Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


отчет по практике Отчет по практике в ООО «Селекст»

Информация:

Тип работы: отчет по практике. Добавлен: 02.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 


Государственное образовательное  учреждение Московской области
Международный университет  природы, общества и человека “Дубна”
Филиал “Угреша”
 
Кафедра менеджмента
 
ОТЧЕТ
О ПРОХОЖДЕНИИ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА
 
 
Место прохождения  практики:
ООО «Селекcт»
 
Выполнила:
студентка группы М-07
 
Руководитель  практики от филиала “Угреша”:
к.э.н., доцент
 
Руководитель  практики от принимающей организации:
 
 
 
 
2011 г.
 


СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1.Организационная характеристика ООО «Селекст» 5
2.Управление качеством и система контроля выполнения работ 9
3.Система мотивации труда  персонала, применяемой на ООО «Селекст» 13
4.Последовательность подготовки и обоснования принятия управленческих решений 23
5. Морально-психологический климат в ООО «Селекст» 29
5.1.Анализ морально-психологического климата ООО «Селекст». 29
5.2.Рекомендации руководству ООО «Селекст» по совершенствованию морально-психологического климата 33
Заключение 36
Список используемой литературы 39
Приложение А 40
Приложение Б 41
Приложение В 42
Приложение Г 43
Приложение Д 44
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
 
Менеджмент - это динамичный элемент, поддерживающий жизнеспособность каждого предприятия. В условиях конкуренции жизнеспособность любого предприятия и, тем более, его  успех особенно зависят от опыта  и эффективности менеджмента. Опыт и умение правильно действовать  являются единственными преимуществами, которые имеет предприятие в  конкурентной экономике.
Актуальность  практики менеджмента обусловлена широким внедрением электронно-вычислительных машин в различные сферы человеческой деятельности, например, для управления технологическими процессами, транспортом, производством, передачей энергии и другими производственными процессами; проектирования сложных объектов; планирования, учета и обработки статистических данных, организационно-административного управления; проведения научных исследований, обучения, диагностирования и т.д. Кроме того, компьютеры нашли широкое применение и в быту. Назначения для домашних компьютеров различные, некоторые используют компьютер для видеоигр, некоторые для работы с документами, но почти все используют компьютер как средство для пользования интернетом. Именно появление интернета послужило массовому производству и распространению Электронно-вычислительных машин (ЭВМ). Один за другим стали появляться предприятия практикующие ремонт, настройку, обслуживание и продажу компьютерной техники. Одним из таких предприятий является ООО «Селекст». Именно это предприятие было выбрано мною для прохождения практики менеджмента в качестве менеджера по продажам.
Цель практики менеджмента: закрепить полученные теоретические знания и практические навыки полученные за период обучения, необходимых менеджерам для работы на предприятиях.
 
Основные задачи практики:
-изучение основ создания  предприятий различных форм собственности, установление и изучение функций, возложенных на подразделения предприятия;
-приобретение навыков  проведения научно-исследовательской  деятельности при обработке полученной  информации на предприятии;
-развитие умений подготовки  документов, обосновывающих принятие  управленческого решения;
-изучить системы контроля выполнения работ и системы управления качеством;
-изучение системы мотивации труда персонала, применяемой на предприятии.
Данный отчет  состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.Организационная  характеристика ООО «Селекст»
 
Общество с ограниченной ответственностью "Селекст" является коммерческой организацией, профессионально занимающейся производством и продажей компьютеров, комплектующих, оргтехники, расходных материалов и другой компьютерной и около компьютерной периферии, включая пассивное и активное сетевое оборудование и промышленную электронику (датчики, контроллеры). В качестве дополнительной сферы деятельности предоставляет широкий спектр услуг по ремонту и обслуживанию компьютеров, принтеров, копировальной техники и по заправке и восстановлению картриджей.
Общество с ограниченной ответственностью «Селекст» действует на основе Устава, зарегистрированного Администрацией г. Люберцы, учредителями ООО «Селекст» являются физические лица. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, оно вправе осуществлять любую деятельность, не запрещенную законодательством.
Общества с ограниченной ответственностью получили наибольшее распространение в России. Обществом  с ограниченной ответственностью является коммерческая организация, созданная  одним или несколькими лицами, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники  общества с ограниченной ответственностью  не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных  с деятельностью общества, в пределах стоимости вложенных ими вкладов.
ООО «Селекст» - организация  с вертикальной структурой управления, т.е. имеет несколько уровней управления. По типу - это функциональная структура. Организационная структура (см. ПРИЛОЖЕНИЕ А), показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи. Функциональная организационная структура - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.
Функциональная структура  управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты [1, c. 123]. К числу положительных можно отнести: стимулирующую роль в активизации деловых качеств и профессиональной специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации действий.
К недостаткам  относятся: большая заинтересованность в выполнении целей и задач именно своего функционального подразделения, чем общих целей; усложнение выполнения управленческих решений сверху вниз.
Исходя из структуры управления ООО «Селекст» применяет следующие  принципы работы:
    широкий ассортимент товаров;
    низкие цены;
    представленные товары - только от официальных поставщиков;
    высокий уровень обслуживания и соблюдение прав потребителей;
    фирменное гарантийное и сервисное обслуживание;
    исчерпывающая информация о товарах в интернет-каталоге.
Во главе ООО «Селекст»  стоит генеральный директор, которому подчиняются все работники предприятия. Решения генерального директора  в отношении производства и выпуска  продукции являются окончательными.
 
 
Функции и обязанности  сотрудников ООО «Селекст»:
    Генеральный директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами.
    Коммерческий директор. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Обеспечивает взаимодействие с деловыми партнерами, ведет банковскую политику предприятия и разрешение спорных вопросов.
Контролирует и анализирует финансовое состояние фирмы. По совместительству выполняет функции технического директора.
    Секретарь. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется генеральному директору. Выполняеет непосредственно обязанности секретаря и обеспечивает взаимодействие с клиентами, подрядчиками, информационное обслуживание персонала организации.
    Системный инженер. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется генеральному директору. Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.
    Старший менеджер по продажам. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется генеральному директору. Осуществляет руководство, планирование и координацию работ по проведению кампаний и изготовлению продукции фирмы. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией договоров и контрактов по изготовлению продукции. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации и расширение внешних связей в целях совершенствования деятельности. Привлекает к решению поставленных задач консультантов и экспертов, при необходимости привлекает деловых партнеров для совместного проведения акций и компаний.
    Менеджер по продажам. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется старшему менеджеру. Выполняет ряд работ связанных с деятельностью общества в рамках должностной инструкции. Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров.
    Техник. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора, непосредственно подчиняется старшему менеджеру по продажам. Техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники. Изготовление, установка и настройка программного обеспечения.
    Главный бухгалтер. Назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора. Осуществляет полный контроль за отчетностью предприятия.
    Инспектор по кадрам. Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.
 
 
 
 
 
2. Управление качеством  и система контроля выполнения  работ
 
Управление качеством в современном мире обычно упоминается в контексте двух систем: total quality management (TQM) и "стандартов системы качества" ИСО-9000 (ISO-9000) [2, c.45].
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.
Главная идея TQM состоит в  том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала [2, c.67]. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:
    качества продукции
    качества организации процессов
    уровня квалификации персонала
ISO 9000 — серия международных стандартов, описывающих требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий.
Серия стандартов ISO 9000 разработана  Техническим комитетом ТК 176 Международной  Организации по Стандартизации (ISO, International Organization for Standardization). В основе стандартов лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM).
Стандарт ISO 9001-2008 позволяет  разработать оптимальный способ управления любой компанией, а также  обеспечить высокий уровень качества выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг, которые очень ценятся  на рынке [3, c.68].
ООО «Селекст» - компания, которая  соответствует международному стандарту, регламентирующий управление качеством (менеджмент качества) на предприятии ISO 9001:2008.
Его особенность заключается  в том, что сертифицируется не качество продукции, а сам процесс  производства и управления компанией. Таким образом, качество контролируется на всех этапах производства, а значит, итоговый продукт получается заведомо качественным.
За  годы его эффективность была доказана успешной деятельностью миллионов компаний. Конечно, технологии не стоят на месте, так что и стандарт, принятый в 80-е годы, постоянно модифицируется. Но тем не менее уже более 90 стран пришли к выводу, что система менеджмента качества, сертифицированная по этому стандарту, действительно эффективна и действенна [2, c. 123].
Важно отметить, что стандарт ИСО 9001 содержит универсальные требования для всех сфер производства, но при  внедрении эксперты помогут оптимизировать системы для конкретного предприятия.
Контроль в менеджменте рассматривается в трех аспектах: контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; контроль как принцип управления; контроль как завершающий процесс процедуры принятия управленческих решений [4, c.14].
Чтобы деятельность организации  протекала эффективно и в результате её была получена прибыль, необходим  хороший и чёткий контроль.
Внутренний контроль на предприятии ООО «Селекст» осуществляется в соответствии с Уставом предприятия и возлагается на менеджмент высшего звена. Внутренний контроль обеспечивает возможность принятия эффективных управленческих решений, а также их исполнение. К функциям внутреннего контроля ООО «Селекст» относят оперативную, защитную, регулятивную, информативную, коммуникативную и превентивную. Последняя функция в современных условиях особенно важна, так как предварительный контроль предупреждает нежелательные отклонения в деятельности торговой фирмы, защищает ее от нежелательных последствий тех или иных действий.
Важнейший классификационный аспект внутреннего контроля - формальный. Выбор формы внутреннего контроля зависит от: сложности организационной структуры; правовой формы; видов и масштабов деятельности; целесообразности охвата контролем различных сторон деятельности; отношения руководства организации к контролю. Важнейшая форма внутреннего контроля - внутренний аудит на основании проверок ревизора торговой фирмы.
Особое место занимает классификация по типам внутреннего контроля ООО «Селекст». В организации используются следующие типы внутреннего контроля: неавтоматизированный; неполностью автоматизированный; полностью автоматизированный.
Внутренний контроль целесообразно классифицировать и по значимости субъектов внутреннего контроля с точки зрения их участия в общей, т.е. совокупной, деятельности по внутреннему контролю на предприятии. В этом аспекте всех субъектов внутреннего контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости:
1) субъекты внутреннего контроля первого уровня - это участники (собственники) организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно (с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов);
2) субъекты внутреннего  контроля второго уровня. В их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу производственной необходимости они выполняют и контрольные функции (рабочий, контролирующий качество работы оборудования);
3) субъекты внутреннего контроля третьего уровня - выполняют контрольные функции для реализации служебных обязанностей (функций), которые за ними закреплены непосредственно (работники планово-диспетчерского, планово-экономического отделов, отдела кадров);
4) субъекты внутреннего  контроля четвертого уровня. В  их обязанности входят контрольные  и другие функции (административно-управленческий персонал; персонал, обслуживающий компьютерные системы; сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);
5) субъекты внутреннего  контроля пятого уровня. В их  функциональные обязанности входит  только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, сотрудники отделов входного и технического контроля и т.п.).
Одним из методов контроля на торговом предприятии является инвентаризация. Порядок и сроки проведения инвентаризаций ООО "Селекст" определяются руководителем  организации, за исключением случаев, когда проведение инвентаризации обязательно.
Все учредительные документы  предприятия, в том числе трудовые книжки сотрудников хранятся в офисе  торговой фирмы ООО «Селекст». Всю  работу в офисе осуществляет секретарь-референт в обязанности которого входят общение  с клиентами по телефону; оформление входящей и исходящей документации; ведение личных дел сотрудников, разработка и заключение договоров  с сотрудниками; текстовая разработка различных документов (приказов, функциональных обязанностей, договоров, писем, распоряжений).
За деятельностью ООО  «Селекст» следит государственная  торговая инспекция, пожарная служба, санопедстанция, налоговые органы.
 
 
 
 
 
3. Система мотивации  труда персонала, применяемой  на ООО «Селекст»
 
Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия [5, c.120].
В связи с малой численностью коллектива   и его сплоченностью руководителем используются психологические методы управления. Зная психологические особенности отдельных сотрудников, использование этих методов довольно эффективно реализуется в данной организации. Например: периодически проводится оценка профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе.
Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководитель использует правила. На предприятии существует обязательные требования: быть пунктуальным, работать с отдачей все восемь часов, активно использовать невербальные способы общения с клиентами.
Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Подход к трудовому стимулированию состоит  в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой – системы  потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. Следовательно, одной  из важнейших управленческих задач  является обеспечение такого воздействия  стимулов на мотивы, которое вызвало  бы наиболее лучшее для организации  трудовое поведение работника ООО «Селекст».
Социологический опрос показал, как распределяется ценностная оценка работы у сотрудников предприятия (см. ПРИЛОЖЕНИЕ Б). Для руководителя организации и специалистов важнейшее значение  приобретают три ценности: средство существования, средство общения с коллегами, стабильность и уверенность в завтрашнем дне.
 
Таблица 1 - Ценностные ориентации и мотивы сотрудников ООО«Селекст» (в % к числу опрошенных)
          Вопросы
Количество ответов в процентах
1.
 
 
Ценности труда:
 
средство  существования;                                             основная ценность жизни;  
возможность творческого  роста; 
средство общения с коллегами; 
уверенность в завтрашнем дне.
69,5 
15,8 
13,5 
25,0 
22,8
2.
Мотивы труда:
 
четко поставленные цели; 
вознаграждение соразмерное труду;  
возможность учиться и совершенствоваться; 
необходимость и важность работы; 
возможность роста; 
высокое доверие руководителя; 
импульс торгового предприятия.
23,2 
51,6 
8,0 
36,9 
21,8 
29,2 
9,4

 
Итак, на первом месте – выполнение работы как средства существования; второй приоритет получила в коллективе такая ценность работы, как средство общения с коллегами, что говорит о существенном  значении социально – психологической составляющей работы.
Третий  приоритет получила такая ценность в труде, как уверенность в завтрашнем дне. Это обусловлено, по-видимому, увеличивающейся в стране безработицей и боязнью потерять работу. Четвертый приоритет получил критерий – работа, как основная ценность жизни – 15,8 %. Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Если он низок, то этот критерий становится показателем трудовой пассивности, результатом отчужденности труда. Такое состояние характерно для экономики в кризисные периоды, когда налоги так высоки, что становится невыгодным производство, когда заработная плата низка и выплаты ее зачастую  задерживают.                                                                                                                                                  
Пятый приоритет был отдан возможности творческого роста (13,5%). Этот показатель в условиях рыночной экономики возрастает. Если предприятие активно борется за выживание, в том числе путем вовлечения в этот процесс высококвалифицированных кадров, то и уровень этого показателя неизменно будет расти.
Ценности  труда обуславливают и его соответствующие мотивы. Так, с ценностью труда как средства существования (69,5%) тесно связан мотив вознаграждения соразмерно труду (51,6%) который получил первый приоритет. Материальная заинтересованность  безусловно является одним из основных общечеловеческих стимулов  трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Отдельные работники ставят в разряд первостепенных ценностей – нужность и важность работы, возможности роста.
И здесь следует помнить, что удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размеров, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Но как раз в этом вопросе некоторые работники ООО «Селекст» имеют претензии к администрации. На вопрос: «Считаете ли Вы, что существующая система оплаты  труда справедлива?» 31% респондентов ответили: «Нет». Аналогичный ответ последовал и на другой вопрос: «Считаете ли Вы, что существующая система оплаты труда отражает весь объем выполненных работ, их сложность и качество?» 27% респондентов также ответили: «Нет». Важным фактором мотивации является сознание нужности и важности выполняемой работы. Он получил второй приоритет. Это говорит о важности социально-психологических факторах труда, расположенных в верхних уровнях иерархической теории А.Маслоу. О важности работы говорит ее масштабность, то есть на какой уровень она направлена (Таблица 2). Ответы представлены руководителями высшего (директор, коммерческий директор), среднего и низшего звена управления.
 
 
 
Таблица 2 - Значимость работы и требования к ее организации                                                       (в % к числу опрошенных сотрудников ООО«Селекст»)
Вопросы
1.Масштабы выполняемой работы:
– принимает участие в решении  задач организации;
67
60
52
42
43,7
– принимает ли участие в решении  задач подразделений;
40
38
33
32
34,2
– выполняет лишь прямые обязанности.
0,0
10
15
10
13,2
2.Гордитесь ли Вы своей работой?
– да;
100
40
36
35
45,7
– нет.
0,0
60
65
64
54,3
3.Как правильно организовать работу?
– чтобы требовала разнообразных  навыков;
67
10
7
15
14,5
– чтобы была простой в исполнении;
0
20
11
13
20,2
– чтобы требовала самому принимать  решения;
63
0
21
17
22,9
– чтобы не требовала принятия самостоятельных  решений;
0
0
0
1
0,8
– чтобы был простой и доверительный  контакт с руководителем;
0
20
25
13
18,2
– чтобы не требовала контакта с  руководителем;
0
20
0
3
1,5
– чтобы обеспечивала возможность  непрерывного обучения;
0,0
5,6
2,6
12
9
– чтобы хватало имеющихся знаний;
0,0
2,2
2,6
4,0
2,2
– чтобы была полезна и сама приносила  удовольствие.
50,0
32,6
44,7
40,0
45,5
* – представлены по уровням управления:
      В – высший, С  – средний, Н – низовой,  И – исполнитель.

 
Степень участия в решении задач организации в целом (то есть наиболее важных) составляет 43,7%. При этом отчетливо просматривается закономерное снижение уровня участия в решении задач всей организации от высших к низшему звену управления и далее к исполнителям. Обратная закономерность просматривается в решении задач своих отделов. И, наконец, некоторая часть работников выполняет лишь прямые обязанности. Таких работников в среднем 13,2% и тоже прослеживается их увеличение от высшего звена управления к низшему и исполнителям.
Значимость работы характеризует  и чувство гордости за свою работу (в среднем 45,7%). Среди управленцев ООО «Селекст» рост чувства гордости прослеживается в направлении к высшему звену. Низкий уровень этого показателя, как правило, связан со сложностью финансово – экономического положения.
Очень тесно со значимостью  работы связаны качество и уровень организации работы в восприятии самих руководителей и специалистов. С целью выявления такой оценки респондентам было предложено было предложено ответить на четыре противоположных вопросов (Таблица 3).
Первая пара вопросов: что лучше, чтобы работа требовала разнообразных навыков и знаний, или же наоборот, была проста в исполнении? Предпочтение было отдано работе простой в исполнении. Однако в действительности не все так однозначно.
Вторая пара вопросов: какой работе отдается предпочтение требующей или не требующей принятия самостоятельных решений. Опрос показал, что значительное предпочтение отдается работе, требующей самостоятельных решений (22,9%). Менеджеры среднего уровня ООО «Селекст» хотят сами принимать решения и нести ответственность за них. Это очень важно знать и учитывать руководству  «Селекст».
Таблица 3 - Развернутое содержание оцениваемых  показателей
Оцениваемые показатели
Содержание
 
1.
Требования  к состоянию здоровья
 – умение переносить значительную  двигательную нагрузку на ноги, позвоночник и туловище при  работе стоя и нахождении за  прилавком, значительная нагрузка  на руки, при перемещении товаров,  быстрота, ловкость и уверенность  в движениях.
 
2.
Требования  в области познавательной деятельности
 – четкая способность к  наблюдению, способность различать  запахи и вкусы, т.е. хорошее  состояние органов чувств, умение  визуально определить вес и  качество товара.
 
3.
Требования  к знаниям и умениям профессионального  характера
 – умение хорошо ориентироваться  в обширном ассортименте товаров,  знание психологических особенностей  поведения покупателей, выразительная  быстрая речь, без дефектов, богатый  лексикон, умение быстро в уме  производить арифметические действия.
 
 
4.
Требования  психологического и эмоционального характеров
 – умение быть одинаково  внимательным в течение продолжительно  периода времени без сильной  утомленности, умение охватывать  вниманием сразу несколько предметов,  хорошая ассоциативная акустическая  и визуальная память (запоминание  товаров, в том числе однородных, места их расположения в товарной  экспозиции, запоминание цен и  т.д.), уравновешенное эмоциональное  состояние.
 
5.
Требования  к характеру
 – спокойный доброжелательный  характер, готовность к общению  с огромным количеством людей  разных типов, вежливость, стремление  к сохранению порядка, чистоты  на рабочем месте, наличие чувства  ответственности за дело, интерес  к работе.

Третья пара вопросов касается взаимоотношений с руководителями. Респондентам предлагается выбрать работу, которая требует простого контакта с руководителями либо не  требует такого контакта. Руководители и специалисты отдали предпочтение первому варианту 18,2%. Потребность в доверительном контакте с руководителем связано не только с ожиданием помощи и поддержки руководителя, но и с оценкой качества выполняемой работы.
Четвертая пара вопросов характеризует связь работы с обучением и повышением квалификации или же не требующую дополнительных знаний. Руководители среднего звена и исполнители отдали предпочтение первому варианту в соответствии 5,6-12%. Здесь действует мотив содержательности работы, требующие непрерывного повышения знаний и роста самого работника.
Пятый вопрос касался полезности работы и высокой содержательности, чтобы она приносила удовлетворение работнику. Такое требование поддержали 45,5% опрошенных работников ООО «Селекст».
Таким образом, если рассмотреть  пять направлений совершенствования  организационной работы, и расположить  их в соответствии с полученными  приоритетами, то на вопрос ''как правильно  организовать работу?'' можно дать примерно такой ответ:
      Работа должна быть значимой и полезной, приносить удовлетворение работнику;
      Позволять сотруднику самостоятельно принимать решения;
      Осуществить обеспечение простого и доверительного контакта с руководителем;
      Требовать разнообразных знаний и навыков, для чего обеспечить возможность непрерывного повышения квалификации и обучения.
Следующий этап социологического исследования был анализ мотивов труда, определяемых руководителем. Приоритеты отданы мотивам труда, так или иначе связанных с руководителем торговой организации. Третий приоритет отдан высокому доверию руководителя (29,2%); четвертый – четко поставленным целям (23,2%); пятый – возможности роста (21,8%) и шестой – возможности учиться и совершенствоваться (11,6%). Взаимодействие с руководителем имеет для подчиненного очень важное значение. Вовлеченность личности в работу всегда опосредовано тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считается с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе и подчеркивает при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляет   постоянное внимание к мнениям, то работники отвечают       заинтересованностью  в   выполнении работ.    Что по этому направлению       показало  наше  исследование представлено в Таблице 4.
На вопрос: «Устраивают  ли Вас отношения с начальником?»  восемьдесят девять респондентов ответили положительно. Но есть работники, которых  не устраивают отношения с начальником (здесь имеется ввиду не только директор ООО «Селекст», но и главный бухгалтер  и другие управленцы высшего звена). Важнейшие причины, по которым работников ООО «Селекст» не устраивают отношения с начальником, распределились следующим образом: не доверие к подчиненным (20,1%); не учитывает интересы подчиненных (19,6%); нет взаимопонимания (5,3%). Все три признака характеризуют директивный стиль управления.
Для руководителя директивного стиля управления характерно жесткое единоличное принятие руководителем решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. В подтверждение широкого распространения директивного стиля свидетельствуют два показателя, – это жесткий контроль за работниками со стороны начальника (12,3%) и неумение слушать (9,5%). Конечно, в экстремальных условиях директивный стиль во многом оправдан, но удовлетворенность трудом у подчиненных при этом падает и ухудшается социально – психологический климат в коллективе.
 
Таблица 4 - Взаимоотношения  с руководителем (в % к числу опрошенных).
Вопросы
1.
 Устраивают ли Вас отношения  с начальником:
 
 – да;
89
 – нет.
11
2.
 Что Вас не устраивает  в начальнике:
 
 – недостаточный уровень  квалификации;
3,1
 – нет взаимопонимания;
5,3
 – жесткий контроль со  стороны начальника;
12,3
 – нет доверия к подчиненным;
20,1
 – не умеет слушать;
9,5
   – не умеет учитывать интересы  подчиненных;
18,6
 – не рассматривает вопросы  карьеры;
14,6
 – не рассматривает вопросы  повышения квалификации.
15,1
3.
 Ваши беседы с руководителем  проходят:
 
 – по плану;
54,2
 – случайно.
76,2
4.
 Вопросы, обсуждаемые с руководителем:
 
 – производственные;
76,5
 – стратегия развития;
24,0
 – планы Вашей работы;
31,3
 – оценку Вашей деятельности;
15,8
 – Ваши личные планы;
10,1
 – Вашу карьеру.
3,9
 – социальную поддержку.
12,5
5.
 Правильно ли оценивает руководитель  Ваш вклад в работу:
 
 – да;
39,7
 – нет;
14,0
 – затрудняюсь ответить.
52,8
6.
 Гордитесь ли Вы своим  руководителем:
 
 – да;
86,74
 – нет.
13,26

 
Четвертый и пятый приоритеты заняли претензии в нерассмотрении вопросов повышения квалификации (15,1%) и развитии карьеры (14,8%). Опрос показал, что 60,3% руководителей и специалистов желают повысить свою квалификацию, 50% из них считает, что этого требует  их работа, а 30% ставят условие, чтобы  повышение квалификации способствовало повышению их заработка. Данное требование справедливо, так как повышение квалификации должно повышать производительность труда.
Интересно обстоят дела с  планированием карьеры. Большинство  сотрудников ООО «Селекст» не планируют свою карьеру. А между тем следует отметить, что планирование карьеры обладает огромной мотивирующей силой, эта мотивация рассчитана не на текущий результат, а на успех длительного действия.
Фактор недостаточного уровня квалификации руководителя получил  шестой приоритет, на него указали в  среднем 13,1% опрошенных. И это наводит  на грустные раздумья о том, что уровень  квалификации некоторых руководителей (коммерческий директор и гл. бухгалтера) не отвечает современным требованиям  рыночной экономики.
Характер бесед с руководителями подтвердил, что основная направленность руководителей в отношениях с  подчиненными – работа, а внимание к человеку – на втором месте. Соотношение  внимания к работе и человеку примерно шесть к одному. Кроме того, только 39,7% работников считают, что руководители правильно оценивают их вклад  в работу, а 66,8% затрудняются ответить или считают, что вклад в работу оценивается неверно. И, тем не менее, 86,74% работников гордятся своими руководителями. Думается, прежде всего потому, что ООО «Селекст» вот уже несколько лет подряд работают без потрясений, стабильно.
Четкая постановка цели имеет важнейшую роль в управлении поведением работников. Цели должны определяться так, чтобы быть реальными, мотивирующими, действенными. Не случайно руководители и специалисты предприятия отдали этому фактору мотивации четвертый приоритет (см. Таблицу 3). Именно с нечеткой постановки целей начинаются сбои в управлении поведением работников.
Седьмое место по уровню значимости мотивов труда руководители и специалисты ООО «Селекст»  отдали «имиджу» (9,4%). Под имиджем фирмы обычно понимают тот образ, который существует у ее клиентов – покупателей товаров, а также у ее поставщиков, партнеров, работников магазина (фирмы). И естественно, что имидж во многом определяет и поведение персонала. Малое влияние данного фактора объясняется еще не сформировавшейся и не развитой корпоративной культуры наших торговых предприятий.
Таблица 5 - Индивидуальная карточка оценки работающих  и привлекаемых кадров ООО «Селекст»
Оцениваемые показатели *
Нормированный балл
1
Требования к состоянию здоровья
5
4
4,5
4,2 – 5,0
2
Требования в области познавательной деятельности
5
5
5,0
4,5 – 5,0
3
Требования к знаниям и умениям  профессионального характера
3
4
3,5
4,0 – 5,0
4
Требования психологического и  эмоционального характера
3
3
3,0
4,2 – 5,0
5
Требования к характеру
4
4
4,0
4,2 – 5,0

* – расшифровка основных  показателей представлена в Таблице 3
 
Мотивация труда на различных  предприятиях играет огромную роль в  адаптации к рыночной экономике, определяет уровень выживания и  эффективности работы организации. Однако руководящий состав предприятий  слабо владеет и использует мотивационные  механизмы. На вопрос: «Знакомы ли Вы с  основными теориями мотивации?» 64% опрошенных управленцев ООО «Селекст»  ответили отрицательно. Мотивация остается важным резервом развития предприятий и эффективности их работы.
Помимо опроса, проведенного среди  сотрудников торговой организации, был использован экспертный метод  оценки мотивации торговых работников. Суть его заключалась в изучении профессиональной пригодности сотрудников.
Причем необходимость  данного исследования была доказана в личных беседах с руководителем  ООО «Селекст». Где было отмечено, что использование научного метода экспертной оценки как интегрального показателя управленческого труда  делает решение руководителя надежными и эффективными. В их основы лежит три момента: интуиция, суждения и рациональность. Если руководитель выбрал работника, основываясь на суждении с учетом прошлого опыта, без поправки на сегодняшний день, ошибочность будет замечена уже на первых днях работы. В управленческом труде наиболее важны рационализаторские решения, основанные на методах анализа и обоснования. Путем сравнения с нормированным показателем (Таблица 5) может быть принято правильное решение. Итак, все три момента (интуиция, суждения и рациональность) представляют основу целостной экспертной оценки.
 
4. Последовательность  подготовки и обоснования принятия  управленческих решений
Для принятия управленческих решений  в области производства, сбыта, финансов, инвестиций и нововведений руководству  нужна постоянная осведомлённость  по соответствующим вопросам, возможная  лишь в результате отбора анализа, оценки и концентрации исходной «сырой»  информации [6, c.205].
Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.
Таким образом, управленческие решения  представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.
Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками [6, c.168].
Существуют различные  ситуации, которые требуют принятия директором управленческого решения: стандартные и нестандартные.
Рассмотрим  следующую ситуацию: подготовка магазина к какому либо празднику. Решение должно приниматься коллективно. Секретарь привлекает к участию весь коллектив, что дает возможность каждому сотруднику высказать свое мнение и прийти к единому мнению. Итак, необходимо обсудить следующие вопросы:
1. Украшение офиса и  торгового зала. Данное задание  поручается творческим людям,  умеющим красиво расписывать  витрины, стены магазина, что способствует  созданию праздничного настроения.
2. Пополнить ассортимент  товаров (подарки сотрудникам  и покупателям).
3. Составить смету расходов  на приобретение товаров и  решение организационных вопросов.
Секретарь назначает людей, ответственных за своевременное  выполнение всех заданий, оформляет  необходимые документы.
После проведения мероприятий  подводятся итоги. За своевременное  выполнение заданий и ответственное  отношение к порученному делу, сотрудники награждаются ценными подарками, премиями, почетными грамотами.
Рассмотрим  еще одну ситуацию: выполнение планов реализации продукции. Как таковых планов реализации продукции предприятие ООО "Селекст" не разрабатывает. Однако руководство стремится, как можно больше получить прибыли.
Данная ситуация должна решаться коллективно, т. е. специалистами (компетентными в данном вопросе).
Руководитель данной организации  ООО «Селекст» должен выяснить причину, почему возникла необходимость в  разработке планов. Пригласив коммерческого  директора и менеджеров по продажам, найти оптимальное решение. Определить планы товарооборота, которые не вызывали недовольство со стороны менеджеров по продажам.

Назначить главного за выполнение планов и отчетов. По результатам премировать  или повысить план.

Этапы разработки управленческих решений.

Организация процесса разработки управленческого  решения — это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.
Первый этап — это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.
Второй этап — определение целей. Лишь после их определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.
Третий этап — разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.
Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.
Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.
Достижение целей, имеющихся у  организации, постоянно требует  целенаправленных воздействий. Это  необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое  является желательным для данной организации.
Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных  управленческих решений.
Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.
На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.
Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.
После разработки альтернативных вариантов  управленческих воздействий, имеющих  форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов  решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также  малоэффективных вариантов.
Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.
Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и  тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь  является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и  тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных  альтернативных вариантов ожидаемых  изменений ситуации в условиях наличия  управляющих воздействий, а также  в условиях их отсутствия.
Анализ ряда альтернативных вариантов  развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.
На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Экспертиза, дающая сравнительную  оценку альтернативных вариантов управляющих  воздействий, во-первых, характеризует  степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить  ранжирование управляющих воздействий  с использованием имеющейся оценочной  системы в соответствии с различным  уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.
Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.
Тринадцатый этап — этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения. На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.
На заключительном, пятнадцатом  этапе разработки управленческих решений  осуществляется анализ результатов  развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный  план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.
Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.
Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной  фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности  разработки управленческих решений  и эффективности осуществления  этих управленческих решений.
Эффективность — это результативность производства, труда или управления.
Можно оценивать как эффективность  деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и  эффективность отдельных управленческих решений. При оценке эффективности  управленческих мероприятий может  быть использовано понятие совокупного  экономического эффекта, поскольку  в составе полученных результатов  имеется определенный трудовой вклад  членов коллектива организации, имеющих  различные профессии [7, c.163].
Организации ориентируются, с одной  стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны — на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.
Оценка эффективности  является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим  определить уровень прогрессивности  действующей структуры, разрабатываемых  проектов ли плановых мероприятий, и  проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры  или способа её совершенствования.
 
5. Морально-психологический  климат в ООО «Селекст»
5.1. Анализ морально-психологического климата  ООО «Селекст»
Морально-психологический климат (МПК) – это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности [8, c.112]. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.
Морально-психологический климат – один не только из наиболее подвижных, но и из наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива. Высокая значимость МПК обусловлена, прежде всего, тем, что он отражает господствующее внутреннее состоя
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.