На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Основные принципы управления персоналом. Кадровая политика и стратегия, планирование кадров. Привлечение и отбор персонала, его оценка и мотивация. Оценка компетенции и соответствия персонала. Контроль производительности труда и трудовой дисциплины.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 25.05.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


48

Введение

Управлять нужно с помощью разума:

нельзя играть в шахматы с помощью

доброго сердца.

Н. Шамфор

В сегодняшнем мире программы управления персоналом фирмы не оставляются на рассмотрение владельцев предприятия, т.к. все предприятия должны отвечать региональным и федеральным ограничениям, управляющим политикой занятости. Всем предпринимателям важно проверять текущее положение регулирования, когда они имеют дело со служащими. Дополнительные выгоды служащих включают приработки, программы охраны здоровья и безопасности, планы участия прибыли, пенсии, компенсации рабочим, политику отпусков и другие не связанные с зарплатой вопросы, которые являются частью полного пакета выгод персонала фирмы. Важно, чтобы каждый служащий имел полную информацию обо всех факторах, которые входят в пакет выгод, предоставляемых фирмой. Многие исследования показали, что владельцы, заботящиеся о своих рабочих, чаще всего строят коллектив преданных работников.

1. Основные принципы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента -- организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Рассмотрим основные положения, принципы и состав системы управления персоналом с точки зрения эффективного менеджмента организации.

Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры (рис..1).

Персонал -- люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.

Управление персоналом -- это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:

* соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

* эффективность системы работы с персоналом -- соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

* избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

* сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

* структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

* ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

* интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Структура системы управления персоналом, ориентированная на бизнес в организации, приведена на рис.2

В табл. 1 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции.

1.2 Кадровая политика и кадровая стратегия

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика -- система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия -- набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап -- преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 2 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стратегии.

Таблица 1. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Стадия жизненного цикла
Тип стратегии бизнеса
Краткая характеристика стратегии
Характеристика особенностей персонала

Формирование

Предпринимательская: привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы не достаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания -- быстрое осуществление ближайших мер
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников

Интенсивный рост

Динамический рост: нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур

В центре внимания сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, ВОЗМОЖНО

прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различные процедурные правила

Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала

Стабилизация

Прибыльность: поддержание системы в равновесии

Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем -- сокращение работающих
Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска

Спад

Ликвидация:

ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финан- совой, так и психологической
Основное -- спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу
Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные

Возрождение

Предпринимательская/Ликвидация: снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности
Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

В завершение рассмотрим специфику основных направлений кадровых стратегий в зависимости от стратегий бизнеса (табл.2).

Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные способы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов -- координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Таблица 2. Взаимосвязь стратегий бизнеса с кадровыми стратегиями

Стратегии

Отбор и расстановка кадров

Вознаграждение

Оценка персонала

Развитие персонала

Планирование перемещений персонала
Предприни-мательская стратегия
Отбор кадров, способных на риск

На конку рентной основе

По результатам, но не слишком строгая
Неформальное, ситуационное
Акцент на интерес работника
Стратегия динамического роста

Поиск гибких, способных к работе в

команде
Справедливое и беспристраст-ное
На четко оговоренных критериях

Акцент на качественный рост

Соответствие возможностям фирмы в разнообразных формах

Стратегия прибыльности

Жесткая система

По заслугам, старшинству и внутрифирмен-ных представлении-ях о справедливости

Строго по

результатам

Акцент на компетентность в узкой области

Минимум перемещений

Ликвидационная стратегия

Без развития

По заслугам, но без дополнитель-ных стимулов

Формальная

В соответствии с требуемыми навыками

Только по необходимости

Циклическая стратегия возрождения

Требование разносторон-ности. Стратегия выживания
Система стимулов и проверки заслуг

По результатам

Тщательный отбор претендентов

Разнообразие форм

Организация управления персоналом -- это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:

* собственно кадровую службу;

* руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.

Методы управления персоналом организации -- это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Характеристика методов приведена в табл. 3.

Таблица 3. Методы управления персоналом

Группа методов
Методы

Административные методы

Формирование организационных структур органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением

Экономические методы

Технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование и планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; утверждение экономических норм и нормативов

Социально-психологические методы

Социальный анализ в коллективе; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата); моральное стимулирование; развитие v работников инициативы и ответственности

1.3 Планирование персонала

Центральной подсистемой управления персоналом является кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее:

* организацию необходимым и достаточным кадровым составом;

* подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;

* необходимый уровень квалификации работников и развитие персонала;

* активное участие работников в деятельности организации.

На рис. 3 представлена структура подсистемы кадрового планирования.

Рис.3. Структура подсистемы кадрового планирования

Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций представлена на рис. 4.
Одной из основных задач кадрового планирования (табл.4) является определение потребности в персонале (рис. 5).
Под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т. д.
Таблица 4
Направление кадрового планирования

Содержание задач направления

Подбор специалистов

Этап определяет в значительной степени успешность работы персонала и включает: -- определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены; -- определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику; -- проведение предварительного конкурса рекомендаций и резюме и собеседование; -- проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики

Адаптация

Содержит цели и средства, позволяющие работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в организации. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока

Кадровый мониторинг

Предполагает проведение аттестаций и планирование карьеры. Позволяет руководству организации получить несколько результатов: -- позитивный «будоражащий» эффект; -- возможность, объективно оценить персонал; -- получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; -- поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации; -- сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

Направление кадрового планирования
Содержание задач направления
Обучение и развитие
Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной области кадрового планирования значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Обучение и развитие формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации. Используются три варианта обучения и развития: -- постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации; -- совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов); -- фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях
Мотивация и стимулирование
Направление деятельности направлено на то, чтобы работники организации испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации Выделяются следующие мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: -- результатами деятельности; -- стажем деятельности; -- стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации; -- статусом
Обеспечение взаимодействия
Деятельность направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей. В рамках этой деятельности достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки
Стабилизация персонала
Предназначение -- стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк организации, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу
1.4 Привлечение и отбор персонала

Следующим и одним из важнейших направлений управления персоналом является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На рис. 6 представлена структура подсистемы привлечения персонала.
Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды включают:
* законодательные ограничения;
* ситуацию на рынке труда.
Факторы внутренней среды включают:
* основные принципы кадровой политики и стратегии;
* имидж организации, принципы организационной и корпоративной
культуры. Источники привлечения персонала приведены в табл. 5
Таблица 5.Источники привлечения персонала

Внешние источники

Внутренние источники

Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки Коммерческие учебные центры Посреднические фирмы по подбору персонала Центры обеспечения занятости (биржи труда) Профессиональные ассоциации и объединения Родственные организации; свободный рынок труда Собственные внутренние источники
Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятием продукции с производства Переподготовка персонала Перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров

Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

* предварительную отборочную беседу;

* заполнение бланка заявления;

* беседу по найму (интервью);

* тестирование;

* проверку рекомендаций и послужного списка;

* медицинский осмотр;

* принятие решения.

Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой -- компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.

Составляющими компетенции персонала являются:

* знания как результаты образования сотрудника;

* навыки как результат опыта работы;

* способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.

Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия.

Таким образом, компетенция персонала -- показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом:

* кадрового планирования -- определение качественной и количественной потребности организации в персонале;

* привлечения и отбора персонала -- определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;

* обучения и развития персонала -- определение путей и способов повышения компетентности персонала;

* мотивации персонала -- выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;

* оценка и аттестация персонала -- проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 7).

Рис. 7. Управление компетенцией на уровне организации

Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности.

Управление компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и развитии персонала.

Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими факторами:

* внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

* мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

* изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

* для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осуществляться двумя путями.

1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала.

Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров -- через 5--10 лет, в высокотехнологичных областях -- через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2--3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2--3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения -- на 300%.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.

2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала.
В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:
* умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;
* умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;
* получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;
* приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;
* освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;
* освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.
Рекомендуемые формы обучения:
* общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
* тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий;
* стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;
* «штабные игры» -- целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;
* обучение преподавателей и консультантов, передача технологий
обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения направлений в обучении можно выделить
пять основных ситуаций (табл. 6.
Таблица 6.Варианты потребностей в обучении персонала
№ п/п
Конкретизация потребности в обучении
Метод обучения
1
Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности)
Методы поведенческого тренинга
2
Программы командообразования
Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов
Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4
Управленческая подготовка
Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5
Подготовка к организационным инновациям
Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации
Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 8.
Рис.8. Характеристики системы обучения персонала

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения приведен в табл. 7

Таблица 7.опоставительный анализ систем обучения
Параметры
Традиционное обучение внутри предприятия
Обучение, совмещенное с организационным развитием
Объект
Отдельный руководитель
Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание
Основы управленческих знаний и навыков
Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы
Обучающиеся
Руководители младшего и среднего звена
Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс
Основан на информации и рационализации
Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения
Исходит из предметов и особенностей преподавателей
Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения
Рациональность и эффективность
Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения
Местные семинары, курсы
Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение
Преподаватели, организаторы
Участники
Стабильность программы
Стабильная
Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепции обучения
Адаптация руководителей к нуждам предприятия
Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ
Участники не включены в составление учебных программ
Руководители принимают учас тие в составлении программ изменения предприятия
Направленность
Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем
Ориентация на конкретное изменение
Активность участников
Как правило, малоактивны
Как правило, очень активны
Таким образом определяются следующие направления обучения персонала:
по типам обучения:
* профессиональное образование (получение специальности);
* повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);
* переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области знаний);
по направлениям обучения:
* обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);
* обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);
* обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).
Итак, обучение персонала -- процесс повышения и развития компетенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.
Профессиональное развитие персонала -- это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.
Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 8.
Таблица 8.Классификация кадровых резервов

Признак

Классификация

По виду деятельности
Резерв развития -- группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -- профессиональную либо руководящую карьеру Резерв функционирования -- группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру
По уровню подготовленности
Группа А -- кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. Группа В -- кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года

Карьера -- это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

* вертикальное -- именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

* горизонтальное -- имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

* центростремительное -- данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.
1.5 Оценка персонала

В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.
Оценка персонала -- деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:
* при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;
* при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
* при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;
* при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:
* для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
* для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
* для планирования кадрового резерва;
* для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:
* анализ анкетных данных;
* наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
* проверочные испытания;
* собеседование.
Центральный вопрос любой оценки -- установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором -- соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:
* результативность труда;
* профессиональное поведение;
* личностные качества.
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:
* планирование деятельности;
* организация и регулирование процесса;
* учет и контроль хода работы.
Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.
Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности:
* сотрудничество и коллективизм в работе;
* самостоятельность в решении задач;
* готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.
Третья группа показателей оценки -- личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии.
Основные методы оценки персонала приведены в табл. 9
Таблица 9 Методы оценки персонала
Название метода
Краткое описание метода
Результат
Источниковедческий (биографический)
Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика
Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)
Беседа с работником в режиме «вопрос -- ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике
Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)
Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа
Анкета
Социологический опрос
Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)
Анкета социологической оценки
Наблюдение
Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня
Отчет о наблюдении
Тестирование
Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с п и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.