На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Контрольная Открытые организационные системы. Соответствие изменений внешней среды и изменений в самой организации. Понятие замкнутой системы. Свойство эмерджентности (целостности) системы. Закономерности организации процесса управления различными методами.

Информация:

Тип работы: Контрольная. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 27.06.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


11
Министерство Транспорта Российской Федерации
Морской Государственный Университет
имени адмирала Г.И. Невельского
Контрольная работа по дисциплине:
“ Менеджмент "
Выполнил: студент
Максимов М.В.
Проверил: преподаватель
Силинский Ю.Р.
2009 г.

1. Коммуникация в организациях. Теория открытых систем

Коммуникация - это связывающие нити, объединяющие взаимозависимые части организации. Коммуникация является не только существенным элементом внутреннего функционирования организации, но и играет жизненно важную роль в обмене информацией между организацией и средой. Система коммуникации служит средством включения организаций в их внешнюю среду. Коммуникация представляет средства для процесса выработки и исполнения решений. Коммуникация осуществляет обратную связь, корректировку целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованием ситуации.

Система считается открытой, если существуют другие, связанные с ней системы, которые оказывают на нее воздействие и на которые она тоже влияет.

Организационные системы - это открытые системы, которые могут использовать замкнутые системы в качестве своих элементов, подсистем. Например, "ноу-хау" (знать как), составляющие элементы (ингредиенты) производства кока-колы, - замкнутая система.

Открытая система использует механизм обратной связи для того, чтобы придать определенную степень саморегулирования. Открытые системы имеют тенденцию к увеличению специализации и дифференциации функциональных свойств своих элементов. Открытые системы способны достигать одного и того же состояния независимо от начальных условий (это их свойство называют эквифинальностью).

Открытость системы означает, что быстрые изменения внешней среды приводят к соответствующим быстрым изменениям самой организации.

Система считается сложной, при наличии у нее многих целей.

Наличие у системы свойства эмерджентности (целостности) определяет, что некоторые элементы системы на определенных этапах развития системы могут функционировать менее эффективно, т.е. затрачивать больше ресурсов на преобразование или не до использовать свои внутренние ресурсы (возможности). Может представляться и такой случай, что каждый из элементов системы функционирует не оптимальным для себя образом действий, но вся система при этом функционирует наиболее эффективно.

В целенаправленных системах процесс преобразования организуется с привлечением компонентов, программ или заданий, которые состоят из совместимых элементов, объединенных для достижения определенной цели. В большинстве случаях границы компонентов системы не совпадают с границами её организационной структуры, и это очень важный момент при системном подходе.

Действия и решения, которые имеют место в системе, является прерогативой руководителей, менеджеров и других лиц, принимающих решение. Их обязанность - направлять систему на достижение поставленных целей. Нас в основном интересует изучение производственных организационных систем, являющихся целенаправленными, т.е. систем, имеющих определенное назначение или функцию, и ориентированных на получение одного или несколько доступных наблюдениям и измерениям результатов.

2. Отношения управления. Характеристика объекта управления

Объектом исследования науки управления являются процессы:

исследования, проектирования,

производства товаров (продуктов, изделий и услуг),

обращения, реализации и эксплуатации товаров, а также

технические, организационные, социальные элементы этих процессов.

Объектом исследования науки менеджмента являются отношения людей в процессах управлениях субъектом управления.

В системе управления следует обеспечивать рациональное сочетание нормативного, целевого, функционального, специального и линейного управления (руководства).

Нормативное управление определяется уровнем знаний специалистов менеджмента в конкретной организационной переработки информации субъективного мира. Так как информация служит мерой воздействия на объект (субъект) управления, то "машина - знания" конкретной организационной системы системе. Эти знания, в свою очередь, определяют качество "машины" по предопределяет её жизнеспособность к видоизменению в соответствии с потребностями внешней среды (объекта и субъекта управления). Нормативное управление определяет качество принимаемых решений, которое оценивается внешней средой. Нет знаний, нет - информации, и наоборот - нет информации - нет знаний.

Любая организационная система, в свою очередь, является субъектом управления посредством воздействия информационных источников - потребительских рынков.

Основное свойство субъекта - на основе воспринятой информации - принятие решений, которое может отличаться от решения лица, выработавшего какое-то решение, и переданное в виде информации для него.

Системы, подсистемы и их элементы обладают признаками (свойствами или характеристиками). Признаки могут быть "количественными" или "качественными". В зависимости от такого деления определяется и подход к их измерению.

3. Закономерности организации процесса управления

При выделении и проектировании систем первостепенное значение имеет определение их задач и целей. По мере того как мы отходим от абстрактных рассуждений, установление назначение системы становится более четким и рабочим. Помогает нам в этом процессе определенная взаимосвязь между целями, которые достигаются при наличии у системы определенных функций. Отсутствие необходимых функций у системы не гарантирует достижение ОС определенных целей. Функции же системы реализуются набором необходимых задач, решение которых обеспечивает реализацию этих функций. Функции также, в свою очередь, определяют структурные элементы субъекта управления. Мера эффективности показывает, в какой степени достигаются цели системы, и дает представление о количественной величине проявления признаков систем.

Рисунок 1. Взаимосвязь цели, функций, задач и структуры организационной системы

Все системы, подсистемы, элементы, создаваемые или используемые человеком, имеют свое специфическое назначение, или наделяются функцией, когда вступают во взаимоотношения с другими подсистемами в рамках общей системы. Таким образом, связи подсистем между собой и с системой в целом очень важны при изучении систем. Функция - это вид деятельности элемента, подсистемы и системы в целом. Отсутствие (или избыточность) определенного функционального элемента в системе означает и отсутствие определенных действий со стороны системы и, соответственно, ее поведение не будет адекватным условиям внешней среды.

В организационных системах различают следующие виды функций:

Функции руководителя (организация, планирование, координация, контроль, мотивация и педагогическая).

Функции системы управления.

Функции процесса управления.

Рисунок 2. Нормативные и технологические цели

Разработка цели управления отличается от прогноза и плана, но тесно с ним связана. План выступает как средство достижения цели. Потому план должен соответствовать цели. Цель предполагает, прежде всего, всестороннюю и качественную оценку будущего состояния системы, это по возможности законченное и комплексное представление данного состояния. При таком понимании цели управления ее постановка должна предшествовать планированию. План должен содержать цели управления.

Прогноз - это предвидение направлений и тенденций развития системы. Его особенность в том, что он содержит описание как желаемых, так и возможных, но нежелательных состояний системы в будущем. Например, прогнозы научно-технического прогресса, устанавливая тенденции его развития, указывают также и на возможные отрицательные последствия, связанные с урбанизацией, загрязнением среды и пр. Такие тенденции не могут быть включены в цели управления. Наоборот, цели управления предусматривают изменение этих тенденций. Таким образом, прогноз должен предшествовать формулированию цели управления. Прогноз определяет направление развития системы, цель - наиболее приемлемое ее состояние, план - суть и средства достижения поставленных целей.

Прогнозирование должно предшествовать определению целей не только в методологическом отношении, но и в отношении организации процесса управления. Процесс прогнозирования может быть нормативным (технологическим) или изыскательским [76].

Если процесс прогнозирования нормативный, т.е. осуществляемый по определенной технологии принятия решений, то и цели будут нормативными. Как правило, нормативные технологии принятия решений действуют в рамках коммуникационного коридора организационной системы.

Если процесс прогнозирования связан с творчеством, где поиск целей идет вне рамок комму коммуникационного коридора организационной системы с использованием новейшей технологии принятия решений, то и цели, соответственно, будут изыскательскими.

Основное предназначение изыскательских целей - это расширение рамок коммуникационного коридора организационной системы. Расширение рамок коммуникационного коридора для организационной системы очень важный процесс, так как развитие системы происходит только в рамках этого коммуникационного коридора.

Изыскательские цели определяются новаторскими технологиями:

технологиями менеджмента для принятия решений, или

совершенствованием процесса управления;

технологией организации производства, или

производством продукции по новой технологии.

Как правило, в своей основе, они революционны для развития организационной системы. Это активизация прорыва во внешней среде, усиление своей жизнеспособности. В то время, как технологические цели, определяемые стандартизированными технологиями менеджмента, это эволюционное развитие организационной системы.

4. Классификация реакций

Таблица 1 дает классификацию реакций. На сегодняшний момент на большинстве фирм доминирующим оказывается один определенный тип реакции. Это обычно происходит на тех фирмах, которые выросли в своей основной зоне хозяйствования, а потом либо продолжали оставаться в этой зоне, либо диверсифицировались.

Таблица 1. Классификация реакций

Существующая
Предпочтительная
Действия руководства ГОФ
Доминирующая
Та же самая доминирующая;
Другая доминирующая;
Множественная реакция.
Ликвидировать разрыв в реакции;
Перепроектировать организационную структуру;
Создать множественную реакцию или;
Переформировать окружающую среду (зоны бизнеса);
Множественная реакция
Доминирующая;
Множественная реакция.
Перепроектировать организационную структуру;
Ликвидировать разрыв в реакции.
Анализ предпочтений может показать, что один и тот же тип реакции должен оставаться доминирующим и в будущем. Это, как правило, происходит тогда, когда задачи фирмы остаются стабильными и ожидается, что зона бизнеса, которая дает фирме большую часть ее прибылей, будет сохранять прежний уровень изменчивости и что интенсивность конкуренции в остальной (меньшей) части ЗБ будет оставаться низкой. В этом случае, как видно из таблицы, предписывается усиление существующего типа потенциала путем ликвидации соответствующих разрывов в приоритетах.
В окружении фирмы 90-х годов наблюдается отход от традиционного уровня изменчивости в основной ЗБ.
Результатом анализа реакций является определение предпочтительного типа реакции, отличающегося от традиционного. Это смещение, как правило, происходит с производственной или конкурентной реакции на инновационную или предпринимательскую. Здесь рекомендуемое действие - переключиться с потенциала фирмы на профиль, который обеспечивает новую доминантную реакцию.
Еще одно часто наблюдаемое явление - предпочтительная реакция, которая больше не является доминирующей. Например, все типы реакции имеют приоритетную значимость. Это происходит в тех случаях, когда фирма диверсифицирована до такой степени, что от нескольких ЗБ можно ожидать примерно равного процента в общих прибылях.
Аналогичными будут также случаи, когда можно ожидать очень жесткой конкуренции в тех ЗБ, которые пока приносят сравнительно малые доли прибыли. А это значит, что если фирма не изменит своей традиционной реакции, эти области вряд ли останутся прибыльными.
В таком случае у фирмы есть два альтернативных варианта действий:
Создать фирму с разнообразным потенциалом, в которой могут сосуществовать несколько различных типов реакции. Это требует высокого уровня управленческой гибкости и диверсификации.
Прекратить деятельность фирмы в некоторых ЗБ, с тем, чтобы уменьшить диапазон необходимых для успеха решений. Как уже упоминалось, эта альтернатива уже используется рядом крупных фирм.
Можно сделать вывод, что анализ реакции можно использовать для проектирования каждого из компонентов потенциала системы управления.
Под технологией менеджмента понимается самостоятельная методологическая дисциплина, обладающая следующими свойствами:
Используется специалистами управления в качестве нормативного материала при проектировании технологии принятия решений;
Методология отражает все функции процесса управления (основных - координация, планирование, анализ, регулирование и учет) и содержит конкретные методы и технику реализации на практике этих функций процесса управления;
Имеет самостоятельную научно-теоретическую базу.
Технологии менеджмента можно квалифицировать как активные и обеспечивающие.
Активные технологии менеджмента это такие технологии менеджмента, технология принятия решений которых ориентирована на разработку Руководителей воздействий, прежде всего, по внешней среде фирмы.
Обеспечивающие технологии менеджмента это такие технологии менеджмента, технология принятия решений которых ориентирована на разработку Руководителей воздействий, прежде всего, по внутренней среде фирмы.
Программно-целевого управление. Технология менеджмента, позволяющая разработать серию программ для достижения целей, которые определены активными технологиями менеджмента: при стратегическом, маркетинговом, инвестиционном и инновационном планировании. Программы координируют действия функциональных подсистем системы управления по времени их осуществления. Технология программно- целевого управления содержит такие понятия, как сценарий, дерево целей, управляющую, координирующую, исполняющую, контролирующую программы и т.п. Данная технология согласует внутреннюю среду организационной системы с направлением действий во внешней среде [53, 58, 69].
Управление проектами. Эта технология сочетает технику менеджмента программно-целевого и инновационного менеджмента. Основа данной технологии является бизнес-план, который является проектом для реализации, целью технологии управления проектом [74].

5. Управление методом экстраполяции

Следующим важным этапом была система управления на основе метода экстраполяции.

Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее, где решения принимались на основе экономико-математических моделях по расширению (или снижению) объема производства товаров.

Первый этап - использовать прошлые тенденции в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: народонаселении, экономике, технологии, конкуренции и других факторах. Исходя из прогнозируемой эффективности, определить тенденции измерения прибыльности фирмы.

Второй этап - сравнить тенденции окружения и эффективность фирмы и определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком, чем вытекает из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать улучшение уже достигнутых результатов.

Третий этап - преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделениях фирмы. Эти программы содержат графики мероприятий, контрольные сроки.

Программы мероприятий затем переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей, необходимых для осуществления программ.

Программы мероприятий и план распределения ресурсов служат основой для формирования планов по прибыли.

Последний этап планирования - проверка осуществимости, т.е. определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).

На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объема новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того, управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления. Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т.е. переноса акцента с прошлого на перспективу.

Основная перспектива управления методом экстраполяции распространяется на несколько элементов системы принятия решений. Наиболее комплексной из них является долгосрочное планирование, которое доминирует над всеми элементами по принятию решений.

По логике такой концепции управления следует, что производственную программу и финансовый план необходимо выполнять и контролировать. Но теперь обе эти функции могут исходить не из прошлых результатов, а из того, что надо сделать в будущем. В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

Такой контроль имеет две возможные альтернативы:

произвести корректирующие действия или

если оценка результатов показывает, что ранее определенные цели стали нереальными, изменить цели.

В различных случаях использования долгосрочного планирования встречалась любопытная аномалия. При том, что цели, программы и планы концентрировались на будущем, система контроля оставалась традиционной, т.е. направленной в прошлое: она реагировала на отклонения сегодняшних результатов от плана на текущий период. Это означает, что элемент "цель" и элемент "оценка результатов" продолжали оставаться несвязанными. Более логичное сочетание планирования и опережающего контроля должно называться долгосрочным планированием по критерию адекватности с окружающей средой.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология принятия решений фирмы, в расчете, что структура конкуренции и развитие спроса стабильны, и, тогда, что управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущей жизнеспособности фирмы.

Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка, или происходят научно-технические прорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение, эффективность, это становится опасным для жизнеспособности фирмы.

Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, которую мы назовем системой предпринимательского типа.

6. Фирма будущего

Контуры фирмы завтрашнего дня являются предметом обсуждения в течение длительного времени. Из обильного материала выбрали четыре важнейших обстоятельства, которые будут оказывать на руководителей большое влияние.

Управление завтрашнего дня будет осуществляться в более широкой институциональной перспективе. Возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам - с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между фирмой и обществом. Общество будет ставить все больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит фирму в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, университеты, некоммерческие организации и различные фонды. Возникнут новые группы организаций, призванные выполнять задачи, поставленные обществом, где фирмы станут обязательными, пусть и не главными, участниками. Новые нужды общества, его требования к фирмам и ограничения их деятельности заставят общее руководство включать переменную общественной полезности практически в каждое серьезное решение. Предметом забот завтрашнего управления станут системы целей и ценностей фирмы.

Также очевидно, что фирмы будут функционировать в расширенных географических границах и политической перспективе, имея дело с различными национальными обычаями, культурами и уровнями экономического развития. Таким образом, в принятии решений появятся дополнительные переменные - культура и политика.

Такой переход к более широкой перспективе ни в коем случае не является само собой разумеющимся для руководителя. Недавние события свидетельствуют о том, что руководители теряются и пасуют перед требованиями общества. Подтверждением этому служат конфликты между нефтегазовыми и энергетическими корпорациями с государственными органами, реакция страховых компаний на недостатки в практике страхования автомашин.

По всей вероятности, складывается новый архетип: руководитель - государственный деятель. Он обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения фирмы с ее социально-политическим окружением. При принятии хозяйственных решений он учитывает экономические, социальные, политические и культурные факторы. Он также умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров.

Второй важной чертой фирмы будущего является информационный взрыв. Он обусловлен частично технологией, частично диверсифицированностью и глобальным масштабом фирмы, а частично - увеличением числа переменных и, следовательно, возросшей сложностью управленческих решений. Взрыв захватывает как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Сложными станут не только процедуры, но и слияния фирм за счет новых приобретений. Управление таким объемным и сложным информационным процессом потребует разнообразных способностей и умений, что создает предпосылки для появления нового архетипа руководителя. Назовем его созидателем системы.

Третья черта - возрастающая сложность фирмы как поведенческой системы. Возросший удельный вес научных исследований и разработок в деятельности фирмы, все большая численность научного и инженерного персонала будут диктовать необходимость приведения уровня компетентности руководства в соответствие с уровнем технологии. Широкое использование сложных систем обеспечения принятия решений потребует усиления согласованности действий штабных и линейных руководителей. Объем, сложность и разнообразие номенклатуры продукции фирмы приведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Таким образом, по мере того как фирма становится более сложной информационной системой, она также становится и системой с более сложным поведением.

Кроме того, на процесс децентрализации решений (распределенной технологии принятия решений) влияет повышение требований к профессиональной квалификации специалистов системы управления (менеджерам, экономистам, юристам, маркетологам, финансистам, коммерсантам, бухгалтерам, научно-исследовательских лабораторий (НИОКР)), что многократно увеличивает постоянную часть затрат фирмы. Поэтому фирмы все более и более привлекают специализированные консалтинговые фирмы и оплачивают их услуги. Это приводит к тому, что и организационная структура фирмы так же становится распределенной, рассредоточенной по многим самостоятельным профессиональным фирмам. Но и производственный процесс так же выгоднее рассредоточить, распределить по множеству специализированных фирм или использовать живой труд и оборудование технопарков. Это освобождает учредителей от множества социальных проблем, профсоюзного давления.

Контур фирмы будущего опровергает предсказания, что век технологии лишит управление человеческого элемента, централизует процесс принятия решений и благодаря автоматизации сократит число руководителей. Действительно, число руководителей, занятых обработкой данных, уменьшается. Но места этих руководителей занимают лица, принимающие решения, эксперты в области информации, теории управления и технологии.

Фирма будет человекоемкой и более чем когда-либо зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы. Сокращение численности рабочих за счет автоматизации будет компенсировано творческим вкладом главных руководителей, ученых, теоретиков управления и экспертов в области технологии.

Эта тенденция подтверждает, что созидатель (архитектор) системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей на фирме.

Четвертая существенная черта - растущая рассогласованность требований к фирме со стороны среды. С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе потребуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям, которые все меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем.

Все вышеперечисленные тенденции могут продиктовать необходимость придавать большее значение предпринимательским способностям руководителя. Все меньшее количество решений будет приниматься на основе экстраполяции прошлого опыта, и все больше решений явится оригинальными. Они будут касаться совершенно новых для фирмы проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении, и суждений, чем использования стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя фирмы будущего столь же необходимы, как это было во времена промышленной революции.

Но сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Таким образом, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен к тому же стать экспертом по использованию экспертной информации.

Кроме того, в отличие от предпринимателя эпохи промышленной революции, предприниматель последней четверти ХХ столетия должен сойти с традиционного пути развития фирмы с помощью форм организации, которые оказывают сопротивление нетрадиционным, новаторским решениям, при этом чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Таким образом, помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, предприниматель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, принимаемых без восторга.

7. Приобретение опыта использования экспертов

Все рассмотренные выше положения позволят сделать вывод, что важнейшие решения по организации управления фирмой все в большей степени зависят от мнений разного рода специалистов.

Фирмы становятся все более наукоемкими. Это относится не только к отраслям новейшей технологии, но и ко многим другим, где в технологию вкладывается наибольшая часть средств и где она существенная переменная успеха. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки - гигантскими темпами, достигая иногда 2/3 вложений в основные фонды, что равно по величине сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности.

По мере роста размера капиталовложений увеличиваются их технологическое наполнение и сложность. С ростом сложности руководству все труднее становится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимых для принятия соответствующих решений.

Таким образом, по мере увеличения средств, которыми оно рискует, руководство фирмой все меньше понимает цели и последствия капиталовложений. В результате руководству все больше приходится полагаться на знания и советы различных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по важнейшим вопросам все больше становится групповым процессом.

Другая сложность заключается в изменении технологии принятия решений. В начале столетия, когда происходили рост фирм и усложнение их производства, категория управленческого аппарата, именуемая "штаб", также приобретала все большую численность и значение. Первоначально штаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал и представлял необходимую для решений информацию. Задача штабных специалистов - поставлять информацию, а не участвовать в принятии решений. Руководители штабного аппарата (функциональных подсистем, служб) управления обычно не обладали какими-то уникальными способностями принимать решения, каких не было у линейных руководителей. Они скорее относились к расширенному составу высшего руководства, нежели представляли в нем особую группу. Функциональные руководители являлись "органами чувств" высшего руководства.

Во второй половине нашего столетия ситуация быстро менялась. Возник новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет у общего руководства фирмы. Это - специалисты по обработке данных (автоматизированных систем управления - АСУ) и специалисты по научному решению проблем, известные как специалисты по экономико-математическому моделированию. Специалисты по обработке данных разрабатывали технологию принятия решений с учетом информационных баз данных компьютерных технологий, а специалисты по экономико-математическому моделированию разрабатывали процесс принятия решений, как анализ последствий альтернативных решений на соответствующих моделях по объекту управления. Таким образом, в обмен на более совершенную входную информацию и анализ последствий главный руководитель уступал контроль за важнейшими составляющими процесса принятия решений.

Дело может дойти до полного отказа высшего руководства от контроля за принятием решений. Некоторые авторы, например Дж. Гэлбрейт, утверждают, что на крупных фирмах такой отказ неизбежен и что фактически он уже имеет место.

Чтобы этого не произошло, высшее руководство должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: умение использовать экспертные знания.

Постоянно расширять и совершенствовать знания, не уступающие знаниям специалистов, очевидно, невозможно. Даже если главный руководитель всю жизнь только бы и делал, что учился, он и тогда бы не смог приобрести всего необходимого их объема. Потому что руководство - это не специальность, а функция (вил) деятельности человека в системе управления, точно так же, как и предпринимательство, характеризующее вид деятельности человека в системе управления, а не специальность. Многие люди, в той или иной степени, могут стать предпринимателями, или руководителями, если им позволят психомоторные факторы, данные человеку от Бога и Родителей.

Следовательно, ответ им нужно искать в другом направлении - в развитии умения оценивать вклад специалиста, даже не будучи в состоянии до конца разобраться в его сути. В настоящее время еще нет ясного представления, в чем состоит такое умение и как оно вырабатывается.

Ниже приводятся некоторые пути приобретения опыта в использовании экспертных знаний.

Опытные руководители, работающие с техническими специалистами и учеными, зачастую дают конкретную оценку этим экспертам.

Это делается следующим образом. Руководитель держит на контроле прогнозы специалистов и позднее сопоставляет их с фактическими данными. Тогда становится ясно, насколько верны прогнозы того или иного специалиста. Они даже могут дать особое задание эксперту: проверить надежность экспертных прогнозов. Одна из причин того, что при новом назначении главный руководитель предпочитает окружить себя людьми, с которыми он работал прежде, - желание иметь надежных экспертов.

При работе со специалистами полезным является умение взаимодействовать с представителями других идеологий. Как уже было сказано, и руководители, и специалисты имеют четкие нормы и цели, которые они привносят в свою работу. При оценке экспертных предложений желательно знать эти нормы и их влияние на поведение специалистов. Вот пример, который часто встречается в новейших отраслях. Инженеры, имеющие подготовку в проектировании оборудования военного назначения, вырабатывают привычку работать на очень высоком уровне качества и надежности, не обращая внимания на себестоимость изделия. Когда им поручают проектировать изделие гражданского назначения, эта привычка обычно приводит к тому, что их изделие с коммерческой точки зрения получается неконкурентоспособным. Курсы по развитию навыков взаимодействия с представителями других сфер уже созданы и успешно функционируют.

При необходимости принять важное решение опытные руководители часто запрашивают мнения многих специалистов и могут даже устраивать дебаты, где сталкиваются противоположные мнения.

Руководители, которым приходится полагаться на специалистов, должны достаточно хорошо разбираться в соответствующей области, чтобы для анализа реальной проблемы, которую ему предложено решить.

Главному руководителю фирмы нет необходимости учиться пользоваться этими методами, но он должен знать границы их применения. Так, основанный на экстраполяции прогноз не может правильно отразить быстро меняющееся окружение, а анализ действующих в данной области сил не отразит ни тенденций в планах фирмы на будущее, ни уязвимых мест в ее будущей позиции среди конкурентов.

Возьми другой пример. Руководители, которым предлагают решать задачи линейного программирования, должны знать о том, что наличие даже малейшего нелинейного элемента в задаче может поставить под сомнение и даже сделать опасным ее решение методами линейного программирования. Линейное, "туннельное мышление" утверждает, чем меньше потратишь, тем больше заработаешь. Найдите человека с такими понятиями, но это "серьезно" обсуждают математики с экономистами. При таком понятии, ничего не потратишь, больше всех заработаешь. Пример, Государственная Дума России при обсуждении бюджета нации.

К сожалению, в большинстве вводных курсов, знакомящих руководителей высшего уровня с основами технических наук и экономико-математическими методами, ничего не говорится о том, как эти науки соотносятся с практическими проблемами. Так, при знакомстве с линейным программированием руководителю предлагают решать простые задачи, но ничего не говорят, для каких случаев годится этот метод. Это объясняется тем, что часто преподаватель технической науки свято верит в универсальную применимость своей методики и плохо представляет границы ее применения. Может быть, следует сформировать курс о сфере применения технических наук.

Когда руководитель обеспечит себе поддержку со стороны специалистов, он должен выработать собственную линию в принятии решений и их эффективной реализации. Ранее мы пришли к выводу, что быстро меняющееся окружение требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех шести архетипов руководителя и что вариант, когда во главе фирмы становится тот архетип, который требуется в данный момент, отошел в прошлое.

Так, некоторые банки, есть примеры, эту проблему пытаются решить путем найма предпринимателей, работавших вне банковской сферы.

Одна компания определила, что в будущем ей потребуются в сочетании три различных типа главного руководителя: предприниматель, руководитель ростом фирмы и консерватор.

Компания разработала программы выявления и подготовки каждого из этих трех типов руководителя, наметила для каждого типа путь служебного продвижения. Такое осознание необходимости иметь в высшем звене одновременно несколько различных архетипов главного руководителя является отходом от традиции. Эта традиция подразумевала, что, с одной стороны, они имеют универсальную применимость для решения всех проблем, стоящих перед фирмой. Традиционно считалось, что навыки высшего руководства, накопленные в одной отрасли, можно полностью использовать и во всех других отраслях.

Американский журнал "Бизнес уик", считая необходимым формирование команд из нескольких типов главного руководителя, сообщил, однако, что в интервью, данных журналу несколькими руководителями фирм, они не подтвердили эту необходимость. Они считают, что прежний тип руководителя-универсала, занимающегося сразу всеми вопросами, будет адекватен и в будущем. Таким образом, вопрос этот поднят, но еще не решен.

Если, по мнению автора, этот вопрос будет решен в пользу множественного руководства фирмы, должностное продвижение кандидатов будет иметь некоторые затруднения.

Большинство школ управления, считающих, что они проводят собственную линию, на практике развивают архетип руководителя, который мы можем плановиком (иначе - руководитель, способный управлять ростом фирмы) Учитывая, что школы управления всегда очень медленно реагировали на запросы хозяйственных организаций, можно с уверенностью предсказать, что подготовка разных типов руководителей выпадет на долю только крупнейших фирм.

Эволюция принципа множественного руководства будет зависеть от разработки методов отбора различных систем оплаты труда и материального стимулирования, соответствующих разным архетипам.

Наблюдавшееся в прошлом предпочтение многих крупных фирм продвигать на высокие должности своих сотрудников может уступить место уже намечающейся тенденции назначать на высшие руководящие должности некоторые архетипы (как, например, государственный деятель), которых трудно вырастить в стенах фирмы.

Концепция единого руководства будет постепенно вытеснена концепцией офиса главного руководителя подразделения фирмы, а концепция единства полномочий и ответственности - концепцией разделенных полномочий и ответственности.

8. Эволюция систем управления. Тенденция образования множественного руководства фирмой

Управление - комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен - как отслеживание тенденций (динамика) (далее под этим понимается - "динамическая статика", "заморозка по времени"), постановка целей, понимание проблем и возможностей во внешней среде, её диагноз, а за тем, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление на реализацию и определения мер по их выполнению системой управления.

В процессе своего развития системы управления, при взаимодействии с внешней средой, образовали несколько моделей поведения фирмы в борьбе за потребителя, каждая из которых приспособлена к определенному уровню изменчивости внешней среды фирмы, определяемая потребителями, конкурентами и косвенной средой.

Таких моделей поведения мы можем пока выделить пять, согласно кривой Гомпарта по объему продаж:

Предпринимательский;

Конкурентный;

Инновационный;

Производственный;

Творческо-административный, при кризисе объема продаж.

Использование каждой модели поведения, используемых при целенаправленном управлении, требуют различных комбинаций знаний, квалификации, способностей и личных качеств работников.

Каждая модель поведения подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера руководителей, которые имеют все данные для реализации таких конкретных ролей, мы будем называть архетипами. Наш первый архетип - лидер, второй - администратор, третий - плановик, четвертый - предприниматель.

Типы главных руководителей, которые обладают необходимыми качествами при разных моделях поведения фирмы, для организации (реализации) опосредственного управления потребителями (источником доходности), мы назвали архетипами:

Линия поведения фирмы - предпринимательская. Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а пр и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.