На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка и выбор стратегии предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 01.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


                                                Введение 

     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины привели  к возрастанию значения выработки  стратегии развития организации.1
     А. Чандлер, автор одной из пионерных  работ в области стратегического  планирования, считает, что стратегия  – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия  и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых  для достижения этих целей». В менеджменте  стратегия рассматривается как  долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы  ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации к окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор  правил, которыми руководствуется организация  при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление  миссии и достижение хозяйственных  целей организации.
     Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую  стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для  выбора стратегий применяются различные  модели.
     Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой, так  как зависит от позиции организации  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик  производимого ею товара или оказываемых  услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
     В данной курсовой работе рассматривается стратегия развития филиала «Солигорский хлебозавод» РУП «Борисовхлебпром» - его цели и задачи, выполняемые им функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач. 
 
 
 
 

     1. Сущность и основные  этапы выбора стратегии  развития предприятия 

     1.1 Сущность и классификация стратегий  организации и бизнеса 

     Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивтой  т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям2.
     Ключевым  моментом построения алгоритма оценки стратегии развития предприятия  является ответ на вопрос: «Что такое  стратегия?», так как невозможно построить алгоритм разработки того, чего мы не представляем или представляем не достаточно хорошо. Исходя из того, что суть стратегии, как правило, отражается в ее определении, в данной работе представлю обзор наиболее удачных, на мой взгляд, определений, встречающихся  в экономической литературе.
     Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и  ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким  образом, что предприятие получает единое направление движения3.
     В качестве сжатого упрощенного определения  часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение  основных долгосрочных целей и задач  организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых  для выполнения этих целей»4.
     По  определению Г.Б. Клейнера, стратегия  предприятия - это согласованная  совокупность решений, оказывающих  определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.
     Представитель японской школы менеджмента Майкл  Коленсо трактует стратегию как  «искусство сориентировать организацию  так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над  конкурентами».
     А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия - это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая  стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства»5.
     По  мнению М. Портера, «стратегию можно  рассматривать как воздействие  преград для конкурентных сил  или как определение позиции  в отрасли, где компания будет  наименее уязвима для этих сил»6.
     «Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них  стремилась бы первой найти эту позицию  и занять ее. Суть же стратегического  позиционирования заключается в  выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов»7.
     Поэтому вместо одного определения ряд авторов  считают правильным рассматривать  несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право  на существование и отражает определенный функциональный смысл.
     Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение  ресурсов. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В  стратегии для создания конкурентного  преимущества учитываются сильные  и слабые стороны организации, а  также возможности и угрозы, возникшие  во внешней среде. Стратегия логически  обосновывает распределение задач  на высшем среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций  и организационную структуру.
     В основе разработки стратегии сейчас и в обозримом будущем лежит  стратегический анализ, который должен опираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных  факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и  установления сложных взаимозависимостей. Для разных объектов управления, часто  действующих в различных социально-экономических  условиях и географическом окружении, удельный вес каждого из них чрезвычайно  отличается, а иногда делает эти  факторы несопоставимыми. В этом связи предлагаем отказаться от прямого  копирования несвойственных для  организации моделей и подходов, а на их основе разработать принципиально  новые, свои адаптированные модели8.
     Внешнеэкономическая политика каждого предприятия так  или иначе взаимодействует или  находится под ощутимым давлением  внешнеэкономической политики страны, учитывающей, в свою очередь, по мере возможности мировые тенденции  и политическое влияние других стран  и международных организаций.
     Многие  руководители, менеджеры и даже теоретики  менеджмента рассматривают стратегическое планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как  формальные процедуры, практический метод  механизма бизнеса и одновременно своеобразную религию. Поэтому школа  планирования не только послужила основным толчком к развитию стратегического менеджмента, но и по сей день осталась наиболее авторитетной.
     Стадия  постановки задач в планировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификацией альтернативных стратегий  и определением ориентиров. Основным элементом аудита внешней среды  являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческого фактора  становится очевидным, что внутренний аудит может представлять ещё  большую сложность. Далее следуют  стадии оценки стратегии, операционная стадия декомпозиции, совершенствования  и рационализации и, наконец, построение мостов между планированием и  контролем. Совершенно естественно, что  успешное осуществление любой стратегии  предполагает ее оптимальное расчленение  на субстратегии.
     Концентрация  внимания менеджеров при планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределена акцентом этой школы на декомпозиции и формализации.
     Наиболее  распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации называют базисными  или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология. Каждый изданных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
     Первую  группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующих рынках или перехода на новые рынки. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие9:
     1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы изданном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется усиление маркетинга и допускается также осуществление стратегии так называемой горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль над своими конкурентами.
     2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
     3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке.
     Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии  называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста.
     Выделяются  два основных типа стратегии интегрированного роста:
     1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и материалы.
     2. Стратегия вперед идущей вертикальной  интеграции, выражающаяся и росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем. т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и цело сообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии.
     Третьей группой эталонных стратегий  развития организации и бизнеса  являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на дан ном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:
     1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на по иске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополни тельных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.
     2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая по иск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой При данной стратегии фирма должна ориентироваться на произведет во таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием peaлизации данной стратегии является доскональная предварительная оценка менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве нового продукта.
     3. Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации. Такую стратегию может себе позволить экономически сильная организация при реформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитой продукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки.
     Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
     1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса. Данная стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.
     2. «Стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденции сокращения производства. Целью этой стратегии является стремление добиться максимальной прибыли на освоенном и еще не исчерпанном до конца рынке.
     3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям фирмы.
     4. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма и увольнение персонала в достаточно краткосрочный период.
     На  практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых  компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию. 
 
 
 

     1.2 Выбор и оценка стратегии развития предприятия 

     М. Портер считает, что существуют три  основные области выработки стратегии  развития фирмы10.
     Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, самую оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.
     Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высоко-специализированное производство и маркетинг для того, чтобы  стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это  приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие  этот тип стратегии, имеют высокий  потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему  обеспечения качества и развитую систему маркетинга.
     Третья  область определения стратегии  относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранную стратегию.
     Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих  этапов:
     1) оценка существующей стратегии;
     2) собственно фаза формулирования;
     3) планирование риска;
     4) выбор стратегических альтернатив.
     Рассмотрим  подробнее эти пункты.
     1) Оценка существующей (действующей) стратегии.
     Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.
     Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность  его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей  стратегии и сформулированных правил поведения.
     2) Собственно фаза формулирования.
     Стратегия, будучи объединённой основой для  организационных усилий, требует  разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
     3)Планирование риска.
     Планирование  риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью  является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней  среды и уменьшение потерь от данных возмущений.
     В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой  степенью централизма принимаемых  решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных  возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть  все возможные ситуации.
     4) Выбор стратегических альтернатив.
     В рамках выбранной базовой стратегии  возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими  альтернативами. Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов  при выработке стратегии Групповое  обсуждение, кроме того, позволяет  рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом  выборе существенно ниже, чем при  единоначалии. Поэтому обычно имеет  место групповое обсуждение и  единоличное принятие окончательного решения.
     Существует  множество различных стратегий  предприятия. Но в основе любой стратегии  должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.
     Конкурентные  преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.
     Конкурентные  преимущества определяются прежде всего  ресурсами предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ  любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут  быть отдельные функциональные направления  его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.
     Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также  теми стратегически важными для  данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать  в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются  на уровне стратегических единиц бизнеса  и составляют основу деловой стратегии  организации.
     Конкурентные  преимущества могут иметь разнообразные  формы в зависимости от специфики  отрасли, товара и рынка. При определении  конкурентных преимуществ важно  ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти  преимущества воспринимаются ими как  таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и  не тратит средств на рекламу, а потребители  не имеют о ней информации. Такая  ситуация характерна для многих российских предприятий.
     Конкурентные  преимущества имеют различные формы  проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными  критериями. Наиболее важный критерий классификации —источник конкурентного  преимущества, основанный на экономических  факторах. К данной группе относятся  шесть основных видов конкурентных преимуществ.
     Конкурентные  преимущества, основанные на экономических  факторах, определяются11:
     1) лучшим общеэкономическим состоянием  рынков, на которых действует  предприятие, выражающимся в высокой  среднеотраслевой норме прибыли,  небольших сроках окупаемости  капитальных вложений, благоприятной  динамике цен, высоком уровне  располагаемого дохода на душу  населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;
     2) объективными факторами, стимулирующими  спрос: большая и растущая емкость  рынка, невысокая чувствительность  потребителей к изменению цен,  слабая цикличность и сезонность  спроса, отсутствие товаров-заменителей  и пр.;
     3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том,  что предприятия, имеющие большие  объемы производства, могут рассчитывать  на существенно более низкие  удельные затраты, чем предприятия  с единичным, мелко- и среднесерийным  типами производства, что позволяет  им успешно конкурировать по цене предложения;
     4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности  удовлетворять самые разнообразные  запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;
     5) эффектом опыта обучения, который  выражается в большей эффективности  труда вследствие специализации  по видам и методам работы, технологических инноваций в  производственных процессах, оптимальной  загрузки оборудования, более полного  использования ресурсов, внедрения  новых концепций товаров. Согласно  расчетам, издержки на единицу  продукции под действием данных  факторов уменьшаются на 20% при  каждом удвоении объема выпускаемой  продукции;
     6) экономическим потенциалом предприятия.  Экономический потенциал предприятия  в значительной степени определяет  возможность компании обеспечить  свою стратегическую гибкость, которая,  в свою очередь, зависит от  многих факторов, и в том числе  от способности фирмы быстро  изыскивать и эффективно использовать  источники финансирования. Этими  источниками, помимо собственных  средств, являются:
- привлеченный  капитал (возможность использовать  долгосрочные и краткосрочные  кредиты и займы, в том числе  средства государственной поддержки);
- прочие источники финансирования, например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.
     Оценка  целесообразности применения выбранной  стратегии является завершающим  этапом в процессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и состоит в определении  последствий выбранной стратегии. К настоящему времени практикой  пока еще не выработано единого оптимального подхода по принятию стратегических решений в фирме. Главным критерием  оценки является достижение фирмой поставленных целей. 

     1.3 Основные правила и процедуры  разработки стратегий 

     На  формирование стратегии компании оказывают  влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический  характер для каждой отрасли и  компании и всегда изменяется во времени.
     Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим  стратегии, можно отнести следующие12:
- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
- привлекательность  отрасли и условия конкуренции;
- специфические  рыночные возможности и угрозы;
-сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
- личные  амбиции, философия бизнеса и  этические воззрения менеджеров;
- ценности  и культура компании.
     Следовательно, стратегия — это:
- собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;
- комплекс  мероприятий по достижению намеченных  целей, уточненных через правила  и процедуры.
     Основными принципами выбора стратегии являются13:
     1) рациональная стратегия должна  содержать в себе три важные  составляющие: основные цели или  задачи деятельности; наиболее существенные  правила или процедуры, ограничивающие  сферу деятельности; последовательность  мероприятий, направленных на  достижение целей. Так как стратегии  определяют только общее направление  развития и не являются просто  программами достижения фиксированных  целей, то при формулировании  стратегии должна учитываться  и эволюция целей.
     2) эффективные стратегии развиваются  вокруг нескольких количественно  ограниченных концепций и направлений,  что при дает им устойчивость  и сбалансированность. Одни направления  могут быть временными, другие  сохраняются до конца реализации  стратегии. При этом необходимо  координировать деятельность таким  образом, чтобы каждое направление  было в должной мере обеспечено  ресурсами независимо от соотношения  «издержки/доходы».
     3) стратегия имеет дело не только  с непредсказуемыми, но зачастую  и с неизвестными факторами.  Никто из специалистов не сможет  дать точный прогноз того, как  поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы  влияния и вообще будет ли  компанию ожидать ошеломляющий  успех или глубочайшая неудача.  Суть процесса разработки стратегии  состоит в том, чтобы выстроить  позицию достаточно сильную и  гибкую для обеспечения достижения  поставленных целей.
     4) для каждого уровня управления  необходимо разрабатывать свою  стратегию. При этом должна  быть четко определена соподчиненность  стратегий, согласованность со  стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия,  но крайне необходимо, чтобы учитывались  выделенные обобщающие выводы.
     Для того чтобы экономическая стратегия  была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые  требования, к числу которых можно  отнести:
- наличие  четко сформулированных стратегических  целей. Если компания не знает,  чего она хочет достичь в  перспективе, то бесполезно начинать  разработку каких бы то ни  было стратегий;
- обеспечение  маркетингового мышления для  всех сотрудников организации.  Стратегия будет эффективна в  том случае, если интересы и  ценности сотрудников соответствуют  возлагаемой на них роли и  если они кровно заинтересованы  в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного  опыта, капитализированных в сотрудниках  фирмы, постоянно повышается,
- стратегия  должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния  на внешнюю среду, например  осуществления неожиданных атак  на противника, которые ведут  к усилению конкурентных позиций  фирмы;
- стратегия  будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту  позиций компании Фирма должна  заботиться о создании надежной  системы обороны на случай  наступления со стороны конкурентов,  а также об усилении своих  сильных сторон и избавлении  от слабостей.
     В общем виде процесс разработки стратегий  состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического  менеджмента. Действительно, если следовать  утверждению, что «стратегический  менеджмент - повторяющийся процесс  разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.
     Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных  возможностей и угроз со стороны  внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать  какое-либо стратегическое решение, следует  оценить все сильные и слабые стороны организации, а также  стратегии  на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия. На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.
     При этом учитываются как ресурсы  самой компании (в частности, перераспределение  средств между стратегическими  зонами хозяйствования), так и возможность  получения этих ресурсов извне. На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.
     От  степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность  будущей стратегии.
      На втором этапе разработки стратегии  формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния  внешней среды, ресурсов компании и  стратегические цели. Различных альтернатив  может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и  требованиями внешней среды. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и  завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных  рынков, Н требования которых фирма  в состоянии удовлетворить, используя  имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив  для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может  быть достигнут целевой объем  продаж.
     Третий  этап разработки стратегии состоит  в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить  другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают  противоречия между тремя группами ориен тиров: между долгосрочными  и краткосрочными показателями рента  бельности и объема продаж, между  внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.
     Четвертый этап разработки стратегии состоит  в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.
     Существуют  правила, которым целесообразно  следовать при выборе эффективной стратегии:
     1.Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.
     2. Важным при выборе стратегии  также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива  обеспечить выполнение ранее  поставленных целей. Соответствует  ли она корпоративной миссии?
     3. Необходимо убедиться, что все  функциональные стратегии, поддерживающие  данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.
     4. Необходимо учитывать степень  риска данной альтернативы, особенно  если речь идет о вовлечении  крупных активов.
     5. Следует также принимать во  внимание реакцию на данную  стратегическую альтернативу различных  групп влияния, принадлежащих  как внешней, так и внутренней  среде организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Стратегия развития филиала «Солигорский хлебозавод» РУП  «Борисовхлебпром»   

     2.1 Организационно-экономическая характеристика филиала «Солигорский хлебозавод»
        
     Филиал  «Солигорокий хлебозавод»  входит в  состав объединения  РУП «Борисовхлебпром», предприятие республиканской собственности.
       Солигорский  хлебозавод  сдан в эксплуатацию 24 ноября 1960 года.  Выработка хлебобулочных изделий за 1961 год составила 2816 тонн, при численности 76 человек среднесуточная выработка составила 7,7 тонн.
     В настоящее время к  основному производству  «Солигорского хлебозавода» относятся два участка: хлебобулочный и кондитерский. Работают вспомогательные службы и участки: технической эксплуатации и ремонта оборудования,  снабжения, сбыта и продаж  и отгрузки готовой продукции. Всего в производственно-промышленной сфере на постоянной основе задействовано 258 человек, из них на хлебобулочном участке- 126человек; на кондитерском участке- 14человек; на участке технического обслуживания и ремонта- 25 человек; на участке снабжения- 20 человек; на участке отгрузки готовой продукции -28 человек; руководящие работники и служащие и специалисты составляют -45 человек.
     Реализация  собственной  продукции  осуществляется  собственной ведомственной  торговлей: магазином «Водар хлеба», торговыми  павильонами, выездной торговлей. 
     Производство  хлебобулочной и кондитерской продукции  в год составляет соответственно 8 тыс. тонн и более 100 тонн со среднесуточной реализацией  22 тонны и  более 350 кг.
     Объем товарной продукции в год составляет более 10 млрд. рублей.
     Предприятие работает стабильно, обеспечивая получение  прибыли от реализации продукции, достаточной  для технического развития, внедрения  новых технологий  и социального  развития трудового коллектива.
     Рентабельность  выпускаемой  хлебобулочной и  кондитерской продукции превышает 7 % .
     Хлебозавод  выпускает хлебобулочные, кондитерские изделия, полуфабрикаты замороженные и сухари панировочные.    
     Хлебобулочные изделия состоят из основных номенклатурных групп:
         - хлеба;
     из  них: - подовые хлеба;
                   -формовые хлеба;
                   -хлеба из сортовой пшеничной муки;
         - булочные изделия;
     из  них: - булочные изделия из муки высшего сорта;
                   -сдобные булочные изделия;
                  - пироги, пончики;
                  - сухари панировочные.
     Кондитерские  изделия составляют следующие номенклатурные группы:
         - кексы, рулеты;
         - торты и пирожные;
         -  пряники и коврижки;
         -  сладости мучные;
         - сладости сахарные;
         - полуфабрикаты выпеченные;
         - полуфабрикаты  замороженные;
     Хлебозавод  выпускает следующий ассортимент  хлебобулочной продукции:
            1. Хлеба формовые улучшенные и  неулучшенные по СТБ 639-95 и СТБ  1007 смешанной валки с добавлением  дополнительного сырья в  упаковке  и без нее, резанные и нарезанные.   
     2. Хлеба формовые заварные по  СТБ 639-95 с добавлением дополнительного  сырья в упаковке и без нее  , резанные и нарезанные.
     3. Хлеба подовые заварные, по СТБ  639-95 смешанной валки с добавлением  сырья в упаковке и без нее,  резанные и нарезанные. 
     4. Хлеба заварные деликатесные  весовые формовые по СТБ 639-95 нарезанные и упакованные. 
     5. Хлеба по новой технологии, бездрожжевые  развесом 0,8 кг по СТБ 639-95 смешанной валки с добавлением дополнительного сырья в упаковке и без нее.  
     6.Хлеба  подовые заварные с добавлением  зерна пшеницы пророщенного, гречки, и другого сырья в упаковке  резанные и нарезанные развесом 0,4-1,0 кг.
     7. Хлеба формовые пшеничные развесом 0,5-0,7 кг преимущественно из муки пшеничной 1 сорта по СТБ 1009-96 с добавлением сахара или другого сырья.  
     8. Хлеба тостовые по СТБ 1045-97 из муки пшеничной высшего  сорта в нарезанном и упакованном  виде.     
     9. Батоны, булки, хлебцы по СТБ  1045-97 из муки пшеничной высшего  сорта с добавлением прочего  сырья в  упаковке и без  нее.  
     10. Булочные изделия: плетенки, витушки,  рогалики, рожки, плюшки различной  формы сдобные (с добавлением  сахара и жира 14% и более) подовые  и формовые с различными видами  отделки или без нее.
      11. Пироги по СТБ 703-2003 из муки  пшеничной высшего сорта с  добавлением различных видов  начинок или другого сырья.  
      12. Диетические и обогащенные  изделия 
     Широкая группа изделий с обязательным присутствием в ассортименте изделий с отрубями, бетавитоном, заменителями сахара для  диабетиков, обогатительными добавками,  витаминно-минеральными премиксами.
       13.Пончики, весовые изготовленные  из пшеничной муки высшего  сорта с добавлением другого  сырья, жаренные в подсолнечном  масле в виде кольца в упаковке  фасованные и на развес.
       14. Сухари панировочные из муки  пшеничной высшего или 1 сорта.     
       На предприятии производится  следующий ассортимент кондитерских  изделий:   
         1. Торты и пирожные– это большая  группа изделий на основе песочных, бисквитных, медово-заварных или  других полуфабрикатов с разными  видами отделок  .
         2. Пряники и коврижки заварные  или сырцовые изделия, глазированные,  декорированные, с начинкой и  без нее, фасованные и без  фасовки.   
         3. Кексы дрожжевые и на разрыхлителях
         4. Рулеты бисквитные представляют  собой свернутые пласты выпеченного  полуфабриката, прослоенные различной  начинкой.    
         5. Бисквиты высококалорийные мучные  кондитерские изделия, выпеченные  из сбивного теста, разнообразные  по форме и отделке с начинкой  и без нее.    
         6. Сладости мучные  широкая группа  кондитерских изделий, изготавливаемых  из муки с добавлением  другого  сырья
         7. Сладости сахарные типа шербетов, лукумов, орехов в сахаре и  слоеных с использованием  другого  сырья.    
         8. Полуфабрикаты тестовые замороженные  изготавливаются в виде замороженного  теста, тестовой заготовки замороженной, тестовой заготовки полувыпеченной  замороженной.     
          9.Диабетические кондитерские изделия  с заменой сахара на сахарозаменители.
        10.Печенье овсяное с добавлением  другого сырья  весовое и  фасованное.
         11.Десерты кондитерские из специально  приготовленных смесей , начинки  и крема , весовые.
         12.Изделия слоеные штучные упакованные  и без упаковки.
         13.Изделия мучные кондитерские  диетические  с добавлением  фитокомпозиций и обогатительных  добавок.
     В 2007-2010 годах на предприятии освоено 120 новых наименований продукции в том числе 53 наименования хлебобулочных и 67 – кондитерских изделий. Это широкий ассортимент улучшенных заварных хлебов, хлебов массой более 1кг с использованием кураги, чернослива, изюма, тостовые хлеба. Увеличен выпуск и расширен ассортимент диетических и диабетических хлебобулочных изделий, слоеных булочных изделий, сухарей и сушек.
     Вырабатывается  широкий ассортимент импортозамещающей  продукции длительных сроков годности и хранения: бисквиты весовые, торты, рулеты, пряники, полуфабрикаты выпеченные, порционные и куполообразные торты, кондитерские изделия со свежими и сухими фруктами. Удельный вес новых наименований хлебобулочных изделий за 2009 составил 74%, кондитерских 66,7%.   
    Персонал предприятия состоит из квалифицированных специалистов. Общая планируемая численность работающих составляет 258 человека. 

2.2 Анализ внешней среды филиала «Солигорский хлебозавод» 

     Проанализируем  влияние политических, экономических, социальных и технологических факторов на деятельность предприятия.     Стабильность политической ситуации, что дает возможность предприятиям прогнозировать изменения, а также значительно уменьшает вероятность риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации. Изменения в законодательстве затрагивают, прежде всего, сферу налогообложения и обязательного страхования. В настоящее время можно отследить регулярные изменения законодательства в данной сфере, что сказывается на работе предприятий отрасли.
     Можно отметить произошедшее общее повышение  цен на продукцию отрасли. Нестабильность курсов иностранных валют влияет на всю производственную цепочку, конечным продуктом которой являются хлебобулочные и кондитерские изделия.
     Постепенное улучшение покупательной способности  населения способствует производству и сбыту нестандартных сортов хлеба, а также кондитерских изделий и повышению выручки предприятия. Однако постепенное ухудшение демографической ситуации не способствует увеличению потребления хлеба.
     В то же время в некоторых группах  потребителей (среди женщин, молодежи) можно отметить снижение потребления  хлеба классических сортов и переориентацию на диетические сорта хлеба.
     Ускорение темпов научно-технического прогресса  способствует появлению современных  технологий производства, повышению  эффективности оборудования. Для  сохранения конкурентоспособности  предприятия должны разрабатывать  и осуществлять проекты создания новой продукции, внедрения новых технологий, приобретения нового оборудования, а также подбирать качественный персонал.
     Таким образом наибольшую угрозу для филиала  «Солигорский хлебозавод» составляют экономические факторы и также  существует большая зависимость  от природных факторов.
     Далее проанализируем конкурентов предприятия, рынки сбыта, потребителей и поставщиков.
     Оценка угрозы со стороны потенциальных конкурентов, которая оценивается по нескольким факторам. Барьеры входа в отрасль очень высоки, особенно для крупных компаний. Необходимы большие капиталовложения в производственные мощности и сбытовую сеть. Инвесторы вряд ли на это пойдут, что обусловлено высоким уровнем конкуренции на рынке, поэтому угроза оценивается как низкая.
     Сила  реакции существующей компании на вхождение  нового конкурента характеризуется  ответными действиями компании. Угроза является сильной, так как при  появлении нового конкурента компания сможет лишь незначительно расширить  ассортимент и немного снизить  цены. 
     Основными конкурентами филиала «Солигорский хлебозавод» являются: ИП «ЭлитПартнер», «Гном-Сервис» г.Столбцы, ОАО «Поиск-С» г.Слуцк, - УП «ДОРОРС» ООО «ТД «Радуга-Свет»,СООО«Златка». Основным преимуществом конкурентов  нашего хлебозавода является более  низкая цена продукции, красочное оформление товара, преимущественный выпуск диетических  сортов хлеба.
     Преимущества  «Солигорского хлебозавода» перед предприятиями-конкурентами следующие:
- более  высокий ассортимент как хлебобулочной,  так и кондитерской продукции;
- известность  на рынке;
- использование современных технологий и оборудования при производстве продукции;
- высокое  качество продукции.
     Для получения конкурентных преимуществ  на рынке продаж  «Солигорский хлебозавод» в 2006 году внедрил сертификат, удостоверяющий, что система менеджмента качества производства выпускаемой продукции соответствует требованиям СТБ ИСО 9001-2001 (как должна  работать система управления предприятием, чтобы потребитель всегда получал качественную продукцию).
     Угроза  со стороны поставщиков характеризуется  количеством и размером поставщиков  в отрасли. В данном случае рассматриваются  поставщики сырья (муки, сахара, дрожжей  и так далее) и материалов, необходимых  для упаковки продукции
     Материально – техническое  обеспечение  мукой  и  прочими  сырьевыми  ресурсами  осуществляется  согласно законодательству о проводимых закупках исходя  из  производственной  программы  по  выпуску  хлебобулочных и кондитерских  изделий с  учетом  его  увеличения  и  структурных  сдвигов  в ассортименте,  согласно установленных  норм и нормативов  расхода. На поставку сырья   и  материалов  заключаются  договора  более  чем с 250 поставщиками. Если по сырью в основном  поставщики  постоянные, то по материалам поставщики  разовые и с каждым из них оформляется договор. На основное сырье проводится тендер РУП «Борисовхлебпром».
     Оплата  за приобретение сырьевых и материальных ресурсов осуществляется платежным  поручением в течение 5-20 банковских дней либо 100% предоплата. Доставка сырья  и материалов осуществляется согласно договорным условиям: транспортом поставщика либо заводскими грузовыми автомобилями  с учетом максимальной загрузки машин  и снижения транспортно-заготовительных  расходов.
     Угроза  оценивается как средняя, так  как, несмотря на большое количество поставщиков и налаженное взаимодействие нашего хлебозавода с ними, их деятельность подвержена зачастую неконтролируемому воздействию природных условий.
     В качестве рынка сбыта продукции  хлебозавода выступают:
- бюджетные и розничные торгующие организации, предприниматели, предприятия общепита г. Солигорска;
- собственная  (ведомственная) торговля: магазин  «Водар хлеба»,  торговый стационарный  киоск в районе Центрального  автовокзала, торговый павильон  на рынке «Октябрьский» и торговый павильон, расположенный по улице Октябрьской в районе дома 65;
- предприниматели  и кооперативные торговые предприятия,  бюджетные и 
  - розничные торговые организации, предприятия общепита Любанского и Солигорского районов;
- продвижение  продукции в торговую сеть  г. Минска;
- реализация  продукции на экспорт: РФ, Смоленская  область;
- выездная  торговля с выходом на рынки  соседних регионов Минской области  (Солигорский и Копыльский, Клецкий  районы).
     Следовательно, масштаб рынков сбыта высок и  продукция хлебозавода известна среди потребителей.
     В заключение проанализируем потребителей нашей продукции. Важность организации для потребителя зависит от положения компании на рынке по сравнению с другими. Продукция филиала «Солигорский хлебозавод» зарекомендовала себя с положительной стороны, и предприятие завоевало положительную репутацию у населения.
     Из  общего объёма реализации продукции  Солигорского хлебозавода основная доля поставок продукции приходится на торговые предприятия Минторга 26,6% и прочих покупателей 42,4%.  Продукция хлебозавода ориентирована на группу различных покупательских возможностей населения. Потребительское предпочтение отдаётся диетической продукции и кондитерским изделиям. В 2010 году хлебозаводом выпущено 1866тонн диетической и 135тонн кондитерской продукции с темпами роста к периоду январь-декабрь 2009 года 109% и 101,5%. Угроза со стороны оценивается как низкая, так как круг потребителей очень широк и охватывает все социальные слои общества и продукция предприятия широко известна среди потребителей.
     Проведенный анализ внешней среды позволяет  сделать выводы о том, что предприятие  должно разработать и внедрить стратегию, направленную на стабилизацию его деятельности в условиях изменяющейся внешней среды. 

     2.3 Анализ внутренней среды филиала  «Солигорский хлебозавод»
     Анализ  внутренней среды предприятия начнем с изучения его производственной структуры, которая представляет совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними.
     На  производственную структуру филиала  «Солигорский хлебозавод» влияет ряд факторов:
- отраслевая принадлежность предприятия, номенклатура выпускаемой продукции, ее конструктивные особенности, используемые материалы, способы получения и обработки заготовок;
- простота конструкции и технологичность изделия;
- уровень требований, предъявляемых к качеству продукции;
- состав оборудования и технологической оснастки;
-централизованная или децентрализованная организация обслуживания оборудования, его текущего ремонта и технологической оснастки;
- способность производства оперативно и без больших потерь перестраиваться на выпуск новой продукции в измененной номенклатуре изделий.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.