На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


лекция Методы и инструменты оценки мотивации в организациях

Информация:

Тип работы: лекция. Добавлен: 01.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 4. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Методы  и инструменты  оценки мотивации  в организациях

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации  — сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с  трудовым поведением и эффективностью труда.
Результаты, достигнутые  людьми в процессе работы, зависят  не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания  работать.
Организованный  и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.
Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем  свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли  прийти к общему мнению о том, что  же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали  слона, ощупывая разные его части.
В то же время, каждый из подходов предполагает, что для  управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания –  измерение мотивации это сложная  методическая проблема. Практики вынуждены  признать, что измеряют «неизмеримое». [5; 1]. В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные — как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты»[4 с 47].
Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных  мотивов»:
Опросы - применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.
Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется  для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.
При очевидной  доступности данного метода он имеет  недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание  сложных глубинных мотивационных  образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать  массовый материал, узнать, как человек  воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».
Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.
С помощью стандартизированных  тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.
Недостатком стандартизированных  тестов является определенная возможность  влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми  характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения  и изучаемых качеств личности.
Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.
Информация, полученная с помощью таких методов, менее  структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации  собранных данных.
Знание мотивационных  компонентов позволяет менеджеру  составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах  и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий  по мотивации сотрудников.
Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным  изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» —  динамические образования, актуализирующиеся  под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами»  потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все  невозможно»[1].
Управленцы, делая  упор на субъективную оценку работниками  своих побуждений и «обобщенные  мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих  воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.
Мероприятия, о  которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые  из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности  сотрудников до и после внедрения  мотивационного проекта.
Руководители  приветствуют в своих компаниях  подобные инициативы, полагая, будто  их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В  основе всех этих программ лежит принципиально  ошибочная логика базирующуюся на уверенности  менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения  мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений  можно быть уверенным, что продажи  вырастут, а качество продукции улучшится.
Консультанты  и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в  данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку  результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.
Однако поскольку  не прослеживается четкой связи между  субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.
Кроме того, заявления  об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины  необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации  на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие  мероприятия. 
 
 

Нами предложена мотивационная модель, в которой  выделяются три уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов связанные  с трудовым поведением и повышением эффективности труда.
с. Методы и инструменты оценки
Уровень воззрений. Люди имеют собственное представление, о своих побуждениях. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки работников. Оцениваться может как мотивация в целом, так и её отдельные аспекты.
Главное, что  нас интересует на этом уровне (при  любых способах оценки) – эмоциональное  состояние работников, интерес, внимание, их оценка мотивационных факторов (отношения  в коллективе, оплата труда, карьерный  рост, профессиональное развитие).
Для получения  обратной связи можно использовать - анкетирование, тестирование, тематические опросники, написание эссе.
Уровень действий. Так как речь идет о трудовой мотивации, то можно обозначить ее как желание, либо нежелание выполнять определенные нормы, стандарты. Говоря о «поведении», имеются в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть выполнение корпоративных требований. Поэтому на данном уровне важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе.
Для получения  данных выполнения установленных корпоративных  стандартов можно использовать неформальные методы (структурированное наблюдение, видеонаблюдение, ведение рабочих дневников, отбивание тайм карт и т. д.).
Уровень продуктивности. Компания вкладывает деньги в развитие мотивации своих сотрудников для того, чтобы: повысить производительность труда, снизить издержки.
Оценить влияние  результатов мотивации на повышение  эффективности организации в  целом можно по различным направлениям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту).
Для проведения такой формы оценки, можно использовать такие бизнес-показатели как – продажи; повышение качества; снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; формирование новых эффективных команд и т. д.
Итак, по мере продвижения  с первого на третий уровень, процесс  оценки становится все более сложным  и затратным – с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно  важны. Чаще всего эффективность  мотивации персонала оценивается  только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий  наименее ценную информацию. Измерение  результатов с первого по третий уровень дает объективную оценку мотивационного воздействия.
Человек — система  очень сложная, и простых рецептов в области мотивации и стимулирования нет и быть не может. Для получения  практических результатов имеет  значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей исследования, понимание, каким  образом будут использоваться результаты. Важно понять сложность «объекта исследования» — мотивации, учитывать  множество показателей и данных, полученных как с помощью тестов, так и в результате практического  наблюдения, анализа деятельности и  результатов труда.
Ю.Г.Лейни
Опубликовано  в сборнике материалов: Наука и  современность – 2011: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. Часть 2/ Под общ. ред. С.С.Чернова. – Новосибирск: Издательство НГТУ, 2011. – 254 с. Статья Лейни Ю.Г. «Методы и инструменты оценки мотивации в организациях» стр 64-69.
Использованная  литература:
1.                  Издательский дом «МедиаПро» журнал, «Менеджер по персоналу» 2008 - № 6; 7 Психодиагностические методики для изучения мотивации человека Дундарь М.
2.                  Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с.
3.                  Мотивация и оплата труда. – 2007. - № 4. – Стр. 276-286  Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации Озерникова Т. Г. доктор экон. наук
4.                  Х. Хекхаузен Мотивация и деятельность. т. 1. М.,"Педагогика" 1986.
5.                  Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports. 

Могу сказать, что за свои более чем 10 лет работы в службе персонала, для оценки мотивации  перепробовала множество различных  методик.
Наилучшие, на мой взгляд:
- из западных: методика Ричи-Мартина - http://www.hr-portal.ru/tool/metodika-izuchenie-motivatsionnogo-profilya-lichnosti-sh%C2%A0richi-i-p%C2%A0martin . 12 факторов мотивации - это уже неплохо. Но я ее немного адаптировала под свою компанию - результаты в итоге стали точнее, хотя у этой методики есть недостаток - она показывает не то, что для человека остро необходимо именно сейчас, а только то, что для него важно вообще, как говорится, по жизни; поэтому не совсем понятно, на что следует воздействовать именно сейчас, каковы самые насущные потребности у тестируемого сотрудника (или кандидата на вакансию) сегодня: и еще - я не встречала автоматизированный вариант этой методики, хотя, при желании, и если есть в компании нормальные программисты, то нетрудно написать программу (мне так утверждают наши it-специалисты); но в использовании методика не сложна.  
- из российских: методика "Эффективный Сотрудник" - tarusexpert.ru/effect_sotr.html . В этой методике присутствует подробная классификация мотиваторов, есть автоматизированное ПО, позволяет получать подробные и довольно точные результаты, причем не только по индивидуальному исследованию мотивации, но даже по групповому исследованию, то есть можно узнать и индивидуальную карту мотиваторов человека, и групповой вектор мотивации, скажем в рамках отдела или доп.офиса; из недостатков - ПО платное, и еще - требуется обучение у разработчика навыкам использования методики и ПО (правда, само обучение - бесплатное). 
 
 
 

Методы  оценки результатов  работы и мотивация  персонала
    Менеджмент. Планирование. Управление временем. Коучинг
Оценка результатов  работы и критерии, которые руководители используют при этом, влияют на мотивацию  сотрудников. Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как  организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут  помешать объективной оценке результатов  работы и как руководители могут  их решить? Кто должен оценивать  работу служащего и как именно следует ее проводить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.
Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут  помешать объективной оценке результатов  работы и как руководители могут  их решить? Попытаемся дать ответы на эти  непростые вопросы.
Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком  при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в  частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а  также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные  ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый  результат определяет получаемые вознаграждения?
Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом  будут измеряться достигнутые ими  результаты работы. Кроме того, они  должны быть уверены в том, что  в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они  будут работать так, как от них  ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.
Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны  четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что  затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов  их работы, или полагают, что организация  недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.
Еще раз о мотивации
Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.
    Миф 1: повышение зарплаты мотивирует. Безусловно, мотивирует ожидать и требовать следующее повышение.
    Миф 2: социальные пакеты мотивируют. Безусловно, мотивируют ожидать и требовать расширения социальных пакетов.
    Миф 3: сокращение длительности рабочего дня мотивирует. Безусловно, мотивирует тех, кто халатно относится к своей работе. В реальности хорошо мотивированный сотрудник не старается потратить как можно меньше времени на работу, а старается достигнуть как можно более высокого результата.
Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что  приносит им удовлетворенность от выполняемой  работы, то самыми популярными будут  следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение  и рост. Если этим же людям задать вопрос « Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?», то наиболее популярными будут следующие  ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение  с ним, условия работы и зарплата. Именно по этой причине факторы, порождающие  неудовлетворенность, называются факторами  гигиены.
Для того чтобы  понять разницу между мотивационными и гигиеническими факторами, нужно  взять любой фактор и ответить на вопросы «Что если мы улучшим...?»  и «Что если мы ухудшим...». Например, «Что если мы увеличим зарплату?» Как  научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Теперь ответим на вопрос «Что если мы уменьшим зарплату?». Ответ однозначен — производительность упадет, а  пострадавший незамедлительно займется поиском новой работы. Именно по этой причине такие факторы, как  внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения  с коллегами, подчиненными и т.д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение  любого из этих факторов моментально  приведет к неудовлетворенности  и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать  производительность. Другими словами, гигиенические факторы — это  то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли.
Что касается мотивационных  факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: «Что если мы изменим структуру фирмы таким  образом, что Иванов возглавит отдельное  подразделение и будет нести  персональную ответственность за результат?». Это безусловно мотивирует Ивaнoвa показывать более высокие результаты, но — обратите внимание! — только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т.п.).
Что мы оцениваем
Критерии, используемые руководителями для оценки результатов  работы, оказывают значительное влияние  на работу подчиненных. В связи с  этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.
Индивидуальные  результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.
Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника. Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.
Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем,что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.
Кто должен оценивать  работу людей
Кто должен оценивать  работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности  руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это  представляется логичным: поскольку  руководитель несет ответственность  за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется  безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить  деятельность работника точнее, чем  его непосредственный начальник.
Непосредственный  начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.
Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.
Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы
Непосредственные  подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.
«Круговая» оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратн
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.