На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Линейные, линейно-функциональные и дивизионные структуры, их сравнительная характеристика, сфера применения, практика использования на п

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 01.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Сочинский государственный  университет туризма  и курортного дела
ФИЛИАЛ  СОЧИНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА ТУРИЗМА И КУРОРТНОГО ДЕЛА В г. Н. НОВГОРОД
Факультет: Менеджмент (Гостиничный и туристический  бизнес)
Кафедра: Экономики
Дисциплина: Теория организации 
 
 
 
 
 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ
«Линейные, линейно-функциональные и дивизионные структуры, их сравнительная характеристика, сфера применения, практика использования» 
 
 
 
 

                Выполнила: Студентка группы М – 31 – 08 Дружинина Марина Александровна
                Проверил: Кандидат экономических наук Фролов Игорь Владимирович 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 

Нижний  Новгород, 2010
    Содержание:
    Введение 3-4
Глава 1. Организационные структуры управления 5
      Понятие и принципы построения организационных структур 5-7
      Типы организационных структур управления 7-8
        Линейная организационная структура управления 8-11
        Линейно-функциональная организационная структура           управления 11-14
        Дивизиональная организационная структура управления 14-17
      Сравнение структур управления 17-20
Глава 2. Анализ организационной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» 21
2.1. Общая характеристика и история предприятия 21-23
2.2. Анализ и оценка организационной структуры управления 23-25
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления 26
3.1. Направления совершенствования организационной структуры управления 26-29
3.2. Возможные результаты совершенствования ЗАО «Нижегород- промстройбанк» 29-30
Заключение 31
Список использованной литературы 32 
 
 
 
 
 

    Введение
    В условиях развития рыночных отношений  особое внимание уделяется эффективности  системы управления предприятием, которая  во многом определяется рациональностью  действующей организационной структуры  управления. Основной и наиболее актуальной характеристикой организации является формальная организационная структура управления предприятием.
    Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Рассматриваемые в данной работе подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Возможные направления совершенствования организационной структуры управления выявляются в результате ее системного анализа. Полноценное функционирование любого предприятия невозможно без внесения корректив, рационализации, разработке усовершенствованного проекта структуры управления.
    Актуальность  темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для  разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.
    Цель  курсового проекта: исследование организационной структуры предприятия и разработка методологии ее совершенствования.
    Задачи  курсового проекта:
    изучить основные типы организационных структур управления, их сферу применения;
    произвести анализ организационной структуры ЗАО «Нижегородпромстойбанк»;
    предложить решения по ее совершенствованию.
    Объект  исследования: ЗАО «Нижегородпромстойбанк».
    Предмет исследования: организационная структура управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк».
    В данном курсовом проекте были использованы следующие методы: описательный анализ,  синтез, анализ, индукция, дедукция, мониторинг.
    В курсовом проекте использованы материалы  учебных пособий по теории организации, управлению и менеджменту. А также  годовая отчетность и данные с  официального сайта предприятия.
    Курсовой  проект состоит из введения,  трех глав: одной теоретической и двух практических, заключения и списка литературы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 1. Организационные структуры управления
1.1. Понятие и принципы построения организационных структур.
    Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
    Структура организации определяет также структуру  подцелей, которая служит критерием  выбора при подготовке решений в  различных частях организации. Она  устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
    С понятием структуры организации  тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.
    Иерархия  представляет собой, по-видимому, общую  закономерность природы. Принцип иерархической  структуры - является также главным  принципом общей теории систем.
    Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.
    Власть  служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации  и их ориентации на достижение общей  цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.
    Традиционное  представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.
    Не  маловажное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.
    В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции  центральных служб заключаются  в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.
    Однако  с развитием специализации и  усложнением предприятий это  представление о центральных  службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.
    Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и  центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.1 

1.2. Типы организационных структур управления
    Функции управления деятельностью предприятия  реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
    Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
    Базой для построения организационной  структуры управления предприятием является организационная структура  производства.
    Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.
    В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:
    линейная;
    функциональная;
    линейно-функциональная;
    матричная;
    дивизиональная;
    множественная.2
 
1.2.1. Линейная организационная структура управления.
    Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.
    Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
    Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
    Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.
 

      Рисунок 1. Линейная структура управления 
 

Преимущества  линейной структуры:
    четкая система взаимных связей функций и подразделений;
    четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
    ясно выраженная ответственность;
    быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки  линейной структуры:
    отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
    тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
    малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
    критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
    тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
    большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
    перегрузка управленцев верхнего уровня;
    повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
    Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. 

1.2.2. Линейно-функциональная организационная структура управления. 

    Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
    Эти штабы могут:
    - ограничиваться центральными уровнями  управления;
    - находиться в нескольких уровнях  управления;
    - образовывать штабную иерархию  на всех уровнях управления.
    Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
    Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
    Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений  с высококвалифицированными специалистами.
     Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.3
    Рисунок 2. Линейно-функциональная структура  управления 

Преимущества  линейно-функциональной структуры:
    высокая компетентность функциональных руководителей;
    уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
    улучшение координации в функциональных областях;
    высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
    максимальная адаптация к диверсификации производства;
    формализация и стандартизация процессов;
    высокий уровень использования мощностей.
 
Недостатки  линейно-функциональной структуры:
    чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
    проблемы межфункциональной координации;
    чрезмерная централизация;
    увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
    реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
    ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
 
Область применения:
    средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
    эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.
 
1.2.3. Дивизиональная организационная структура управления.
    Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".
    Дивизиональные  структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
    Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие  производственные отделения.
    Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская  специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
    Данный  тип организационной структуры  находит применение в достаточно специфичных областях, например, в  сфере образования, где в последнее  время наряду с традиционными  общеобразовательными программами  возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, – индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.
    Если  деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.

Рисунок 3. Дивизиональные структуры управления. 

    Преимущества  дивизионной структуры:
    она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
    обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
    при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
    более тесная связь производства с потребителями.
 
    Недостатки  дивизионной структуры:
    большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
    разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
    основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
    дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
    в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
    Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.4

1.3. Сравнение структур управления.

    Анализ  достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
    Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
    высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
    организацией директивных связей по однолинейному принципу,
    преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
    По  идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
    обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
    позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
    способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
    образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
    структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Дивизиональные  структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
    При этом обеспечивается:
    относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,
    организация директивных связей по линейному принципу,
    относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,
    быстрая реакция на изменения рынка,
    освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,
    снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу  недостатков этой структуры относят:
    относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,
    при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).
    Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.
Общими  признаками такой организационной формы являются:
    лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента,
    организация директивных связей по многолинейному принципу,
    большие затраты на координацию между инстанциями.
    Можно различить структуры, ориентированные  на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).
    Проблемы такой организации состоят:
    в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям,
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.