На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегические альтернативы на примере ОАО «Мовен»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 
 
 

 

Введение

 
     В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического управления на отечественных предприятиях стало развитие рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. В условиях рыночных отношений резко повысилась ответственность предприятий за экономические и финансовые результаты работы. Стратегическое управление развитием стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта социально-рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свертывание объемов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчетах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов.
     Стратегическое  управление позволяет создавать гибкие управленческие структуры, конструировать организационные формы, базирующиеся на принципах системного анализа и системного подхода, обеспечивать соответствие систем управления и уровня имеющейся материально-технической базы производства. Стратегическое управление на предприятиях ориентировано на долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур.
     Стратегическое управление внутрихозяйственной деятельностью любого предприятия тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. Все вышесказанное обуславливает актуальность темы курсовой работы.
     Теоретическим и методологическим аспектам стратегического  управления в течение последних 40-50 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий в России и за рубежом. Большой вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, В.А. Винокуров, О. С. Виханский, А.В. Гордеев, B.C. Ефремов, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, К. Праалад, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс и другие.
     Вместе  с тем при всей значимости проведенных исследований, многие вопросы, связанные с конкретными аспектами стратегического управления, остаются недостаточно исследованными. Особенно это относится к их проработке применительно к технико-экономической специфике предприятий конкретных отраслей промышленности, одной из которых выступает промышленность по производству вентиляционного оборудования.
     Объектом  курсовой работы является производственное предприятие по выпуску вентиляционного  оборудования ОАО «Мовен».
     Предметом исследования является особенности организации стратегического управления на данном предприятии.
     Цель  курсовой работы заключается в исследовании состояния и перспектив стратегического управления в условиях конкуренции на примере ОАО «Мовен».
     Достижение  поставленной цели потребовало решения следующих задач:
     - рассмотреть понятие стратегического управления и выбор стратегии предприятия;
     - описать прогнозирование производства конкурентоспособной продукции;
     - изучить планирование развития потенциала предприятия;
     - дать организационно – экономическую характеристику ОАО «Мовен»;
     - проанализировать организацию стратегического управления в ОАО «Мовен».
 

1. Теоретические аспекты стратегических альтернатив и условий реализации стратегии

1.1. Понятие стратегического управления и выбор стратегии предприятия

 
      Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход в конце 60-х годов  ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением  на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость  фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения [3, с.57].
      Следует отметить, что термин «стратегическое  управление» и термин «стратегический  менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления [21, с.18].
      В послевоенные годы управление фирмами  практически каждое десятилетие  претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.
      Стратегическое  управление 50—60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы  попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.
      Уже в 70-е годы существенно изменился  смысл стратегического выбора. Это  уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе  находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
      В 80-е годы. динамизм внешней среды  настолько усложнил задачу своевременной  адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде [3, 60].
      Цели  организации определяют то, к чему стремится организация, что она  хочет получить в результате своей  деятельности, а стратегия дает ответ  на вопрос, как это сделать в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.
      Наряду  со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую  роль играют правила, определяющие политику организации, которые также, как и стратегии, влияют на функционирование организации, но в отличие от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Общим для всех привил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводят для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели.
      Цель  выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели.
      Миссией некоторые исследователи называют очень общую цель , хотя, вероятно, это и имеет определенное обоснование, однако, на наш взгляд, более правильно  определять миссию как предназначение организации, определение ее роли в обществе, экономике.
      Таким образом, в стратегическом управлении и планировании существует совокупность понятий, рассмотренных выше, определенным образом взаимосвязанная между собой в общем процессе управления организацией. Как нам представляется на основе анализа работ [1, 2, 3, 5, 6] по проблемам стратегического управления эта совокупность понятий и взаимоотношения между ними могут представлены в виде схемы (рис. 1.1).
      

      Рис. 1.1. Совокупность и взаимосвязь понятий стратегического управления 

      И. Ансофф [2] выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:
      1) управление на основе экстраполяции  тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;
      2) управление на основе предвидения  изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся  при средних значениях степени  нестабильности;
      3) управление на основе гибких  экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды.
      Характеристики  внешней среды предприятия принято  делить на две группы: факторы внешней среды прямого воздействия и факторы внешней среды косвенного воздействия [7, 8]. К первой группе относятся предприятия и организации конкурентов, поставщиков, финансовые органы, государство, потребители, источники трудовых ресурсов. Ко второй группе относят политические условия, социокультурную среду, географические и природно-климатические условия, общеэкономические условия (инфляция, экономический рост или кризис и т.п.). Можно разделить факторы и по другим признакам [4, 9], однако на наш взгляд, именно вышеприведенная группировка позволяет предприятию или любой организации достаточно просто и быстро структурировать факторы внешней среды и произвести их оценку для выявления степени нестабильности внешней среды, которая, в свою очередь, определит какой вид стратегического управления наиболее приемлем данной организации в данных условиях.
      Оценку  нестабильности целесообразно проводить  с использованием шкалы И. Ансоффа [2], которая представлена ниже на рис 1.2.
      

      Рис. 1.2. Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды 

      В зависимости от уровня нестабильности рекомендуется применять следующие  системы управления:
      А. Оценка 2,5-3,0 - управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование).
      Б. Оценка 3,0- 3,5 - управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций).
      В. Оценка выше 3,5 - управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач, управление «по слабым сигналам», управление в условиях стратегических неожиданностей).
      При установлении уровня нестабильности вначале  определяют, какие из условий деятельности будут наименее стабильными в ближайшие годы (5 - 7 лет). По мнению большинства исследователей такими факторами и условиями для российских предприятий являются политические и экономические условия. Согласно параметрам И. Ансоффа эти условия можно оценить на уровне 4 баллов и выше, т.е. как неожиданные, совершенно новые, происходящие быстрее, чем фирмы успевают адаптироваться, часто совершенно непредсказуемые, но, наверное, все же при использовании элементов стратегического управления их можно оценить, как частично предсказуемые по слабым сигналам. Нет необходимости в проведении большого объема исследований, чтобы определить, что именно такие условия внешней среды характерны для экономической ситуации в России. Большинство специалистов (в различных публикациях, освещающих экономическую ситуацию в РФ) отмечают, что высокий уровень нестабильности - характерная примета сегодняшнего переломного времени.
      Таким образом, подтверждается для более  или менее крупных социально-экономических систем целесообразность и обоснованность выбора на основе использования теории синергии вида стратегического управления на основе слабых сигналов и гибких экспертных решений. Именно этот способ управления организацией позволяет своевременно предотвратить негативные последствия, до того, как они стали необратимыми, и направить организацию по более приемлемому и рациональному пути развития.
      Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые показывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач [6].
      Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а скорее качественные положения к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.
      Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям.
      В-третьих, нужны огромные усилия, и большие  затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.
      В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.
      В-пятых, при осуществлении стратегического  управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Поэтому организация в принципе не может перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

1.2. Прогнозирование производства конкурентоспособной продукции

 
    В рыночной экономике стратегическое управление производственной деятельностью предприятия ориентируется в основном на удовлетворение всех потенциальных потребителей своей продукции. Прогнозирование новой конкурентоспособной продукции – это систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимой предприятием продукции. Стратегический план-прогноз позволяет каждому предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции.
    Выбор перспективной продукции производится с учетом предполагаемых показателей  товаров и услуг, как потребительского, так и производственного назначения. В ходе прогнозирования производства конкурентоспособной продукции  каждое предприятие определяет на долгосрочный период не только тип или вид основных товаров, но и их ассортимент, а также объемы их выпуска. Успешная реализация этих действий возможна, только если товар будет обладать высоким уровнем конкурентоспособности.
    Конкурентоспособная продукция – это совокупность технических, экономических и потребительских свойств продукции с учетом влияния на предприятие факторов внешней и внутренней среды при ее проектировании, изготовлении и реализации.
    В ходе прогнозирования новой продукции для оценки ее конкурентоспособности применяется система следующих показателей:
    - единичная или частная, характеризующая процентное отношение величины какого-либо технического или экономического параметра данного товара к соответствующему параметру товара-конкурента;
    - групповая или сводная, объединяющая индивидуальные показатели по одинаковым группам параметров, например технологические, экономические;
    - интегральная, представляющая количественную характеристику конкурентоспособности товара в виде отношения суммы группового показателя по отдельным параметрам, например технического к групповому показателю по экономическим параметрам.
    Выбор конкурентоспособной продукции производителем осуществляется, как правило, на основе дифференцированных (единичных) или комплексных (групповых) показателей путем сравнения планируемых товаров с конкурирующими на рынке.
    В основе долгосрочного прогнозирования  конкурентоспособной продукции  в современном производстве лежит  концепция жизненного цикла продукта, которая описывает стратегию маркетинга, процесса производства и распределения продукции, механизм взаимосвязи издержек и доходов, систему взаимодействия потребителей и конкурентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с производства.
    В процессе прогнозирования новой продукции могут быть использованы различные методы:
    - экспертные оценки, основу которых составляет субъективное мнение высококвалифицированных специалистов, экспертов или экспертов-менеджеров различных уровней управления;
    - экстраполяции или статистической оценки, основанные на аналитической обработке имеющихся данных об объеме прогнозирования за прошлый период и распределении обнаруженных тенденций его развития на будущее время;
    - моделирование или экономико-математические методы, предусматривающие создание технической, структурной либо математической моделей, отражающих наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования в их тесном взаимодействии, как с внутренними, так и с внешними факторами [9, с.61].
    Прогнозирование конкурентоспособной продукции должно стать обязательной частью стратегического планирования на предприятиях.

1.3. Условия реализации стратегии

 
     Разработка  стратегии не самоцель стратегического  управления. Это сложная, требующая  затрат, огромных усилий и ресурсов работа приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам — достижению поставленных целей. Иными словами: задача процесса реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации.
     В самом начале разработки методологии  стратегического планирования и управления считалось, что формулирование стратегии — наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предпринимательского поведения, наличия видения организации, квалифицированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства. Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми. Первостепенной задачей является переориентация организации на новые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратегии: множество альтернативных решений, которые может принимать менеджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др.
     Как и разработка стратегии, ее реализация — работа для всей команды менеджеров, а не только для главных менеджеров. Реализация стратегии затрагивает все элементы организационной структуры от целых СХП и крупных производственных подразделений до отдельных небольших групп и отдельных менеджеров на первичных уровнях управления. При помощи специальных механизмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи распределяются по отдельным СХП и ответственным руководителям. Таким образом, практически вся команда менеджеров и ведущих специалистов оказывается вовлеченной в этот процесс. Работа всей команды над реализацией стратегии — одно из основных условий достижения хороших результатов.
     Другим  важным условием в процессе реализации стратегии являются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реализации стратегии. Руководство компании должно так убедительно и четко сформулировать необходимость стратегических изменений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почувствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач.
     Опыт  последних 30 лет использования методологии  стратегического планирования показал — его главная проблема заключается в том, что сама система стратегического планирования и продукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуются в практической деятельности организаций. Как только организация пытается внедрить стратегическое планирование, провести необходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри ее возникает сопротивление, которое противодействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь. Сопротивление стратегическому планированию существенно снижает его результативность, что широко использовалось противниками планирования как аргумент против его широкого внедрения.
     Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому планированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь методологии стратегического планирования, в смысле преодоления сопротивления, имеет временный эффект.
     Как только внимание руководителей переключалось  на решение любой другой задачи, организационный энтузиазм сразу  же затухал. Можно сказать, что первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к пониманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, освоению новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.
 

2. Анализ формирования стратегических альтернатив и реализации комплексной стратегии ОАО «Мовен»

2.1. Организационно – экономическая  характеристика ОАО «Мовен»

 
     Акционерное общество «Мовен» создано в 1990 г. на основе приватизации государственного предприятия «Московский вентиляторный завод», функционирующего с 1937 г. Предприятие расположено в Москве, обладает собственной научно-технической и производственной базой, а также квалифицированными кадрами в области научно-исследовательских работ, управления и производства. ОАО «Мовен» разрабатывает, производит и продает промышленные вентиляторы, тепловые установки и сопутствующее оборудование, которые пользуются устойчивым спросом на внутреннем рынке. ОАО «Мовен» оказывает также следующие виды услуг:
     - разработка и изготовление любого вида промышленных вентиляторов и отопителей по техническим требованиям заказчика;
     - разработка приточно-вытяжных систем;
     - монтаж оборудования;
     - ремонт любых видов вентиляторов, в том числе импортных;
     - балансировка рабочих колес вентиляторов;
     - проверка уровня вибрации и шума вентиляторов и приведение их, при
     необходимости, в соответствие с требованиями технических  условий;
     - любые виды испытаний воздуходувных машин с выдачей сертификата о качестве изделия;
     - оптимальный выбор вентиляторов для любых вентиляторных систем, складов, теплиц, хранилищ, технологических процессов и т. д. ;
     - комплектация объектов оборудования для вентиляции и кондиционирования;
     - разработка и изготовление нестандартного оборудования и штамповой оснастки;
     - посреднические услуги во внешнеэкономической деятельности.
     По  объему выпускаемой воздуходувной  техники ОАО «Мовен» занимает одно из ведущих мест в России. Расположение предприятия в Москве и наличие  квалифицированных кадров способствует поддержанию ведущих позиций в стране в данной сфере деятельности во всех аспектах – от проектных работ до доведения продукции до потребителя [25].
     Краткий анализ показателей 2005–2007 гг. выявляет тенденции роста объемов производства и продаж: так, объем выпуска 2006 г. вырос по отношению к объему выпуска 2005 г. в 1,13 раз; объем выпуска 2007 г. вырос по отношению к объему выпуска 2006 г. в 1,35 раз. В денежном выражении прирост продаж 2006 г. по отношению к 1995 г. составил 12%; прирост продаж 2007 г. по отношению к 2006 г. составил 24,9%.
     Вместе  с тем производственная деятельность в 2005–2006 гг. не покрывала даже прямые издержки, что заставило предприятие прибегнуть к заемным средствам под высокие проценты и только лишь деятельность предприятия в 2007 г. (в значительной степени во II полугодии) позволила улучшить его финансовое положение.
     В частности, в 2007 г. погашена задолженность на сумму 4536180 тыс. рублей, на 62% увеличена заработная плата, увеличились собственные оборотные средства предприятия на 4641503 тыс. рублей. Экономический эффект от финансово-хозяйственной деятельности в 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 9295673 тыс. рублей и был достигнут благодаря:
     - правильному выбору управленческих решений;
     - минимизации закупочных цен на материалы и комплектующие;
     - улучшению работы с потребителями продукции предприятия;
     - интенсификации производственной деятельности;
     - расширению ассортимента выпускаемой продукции;
     - торговле сопутствующими товарами;
     - оптимизации налогообложения.
     Увеличение  объемов выпуска и реализации продукции предприятия в 2008 г., а также получение доходов от продажи сопутствующих товаров позволит обеспечить дальнейшее развитие предприятия, достойный уровень жизни его работников и полностью погасить задолженность перед кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.