует постоянного их социального взаимодействия, что для вновь входящего в организацию работника является, как мне кажется наиболее удачным способом неактивной, мягкой адаптации к новым условиям труда.
Профессиональная адаптация реализуется при помощи системы наставничества, которое характерно для всех работников приходящих на работу независимо от их квалификации и профессионального уровня. Даже при переходе из другого подразделения новичку обязательно выделяется работник, п и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.