На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Принципы формирования кадровых стратегий в МНК

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 01.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
План. 

Введение………………………………………………………………..стр.3-4

Глава 1. Кадровая политика и стратегии в  организации.
1.1. Принципы  формирования кадровой стратегии  в компании……стр.5-11
1.2. Кадровая  политика в международном бизнесе  и комплектование штата зарубежного филиала…………………………………………стр.11-17
1.3. Разработка кадровой стратегии, ее основные задачи. Процедуры набора персонала и критерии его отбора…………………………стр.17-27
Глава 2. Принципы формирования кадровых стратегий  в МНК…………………………………………………………………стр.28-36 

Заключение…………………………………………………………….стр.37
Список  использованной литературы…………………………..стр.38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

     Тема  моей контрольной работы «Принципы формирования кадровых стратегий в МНК» является, на мой взгляд, одной из самых актуальных, т.к. от того, на сколько успешно и правильно сформируется кадровая стратегия, политика, будет зависеть успех развития МНК.
     Кадровая  стратегия (стратегия управления персоналом) -специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.
Практика  функционирования многих организаций  свидетельствует о четкой взаимосвязи  стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.
     Для современного уровня развития всемирного хозяйства характерна интернационализация  экономики, причем в значительной мере на микроуровне, то есть на уровне предприятий. Расширяются объемы зарубежных операций фирм, и прежде всего их прямые зарубежные инвестиции. В конце 90-х годов в мире действовало более 42 тыс. многонациональных предприятий, имеющих около 300 тыс. подразделений в большинстве стран мира.
     Давид Е. Лилиенталь определяет многонациональные  корпорации (МНК) как «корпорации, являющиеся национальными по капиталу, но интернациональными по сфере своей деятельности, осуществляемой за рубежом в соответствии с местными законами и особенностями».
     Справедливым, по моему мнению, будет следующее обобщающее определение: многонациональные компании – это компании, которые осуществляют международный бизнес, размещая свои подразделения в различных странах мира с целью наилучшего обслуживания рынков, повышения эффективности и конкурентоспособности и эффективного доступа к ресурсам и факторам производства, снижения рисков.
Снижение  затрат достигается по мере расширения производства («эффект масштаба»), накопления опыта и выгодного размещения.
МНК через  свои зарубежные предприятия получает возможность доступа к дополнительным (возможно, более дешевым) сырьевым, трудовым, финансовым и информационным ресурсам зарубежных стран.
Наряду  с термином «многонациональный»  в научной, специальной и деловой  литературе используется и целый  ряд сходных понятий, например, «транснациональные», «глобальные», «международные». Термин «транснациональная корпорация» (ТНК) в течение десятилетий использовали применительно к фирмам, ведущим бизнес более чем в одной стране. В последнее время ряд ученых стали использовать его в отношении компаний, реализующих соответствующие стратегии, которые можно охарактеризовать и как глобальные, и как многонациональные, то есть в отношении компаний, стремящихся к достижению эффекта масштаба за счет глобальной интеграции и в то же время высокочувствительных к разнонациональной внешней среде. Следует также уточнить, что ранее термин «транснациональная компания» иногда использовался в отношении фирмы, образовавшейся в результате слияния двух компаний примерно одинакового размера, однако представляющих различные страны.
Примером  таких фирм являются англо-голландская  компания Royal Dutch/Shell, шведско-швейцарская  компания ABB и др.
     Итак, термин «МНК» можно считать общеприменимым к компаниям, ведущим международный  бизнес, независимо от их конкретных стратегий и национальной принадлежности капитала.
     Таким образом, чтобы раскрыть тему данной контрольной работы, мне необходимо показать, как развиваются, формируются  кадровые стратегии в МНК.
Глава 1. Кадровая политика и стратегии в  организации.
1.1. Принципы формирования кадровой стратегии в компании. 

     Одной из ключевых задач, которая стоит  перед директором по персоналу, или  тем лицом в компании, которое  отвечает за кадровую функцию –  это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.
Прежде  всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.
Итак, кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.
     Кадровая  стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:
внешней и внутренней средой функционирования организации;
типом стратегии организации, принятой ее руководством;
уровнем планирования;
открытостью (закрытостью) кадровой политики; компетенцией персонала.
     Анализ  внешней среды  состоит из двух частей:
анализ  макроокружения (состояние экономики  и общая тенденция на рынке  труда, правовое регулирование в  сфере труда, политические процессы и т.п.);
анализ  непосредственного окружения (локальный  рынок труда, кадровая политика конкурентов  и др.).
     Анализ  внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации.
Существуют  следующие типы стратегии организации:
предпринимательская стратегия; стратегия динамического  роста;
стратегия прибыльности; ликвидационная стратегия; стратегия круговорота.
Соответствующие кадровые мероприятия по данным стратегиям зависят от открытости или закрытости кадровой политики.
Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:
- привлечение  молодых перспективных профессионалов;
- активную  информацию об организации;
- формирование  требований к кандидатам.
     Для тех же условий, но при закрытой кадровой политике в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персонала.
     На  сегодняшний день в работе с кадрами  наступил новый период, характеризующийся  возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.
Стратегия кадрового менеджмента - одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:
- оперативный  уровень управления (доминирует  кадровая работа);
- тактический  уровень управления (доминирует  управление персоналом; - стратегический  уровень управления (доминирует  управление человеческими ресурсами);
- политический  уровень управления корпорацией  (разработка и контроль за реализацией  кадровой политики).
     Сравнительную  характеристику некоторых кадровых стратегий можно оформить в таблицу (см. Таблицу 1). 

     Таблица 1. Сравнительная  характеристика кадровых стратегий.
Наймы Преимущества  Недостатки 
«Купи кадры»  Минимальные затраты  на обучение, высокий уровень специалистов Значительные  затраты на привлечение, узкая специализация.
«Сделай кадры»  Минимальные затраты  на поиск и адоптацию, поиск, открытость. Большая нагрузка на отдел персонала. 
«Лизинг персонала» Минимальные затраты  на обучение.  Дорого, очень  узкая специализация. Низкий % закрепления  лизинговых работников. 
«Договорная стратегия» Минимальные затраты  на обучение, достаточный уровень  для специализации. Высокая текучесть.
Практика  разработки кадровой стратегии предприятия  такова:
• как  только продуктовая – маркетинговая  стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в  области персонала и других ресурсов;
• корпоративные  цели и политика компании, являются истоком для продуктовой –  маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию;
• каждая стратегия ведет за собой целый  ряд долгосрочных/среднесрочных  планов, которые проходят через этапы  контроля и пересмотра;
• результатом  пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.
     Примером  стратегических целей в системе  стратегического управления персоналом/HR могут служить:
• Обеспечение  потребности организации в персонале  на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).
• Регулирование  уровня оплаты труда, достаточного для  подбора, удержания и мотивации  персонала на всех организационных  уровнях.
• Постановка высокого приоритета в развитии лидерства  на ключевых должностях.
• Обеспечение  эффективных программ обучения и  развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации  кадров.
• Развитие эффективных систем коммуникации между  управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
• Создание механизмов борьбы с последствиями  психологического восприятия перемен. Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.
Управление  кадровыми ресурсами - вопрос актуальный во все времена.1
     Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии  необходимо очень точно оценивать  как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.  Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.
     Рассмотрим  более подробно вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.
Как правило, его основными статьями являются следующие:
• расходы  на постоянную заработную плату сотрудников  компании;
• расходы  на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.л.);
• расходы  на обучение и развитие персонала;
• расходы  на подбор персонала;
• корпоративные  мероприятия, подарки и т.д.;
• непредвиденные расходы.
     Анализ  бюджетных расходов на персонал в  полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных  фиксирует приоритетность того или иного направления развития. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и /или введения новой деятельностью.
При проведении кадрового аудита, рассмотрение и  анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между  определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.
     Также отражением кадровой стратегии и  политики являются правила и процедуры компании.
Правила и процедуры компании с одной  стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании. В качестве примера можно привести политику компании, а также связанную с ней процедуру в области рекрутмента. Компания может ориентироваться на найм высокопрофессиональных людей, которые являются носителями определенной культуры и философии бизнеса. Именно их знания, умения, навыки могут обеспечить определенный рывок вперед для компании, в том случае, если в целом компания ориентирована на быстрое и агрессивное движение вперед. С другой стороны нацеленность может быть на подготовку собственных кадров, поскольку именно технология работы компании является конкурентным преимуществом. В этом случае подбор и найм будет связан с поиском кандидатов, имеющих достаточно высокую способность к обучению и развитию.
Рассматривая  все процессы, входящие в функцию  управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что  все они являются исключительно  системными, т.е. базирующимися на стратегии  развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики.  
 

1.2. Кадровая политика  в международном  бизнесе и комплектование штата зарубежного филиала. 

     Каждая  международная организация имеет  свои программы и методы обучения местного персонала в принимающих  странах для работы в своих  филиалах за рубежом. В зависимости от специализации международной компании эти программы и методы сводятся к следующему:
- обучение  на рабочем месте в процессе  работы. Обучающийся специалист  работает в паре с опытным  менеджером международной компании, чтобы освоить стиль менеджмента в условиях функционирования предприятия в своей стране;
- обучение  за границей. Местные специалисты  зарубежного филиала международной  компании командируются на обучение  в страну головной компании  или в принимающие государства,  где расположены другие зарубежные филиалы международной компании;
-   обучение в центрах менеджмента.  Некоторые компании субсидируют  учебные заведения для подготовки  своих менеджеров по полной  программе МВА - Магистр делового  администрирования;
- обучение  по своим программам. Международные компании организуют обучение на своих курсах по своим программам. В корпорации «ИБМ», например, на подготовку специалиста по маркетингу или инженера по гарантийному обслуживанию электронно-вычислительных систем по программам корпорации уходит около года. Кроме того, на «ИБМ» принято постоянное повышение квалификации сотрудников также по программам корпорации. На повышение квалификации отводится 5% рабочего времени, а местные специалисты по сбыту в зарубежных филиалах корпорации в связи с постоянным расширением ассортимента продукции и ее модернизацией проходят повышение квалификации в течение одного месяца в году;
- вечернее  обучение после работы. Многие  компании обеспечивают обучение  местного персонала в принимающей  стране стилю менеджмента международной компании во внерабочие часы по вечерам.
     Наиболее  важными инструментами воздействия  менеджера на персонал за рубежом  с целью стимулирования эффективной  деятельности сотрудников зарубежных филиалов выступают:
1. Лидерство, предусматривающее учет менеджером условий работы и жизни своих подчиненных в принимающей стране - их заработную плату, жилищные условия, производственные и семейные отношения. Это зависит от уровня жизни, культуры, а также религии в стране их пребывания. В различных ситуациях менеджеру полезно знать историю и культуру принимающей страны, проявлять к ней интерес и изучать ее язык, уважать обычаи, законы и проявлять заботу о своих подчиненных.
Некоторые международные компании используют «каналы обратной связи» с персоналом своих зарубежных филиалов в виде опросов общественного мнения. Опросы проводятся 1-2 раза в год с гарантией анонимности ответов. В выдаваемой сотрудникам филиала анкете содержатся вопросы, касающиеся всех сторон деятельности международной компании и ее зарубежного филиала, начиная от положения компании в целом и заканчивая вопросами, касающимися удовлетворенности конкретного работника уровнем заработной платы и условиями труда на рабочем месте. Последняя группа вопросов предлагает оценить своего непосредственного начальника.
2. Мотивация. Она во многом зависит от психологии и мышления подчиненных. В развитых государствах источниками мотивации чаще всего служат уважение к сотрудникам, признание их высокой квалификации и создание условий для проявления их инициативы. Например, в ФРГ результаты опроса нескольких сотен фирм выявили, что главными факторами мотивации сотрудников являются формы проявления уважения к ним как к высококлассным профессионалам. Фактор заработной платы оказался лишь на шестом месте. В развивающихся странах чаще наблюдается большая действенность первичных средств мотивации - материального поощрения, с одной стороны, и дисциплинарных взысканий - с другой.
3. Коммуникация, включающая передачу информации, идейного содержания, убежденности и настроения в коллективе сотрудников. При этом необходимо учитывать языковой и психологический барьеры, когда даже тон разговора может восприниматься по-разному в разных странах. Особенно важны надежная связь и взаимопонимание зарубежного филиала с головной компанией. Современные научно-технические достижения в электронной связи позволяют преодолеть громадные расстояния и временные пояса для быстрого достижения взаимопонимания сотрудников международных корпораций.
4. Контроль в функционировании системы международных компаний особенно важен при калькуляции расходов всех зарубежных филиалов, анализе эффективности производственных процессов и результатов коммерческой деятельности.
В стратегии  выдвижения на руководящие должности  в зарубежных филиалах международных компаний различают три типа ориентации:
этноцентрическую, полицентрическую и геоцентрическую.
Этноцентрическая ориентация характерна для международных корпораций, в которых преобладает стремление к обеспечению доминирования головной компании в руководстве деятельностью ее зарубежных филиалов. Такие корпорации командируют в принимающую страну сотрудников и руководителей, которые относятся с сомнением к целесообразности слишком глубокого вовлечения компании в экономику стран, где политика, язык, культура, методы финансового контроля и формы предпринимательской деятельности в корне отличаются от государства расположения головной компании. Они переносят в зарубежный филиал стиль менеджмента и опыт функционирования головной компании.2
Полицентрическая ориентация типична для стратегии корпораций, которые стремятся в максимальной степени учитывать специфику условий принимающей страны и приспосабливаться к условиям деятельности в этой стране путем широкого использования местного персонала, в том числе и на руководящих должностях.
Геоцентрическую ориентацию в стратегии назначения на руководящие должности используют корпорации, которые не ставят интересы одной страны выше интересов другой и придерживаются интернациональных взглядов на проблемы, включая в состав высшего руководства зарубежными филиалами лиц разных национальностей, имеющих опыт работы за пределами своей страны. Основное их требование к руководителю зарубежного филиала корпорации - высокий уровень общего менеджмента как показатель оптимальной   профессиональной   пригодности   и   управленческой компетентности.
Все эти  три направления в стратегии  назначения на руководящие должности  могут комбинироваться в аспекте  иерархии. Например, во главе зарубежного  филиала международной корпорации стоит менеджер, командированный из головной компании, а на подчиненных уровнях используются национальные специалисты принимающей страны. Такая широко распространенная комбинация обеспечивает прочную связь зарубежного филиала с головной компанией и в то же время дает возможность учитывать в деятельности зарубежного филиала специфику условий принимающей страны.
     Не  могу не отметить, о проводимой международными компаниями кадровой политики в области  подготовке персонала для работы за границей.
Во многих международных компаниях очень внимательно относятся к отбору сотрудников для работы за границей. Кандидаты на работу за границей и члены их семей подвергаются психологическим тестам на стрессы, коммуникабельность;  проводится  оценка  профессиональных  знаний. Считается, что для работы за рубежом необходимо желание работать за границей, чтобы все члены семьи были солидарны в этом вопросе и могли легко воспринимать зарубежную культуру. Лица, которые не могут работать за границей по семейным обстоятельствам или не в состоянии переключаться на работу в условиях принимающих стран, не воспринимают иную культуру, не могут рассчитывать на успешную карьеру в международных компаниях.
Большинство ТНК расходует значительные средства на ориентацию международных менеджеров на работу за рубежом, организуя для них глубокое изучение истории принимающих стран, традиций, вопросов оценки деловых партнеров, организации функционирования зарубежных предприятий и их структуры.3 Менеджер зарубежного филиала международной компании должен приступить к изучению проекта создания за рубежом предприятия как можно раньше, чтобы твердо усвоить задачи проекта, особенности маркетинга и оценить собранную информацию об инвестиционном климате в принимающей стране. При подборе возможных кандидатур на должность менеджера зарубежного филиала кадровые департаменты международных организаций иногда пользуются приемом составления конкурентных карт оценки профессиональной квалификации претендентов на эту должность. Каждый пункт конкурентной карты оценивается в баллах; победителем этого соревнования становится кандидат, набравший большее число баллов.
Для стимулирования сотрудников к работе за границей в международных компаниях командируемым  сотрудникам даются гарантии, что  их профессиональный рост в головной компании обеспечен, несмотря на пребывание за границей, и что в случае необходимости не будет проблем с оказанием поддержки и помощи его семье.4
В большинство  международных компаний для командируемых  на длительную работ в заграничные  филиалы сотрудников проводятся следующие мероприятия:
1) за  рубеж направляются наиболее  квалифицированные кадры, которые  потребуются для работы во  многих департаментах корпорации  по возвращении из-за границы;
2) к  командируемым за рубеж прикрепляются  руководители высокого ранга  в качестве «крестных отцов», которые отстаивают интересы своих «крестников» в родной компании во всем, что связано с их карьерой;
3) каждому  сотруднику, направляемому за рубеж,  вручается документ, закрепляющий  за ним право по возвращении  из командировки занять должность, равноценную той, которую он оставил, или более высокую;
4) головная  компания предусматривает финансовую  компенсации командируемым за  границу сотрудникам, которая  должна стимулировать работу  за рубежом. Хорошо выполняемая  работа за границей должна  приносить более высокий уровень компенсации. Европейские ТНК например, обеспечивают сотрудников, работающих за границей, дополнительной компенсацией, размер которой зависит от степени неудобств, связанных с работой. В те же время японские ТНК для менеджеров своих зарубежных филиалов оклад которых не превышает 500 долл. в неделю, вводят дополнительную оплату за расходы их семей, аренду жилого помещения, оплачивают им отпуск, а также выдают в конце года премии, размер которых зависит от прибыли руководимых ими зарубежных филиалов. 
 
 

1.3. Разработка кадровой  стратегии, ее  основные задачи. Процедуры набора  персонала и критерии  его отбора. 

     Кадровая  стратегия – это разработанное  руководством организации приоритетное, качественное определенное направление  действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.