На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 01.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования РФ
Всероссийский заочный финансово-экономический  институт
   филиал  г.Барнаул                                                              Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга 
 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА
   по  дисциплине «Менеджмента»
   Вариант № 6 
 
 
 
 

Выполнила:  
Специальность:  
Группа: 
№ зачетной книжки:  
Руководитель:  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Барнаул
2010 г.
 


    Содержание:
    Вопрос №1………………………………………………………………….3
    Вопрос №2………………………………………………………………..14
    Задача……………………………………………………………………..17
    Тест………………………………………………………………………...19
     5. Литература…………………………………...……………………………20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вопрос 1. Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки. 

     Под организационной структурой организации  понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Рассмотрим основные типы структур управления:
     Иерархический тип структур управления.
     Линейная  организационная  структура.
     Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
   
   Рис.1. Линейная структура управления
   Преимущества  линейной структуры:
    четкая система взаимных связей функций и подразделений;
    четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
    ясно выраженная ответственность;
    быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
   Недостатки  линейной структуры:
    отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
    тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
    малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
    критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
    тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
    большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
    перегрузка управленцев верхнего уровня;
    повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
   Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. 

   Линейно - штабная организационная  структура.
   Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2).
   
   Рис.2. Линейно - штабная структура управления
   Достоинства линейно - штабной структуры:
    более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
    некоторая разгрузка высших руководителей;
    возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
    при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
   Недостатки  линейно - штабной  структуры:
    недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
    тенденции к чрезмерной централизации управления;
    аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
   Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества. 

   Дивизионная структура управления.
   Основан на предоставлении определенной самостоятельности производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением (Рис.3).
   
   Рис.3. Дивизионная структура управления
   Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие  производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.  
 
 

   Преимущества  дивизионной структуры:
    она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
    обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
    при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
    более тесная связь производства с потребителями.
   Недостатки  дивизионной структуры:
    большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
    разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
    основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
    дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
    в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
   Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества. 

   Органический  тип структур управления.
   Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.
   Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим  группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:
    автономная работа рабочих групп (бригад);
    самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
    замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
    привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.
   Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение  сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
   В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (Рис.4), так и отсутствовать (Рис.5). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, она называется бригадной.  
 
 
 

   
   Рис.4. Кросс - функциональная организационная  структура
   

   Рис.5. Структура организации, состоящей  из рабочих групп (бригадная)
   Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:
    сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
    гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
    работа в группах создает условия для самосовершенствования;
    возможность применения эффективных методов планирования и управления;
    сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
 
 
   Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:
    усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
    сложность в координации работ отдельных бригад;
    высокая квалификация и ответственность персонала;
    высокие требования к коммуникациям.
   Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества. 

   Проектная структура управления.
   Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
   Преимущества  структуры управления по проектам:
    высокая гибкость;
    сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
   Недостатки  структуры управления по проектам:
    очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
    дробление ресурсов между проектами;
    сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
    усложнение процесса развития организации как единого целого.
   Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами. 

   Матричная (программно - целевая) структура управления.
   Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
   
   Рис.6. Матричная структура управления на фирме.
   Преимущества  матричной структуры:
    лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
    более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
    более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
    относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
    улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
    любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
    сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
   Недостатки  матричных структур:
    трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
    необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
    высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
    частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
    возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
   Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. 

     Вопрос  2. Раскройте понятие «дерево целей» организации и его роль в менеджменте.
     Дерево  целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.
     Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными.
     В том числе, дерево целей позволяет  выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.  

     Метод дерева целей (рис.7) ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.
     Этот  метод широко применяется для  прогнозирования возможных направлений  развития науки, техники, технологий, а  также для составления личных целей, профессиональных, целей любой  компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.
       
   Рис. 7 Дерево целей.
     Составленное  дерево целей имеет систему решений  на бумаге. То есть план по достижению ОСНОВНОЙ цели рис.7 - I (1). Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной.
     Принцип разбиения общей цели на подцели  и задачи иллюстрирует схема, представленная на рисунке 8.
     
     Рис. 8 Сокращенное дерево целей.
     Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.
     Например, цель (рис.8) «выпустить новый вид товара» может привести к снижению объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к совершенно обратному результату – снижению прибыли. Именно дерево целей позволило это увидеть. А также, именно дерево целей позволит скорректировать данную цель и создать либо дополнительные рабочие места, либо, к примеру, проанализировать выпускаемую продукцию с целью выявления продукта с минимальной прибылью, дабы именно его заменить новым продуктом.  

Задача.
     Выберите  оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям:
 
Критерии
Модель  
% ?=1
Nokia 7610
Motorola V3
Samsung D500
Sony Ericsson
K600
LG M4410
Цена 0,15 0,25 0,2 0,1 0,3 0,15 =1
Вес 0,05 0,1 0,3 0,25 0,2 0,15 =1
Качество изображения
на  экране
0,25 0,15 0,2 0,3 0,15 0,2 =1
Звук 0,25 0,2 0,2 0,25 0,15 0,2 =1
Функция 0,3 0,2 0,15 0,25 0,15 0,25 =1
? =1 0,19 0,19 0,24 0,175 0,205  
 
 
    (0,25*0,15)+(0,2*0,15)+(0,1*0,15)+(0,3*0,15)+(0,15*0,15)=0,15
    (0,1*0,05)+(0,3*0,05)+(0,25*0,05)+(0,2*0,05)+(0,15*0,05)=0,05
    (0,15*0,25)+(0,2*0,25)+(0,3*0,25)+(0,15*0,25)+(0,2*0,25)=0,25
    (0,2*0,25)+(0,2*0,25)+(0,25*0,25)+(0,15*0,25)*(0,2*0,25)=0,25
    (0,2*0,3)+(0,15*0,3)+(0,25*0,3)+(0,15*0,3)+(0,25*0,3)=0,3
?xm * an=0,15+0,05+0,25+0,25+0,3=1 

    1) 0,0375+0,005+0,0375+0,05+0,06=0,19
    0,03+0,015+0,05+0,05+0,045=0,19
    0,15+0,0125+0,075+0,0625+0,075=0,24
    0,045+0,01+0,0375+0,0375+0,045=0,175
    0,225+0,0075+0,05+0,05+0,075=0,205
?xm * an=0,19+0,19+0,24+0,175+0,205=1 

        X1 X2 X3 X4 X5  
      A1 0.0375 0.03 0.015 0.045 0.0225 0.15
      A2 0.005 0.015 0.0125 0.01 0.0075 0.05
      A3 0.0375 0.05 0.075 0.0375 0.05 0.25
      A4 0.05 0.05 0.0625 0.0375 0.05 0.25
      A5 0.06 0.045 0.075 0.045 0.075 0.3
      ? 0.19 0.19 0.24 0.175 0.205 1
 
Максимальная  сумма (?xm * an) значений является 0,24 следовательно оптимальным вариантом решения является вариант №3 Samsung D500. Он показывает, что этот телефон явятся наиболее функциональным (0,25).  Критерий звука является равным по сравнению с другими максимальными значениями вариантов (0,25). Качество изображения на экране является одним из лучших (0,3). Обладает не совсем легким весом (0,25), но это не столь важно как цена его приобретения. Она является самой низкой из всех предложенных вариантов (0,1).
Ответ: оптимальным вариантом при принятии управленческого решения по вопросу оценки и приобретения сотового телефона является Samsung D500. 

Тест.
Валютный  риск – это спекулятивный  риск:
1)да
2)нет.
     Валютный  риск представляет собой риск потерь в связи с неблагоприятным  для организации изменением курсов валют. Подверженность данному риску определяется степенью несоответствия размеров активов и обязательств в той или иной валюте.
         Валютный риск, также, может являться  предметом управления для отдельных  видов операций, основной или дополнительной целью которых является получение дохода за счёт разницы между ценами покупки и продажи, это так называемые спекулятивные конверсионные операции с валютой. Источниками валютных рисков являются "спот"-курсы валют, а также (если это подразумевается выбранным подходом) форвардные курсы валют. Они подвержены большому риску т.к. не возможно предугадать будет ли выгоден курс сделки с датой валютирования в будущем.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.