Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Системы морального стимулирования и социальной поддержки персонала в организации

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 01.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Уральский социально-экономический институт
Академия  труда и социальных отношений
Кафедра менеджмента
Контрольная работа по дисциплине Управление персоналом организации
      По  теме: Системы морального стимулирования и социальной поддержки персонала в организации. 
       
       
       
       

          № зачетной книжки Зэт-с-10/7887
          Форма обучения Ссо-заочная
          Специальность Экономика труда
          Группа: Эсз-204
          Выполнил: Глебова Д.М.
          Проверил:  
 
 
 
 
 
Челябинск
2011 г.
Содержание
Введение            3

1. Стимулирование труда                                                   5

2. Моральное  стимулирование персонала                8

3. Социальная поддержка персонала в организации                                  17
Заключение                  24
Список литературы                 25 
 
 
 

 


     Введение
     Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда . Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.
     Выделяют  следующие виды мотивации персонала:
    Материальная мотивация
    Социальная мотивация
    Психологическая мотивация
      
           Характерным  для многих российских компаний  является ограниченность, а порой  отсутствие современной системы  мотивации высокоэффективного труда.  Большинство работников не стремятся  проявлять инициативу и творчество  в своей деятельности, в полной  мере брать на себя ответственность  за принимаемые и реализуемые  на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения  человека к выполнению определенной  работы - принуждение и мотивация.  Общепризнанным является то, что  принуждение малоэффективно в  решении задач управления и  достижения результатов. Поэтому,  особенно в последнее время,  активно развивается мотивационный  механизм. Для российских фирм  он является определяющим фактором  мобилизации персонала на выполнение  задач.  
Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.  
Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь все то же самое может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы.              Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.  
          Созданная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.  
           Цель данной работы - рассмотрение особенностей системы морального стимулирования и социальной поддержки персонала организации.
 

     Задачи  данной работы:
    Дать определение понятию стимулирование
    Разобрать основные способы морального стимулирования
    Разобрать способы социальной поддержки персонала.
      

     Стимулирование труда
     Стимулирование  труда — это метод воздействия на трудовое поведение работника через мотивацию. Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия. Это внешнее побуждение к активности, эффективность которого зависит от соответствия предлагаемых благ (стимулов) потребностям работника. Механизм стимулирования предполагает воздействие и имеющуюся систему мотивов, актуализируя и усиливая их, не меняя при этом структуру мотивации.
     В качестве стимулов выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.
     В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:
     1) доступность. Каждый стимул должен  быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны  быть демократичными и понятными.
     2) ощутимость. Практика показывает, что  существует некий порог действенности  стимула. В разных странах и  коллективах он существенно различается.  Для одних работников ощутимым  может быть стимул в 100 рублей, для других мало и 10000. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
     3) постепенность. Материальные стимулы  подвержены постоянной коррекции  в сторону повышения, что необходимо  учитывать на практике. Однажды  резко завышенное вознаграждение  скажется на мотивации работников  в связи с формированием ожидания  повышенного вознаграждения и  возникновением нового нижнего  порога стимула, который устраивал  бы работника. Ни в коем случае  не допускается снижение уровня  материального стимулирования, на  каком бы высоком уровне он  не находился. Практические исследования  подтверждают утверждение психологов  о том, что между желаемым  и реальным уровнем материального  вознаграждения обычно существует  линейная зависимость. Вслед за  повышением вознаграждения формируется  новый, более высокий уровень  притязаний, а значит, и размер  вознаграждения порой за тот  же труд.
     4) минимизация разрыва между результатом  труда и его оплатой. Переход  большинства зарубежных фирм  на еженедельную оплату труда  обоснован, прежде всего, соблюдением  этого принципа. Одномоментность  действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого  принципа позволяет в большинстве  случаев даже снижать уровень  вознаграждения, так как большинство  людей предпочитает принцип «лучше  меньше, но сразу». Кроме того, учащение  вознаграждения, его четкая связь  с результатом труда - сильный  мотиватор. Повышение уровня вознаграждения  по отношению к предыдущему  приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное снижение этого уровня  у большинства людей вызывает  чувство «реванша» и положительно  сказывается на трудовой активности.
     Сущность  понятий «мотив труда» и «стимул  труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся  получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
     Стимулирование  труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные  результаты, становится необходимым  и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных  потребностей работника, формирование у него мотивов труда.
     Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определённую базу –  нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в  трудовые отношения предполагает, то он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для  стимулирования ещё нет места. Здесь  сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные  со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких  наказаний, связанных с потерей  материальных благ, может быть, как  минимум, два: частичная выплата  обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.
     Работник  должен знать, какие требования к  нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном  соблюдении, какие санкции последуют  в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения; ограничивая свободу выбора вариантов  поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т. к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой  добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к  собственным нормам поведения.  

     Моральное стимулирование персонала
     Моральное стимулирование - это разновидность  стимулирования, регулирующая поведение  объекта управления на основе использования  предметов и явлений, специально предназначенных для выражения  общественного признания и способствующих повышению или снижению его престижа (благодарности, грамоты, доски и  книги Почета, различные звания, медали, ордена, замечания, выговоры). В  данном случае в качестве предмета потребности выступают все ценности и явления, способствующие повышение (снижение) престижа, авторитета объекта  управления в общественном мнении.
     В качестве мер морального стимулирования могут быть использованы похвала, официальное признание  заслуг, награда, карьерный рост, повышение  официального статуса должности, обучение, участие в интересном проекте, участие  в конкурсе, привлечение к управлению и многие другие методы. Объединяя  их многообразие, можно выделить четыре основных практических подхода к  моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала,  организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и  регулирование взаимоотношений  в коллективе. Рассмотрим их подробнее.
     Информирование  как механизм стимулирования персонала  посредством систематического обеспечения  правильно подобранной правдивой  информацией базируется на осуществлении  подбора, обобщения, оформления и распространения  визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений преимущественно  позитивного содержания (например, о заслугах и достижениях конкретного  работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и  результатах спонсорской деятельности организации).
     В зависимости от того, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование может осуществляться активными  способами и пассивными. Очевидно, что большим стимулирующим эффектом обладают активные способы информирования, когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника, и одобрительное сообщение дополняется позитивным эмоциональным фоном, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.
     Современным способом организации корпоративной  информационной среды является создание локальных информационных ресурсов - интранет-порталов компаний. Интранет-портал - это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда с рядом  функциональных задач, позволяющих  наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании - между сотрудниками, отделами, филиалами, представительствами  компании. В основе функционирования такого портала лежат Internet-технологии. Интранет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам. Главная страница такого портала должна быть смыслообразующим и имиджевым центром, связывающим  в единое целое структуру, дизайн и содержание внутрифирменной информационной среды, представленной на страницах  портала.
     Комплексное решение вопросов систематического обеспечения персонала организации  информацией осуществляется также  средствами внутреннего PR, формы реализации которого могут быть разнообразными, а их выбор во многом зависит от специфики коллектива. Наиболее распространенными  методами внутреннего PR являются:
     - разработка "фирменного" стиля  деловой жизни организации (например, стильные элементы оформления  офисов, удобная и красивая форменная  одежда, единые требования к культуре  делового поведения, стандарты  работы с клиентами);
     - выпуск корпоративных изданий  (например, фирменный журнал, содержащий  новости о назначениях на должности  в составе руководящего звена;  общеотраслевые новости; освещение  наиболее важных событий, происшедших  в организации за последнее  время; поздравления именинников; ответы на вопросы сотрудников; информация о региональных представительствах);
     - создание общефирменной информационной  среды (сайт компании, система  внутреннего радиовещания).
     Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные  мероприятия - праздники, тренинги, тимбилдинг. И они являются не столько способами "развлечь" сотрудников, сколько  инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего  имиджа компании. Эксперты называют одним  из самых эффективных методов  транслирования корпоративных ценностей  корпоративные праздники.
     Корпоративные праздники в жизни организации  выполняют целый ряд важных функций:
     - фиксация успеха (в отличие от  простой процедуры подведения  итогов праздник подчеркивает  достижения, успехи компании с  позитивной направленностью);
     - адаптация (помощь новичкам во  вхождении в коллектив);
     - воспитание (приобщение людей к  значимым для организации ценностям);
     - групповая мотивация (процесс  формирования и регулирования  отношений в коллективе протекает  в неформальной запоминающейся  позитивной эмоциональной обстановке);
     - рекреация (необходимое отвлечение  от трудового процесса, отдых,  переключение внимания, развлечение);
     - сплочение (на основе эмоционального  сближения) и др.
     Не  менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building - построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных  тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и "веревочные курсы", и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:
     - совместное планирование и распределение  ответственности в команде;
     - умение договариваться;
     - видение общей цели;
     - ролевое распределение в команде;
     - эффективное исполнение командных  задач;
     - рациональное использование командного  ресурса.
     Командообразование  как комплексный метод морального стимулирования персонала направлен  на улучшение взаимодействия между  сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют  участникам выявить свои скрытые  возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.
     Основными целями проведения командообразующих  программ являются:
     - сплочение коллектива;
     - построение эффективных коммуникаций  в коллективе (группе);
     - получение опыта позитивного  командного взаимодействия;
     - разрешение конфликтных ситуаций  и улучшение взаимодействия в  рамках подразделения или всей  организации;
     - развитие горизонтальных и вертикальных  неформальных связей, навыков командной  работы.
     Достижение  этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и  динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения  ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения  принятия командных решений. Специфика  заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет  в игровой форме смоделировать  и отработать ситуации, возникающие  в реальной деятельности организации. Структура проведения командообразующей  программы позволяет организаторам  проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях  и скорректировать их.
     Основным  результатом, которого хотят добиться руководители организаций от участия  коллектива в тренинге командообразования, - это повышение общей эффективности  работы коллектива.
     Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание  заслуг посредством награждения  лучших работников (коллективов) за отличия  в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому  поощряемые публично и официально.
     Главная цель награждения как метода стимулирования персонала - сформировать в коллективе положительное отношение к тем  или иным формам достижений, создать  и культивировать образ желаемого  трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.
     В числе важных функций награждения  отметим:
     - стимулирующую функцию (отразить  ценности общества, организации,  коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем  идеальным образом, именем, которое  носит награда);
     - дифференцирующую функцию (отличить  заслуженного члена общества  от прочих);
     - воспитательную функцию (способствовать  формированию определенной модели  трудового поведения).
     Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы  правовых, нравственных, философских  взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и  формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.
     Регулирование взаимоотношений способствует установлению позитивного характера межличностных  и межгрупповых взаимоотношений  в коллективе. По своей сути эти  взаимоотношения представляют собой  субъективно переживаемые взаимосвязи  между работниками, которые объективно проявляются в характере и  способах взаимных влияний, оказываемых  работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и  общения. Характер этих взаимосвязей опосредствуется  содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и  выступает основой формирования социально-психологического климата  в трудовом коллективе. Он проявляется  в специфике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между  самими подчиненными (горизонтальный климат).
     Словарь управления персоналом. Межличностные  и межгрупповые отношения - это система  моральных установок, ожиданий и  стереотипов, через которые работники  воспринимают и оценивают друг друга.
     Социально-психологический  климат - это комплексное психологическое  состояние коллектива, отражающее особенности  социального восприятия различных  сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворения ими и  побуждения к успешному выполнению поставленных задач.
     Его основной социально значимой характеристикой  выступает господствующее в коллективе отношение к труду. Состояние  социально-психологического климата в коллективе характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.
     Оптимальное управление социально-психологическим  климатом в трудовом коллективе требует  специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной  культурой, управления конфликтами. В  качестве специальных мер применяются:
     - продуманный и грамотно проведенный  подбор кадров на должностные  позиции в компании;
     - обучение и периодическая оценка  профессионализма, управленческих  инициатив, деловых и личных  качеств руководящих кадров;
     - комплектование первичных подразделений  с учетом фактора психологической  совместимости;
     - применение социально-психологических  методов, способствующих выработке  у членов коллектива навыков  эффективного взаимопонимания и  взаимодействия.
     Социально-психологический  климат зависит от стиля руководства  и характера организационной  культуры. В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководителю следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива. Как отмечает специалист в области организационного поведения  С. Финк, "менеджер должен играть скорее роль помощника-психолога и тренера, нежели контролера, скорее наставника, чем начальника - иными словами, роль человека, создающего внутренний мир  организации: "контекста", в котором действует индивид. При этом особенно важно постоянно уделять внимание человеческим аспектам труда, среди которых вызов, делающий работу увлекательной, ее разнообразие, осознание целостности процесса, чувство, что делаешь что-то значимое, ощущение, что тебя ценят в организации. Если эти элементы внедрены в работу, то сотрудник, вероятно, будет отождествлять себя с работой, с другими работниками и с организацией".
     Таким образом, по своей сути все методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными  процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает  субъект управления, а приемником информации о заслугах работников - объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом  связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные). Формы оценочной  информации о человеке и способы  ее передачи определяют содержание конкретного  морального стимула, формируют положительную  трудовую мотивацию, создавая "кураж", приподнятое позитивное настроение в коллективе или у конкретного  работника.
     Чтобы быть эффективным, механизм морального стимулирования должен выполнять следующие  задачи:
     - предусматривать поощрения за  конкретные результаты, на которые  работники оказывают непосредственное  воздействие и которое наиболее  полно характеризует участие  каждого работника в решении  задач, стоящих перед ним;
     - устанавливать меры поощрения  за успехи в труде так, чтобы  за более высокие достижения  применять более значимые меры  поощрения;
     - обеспечивать уверенность в том,  что при условии выполнения  принятых повышенных обязательств  участники будут поощрены в  соответствии с достигнутыми  результатами;
     - усиливать заинтересованность каждого  работника в постоянном улучшении  его трудовых показателей;
     - быть простым, доходчивым и  понятным для работников;
     - обеспечить правильное взаимодействие  материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать  в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации  и условиях труда.
     Одним из основных условий высокой эффективности  морального стимулирования является обеспечение  социальной справедливости, то есть точного  учета и объективной оценки трудового  вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания  трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный  авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.
 

     
         Социальная поддержка персонала
     Все потребности носят социальный характер. В процессе целеустремленного управленческого  воздействия вполне возможно повлиять на всю систему потребностей личности, а через потребности — на ее интересы, идеалы, установки и, конечно, на характер.
     Очень важна роль общественно-экономической  формации в формировании социально-психологического климата производственного коллектива. В соответствии с этими наиболее значимыми факторами, определяющими  в конечном счете характер межличностных  взаимоотношений в коллективе, являются совокупность общественных отношений  данного общества, его социально-экономическая  структура, и, как следствие, содержание общественного сознания. Данный фактор определяет межличностные отношения  как на уровне основного производственного  коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделений, вплоть до первичного коллектива. Однако в отдельных производственных коллективах  это не может носить жесткого характера. Имеется возможность несовпадения черт конкретной структуры отношений  на отдельных предприятиях с характерными для всего общества в целом.
     Специфика работы в любой организации предъявляет  особые требования к комфортности атмосферы  предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость  сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и  уровне общения с клиентами.
     В определенной степени негативные моменты  преодолеваются адекватной оплатой  труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Персоналу очень важно чувствовать  заботу о себе, внимание со стороны  руководства, понимание особых условий  их труда. Затраты на социально-психологическую  поддержку персонала окупаются  уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.