На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление персоналом в туристическом агентстве Paradise travel

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?1.      Понятие и цели управления персоналом.
 
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений .
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.
Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.
Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций . Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.
Целями управления персоналом в нашем туристическом агентстве являются:
-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как
-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;
-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
-повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.      Особенности управления персоналом туристской фирмы.
 
 
Туристская деятельность — это непрерывная работа с людьми. С одной стороны, это общение с клиентами — потребителями туристских услуг, а с другой — это управление человеческим ресурсом турфирмы. Эти аспекты взаимосвязаны, так как качество работы менеджеров и персонала турфирмы непосредственно отражается на удовлетворенности туриста, приобретающего турпакет. Поэтому вопросам управления персоналом в менеджменте туризма уделяется особенное внимание.
Прежде всего необходимо классифицировать субъектов туристской деятельности.
Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:
1)              необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
2)              количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.
Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава .
Производители туристского продукта — турфирмы (туроператор и турагент) работают с целью получить прибыль и удовлетворить потребности туристов.
Туроператор — юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, осуществляющий на основании сертификата соответствия деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта (Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» № 132-ФЗ от 24.11.96). Туроператоры приобретают туристские продукты (места в самолетах, номера в гостиницах и др.), формируют пакеты услуг туризма и продают их пользователям — туристам с целью получения прибыли. Туроператор также выступает доверителем, поручающим турагенту деятельность по продвижению и реализации туристского продукта.
Тип туроператора определяется его положением на туристском рынке:
1)    операторы массового рынка — наиболее распространенный тип операторов — продают турпакеты в хорошо известные туристские центры и курорты;
2)    туроператоры, специализирующиеся на определенном сегменте рынка, — разделяются на ряд категорий:
- туроператоры, предлагающие пакеты для определенной клиентуры (например, для молодежи, семейные туры и т.д.);
- туроператоры, предлагающие пакеты на определенные направления (в Германию, Францию, Венгрию и т.п.);
- туроператоры, предлагающие проживание в определенных туристских центрах (Майорка, Анталья и т.п.);
- туроператоры, перевозящие свою клиентуру на определенном виде транспорта (на пароходе, самолете);
- туроператоры, предлагающие специфические туры (например, сафари в Кении, горный туризм в Непале и т.д.);
3)    туроператоры внутреннего рынка — продают турпакеты внутри страны проживания, т.е. размещают туры внутри страны;
4)      туроператоры внешнего рынка — создают пакеты и продают их в разные страны, из которых приезжает большое число туристов.
Турагент — юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, осуществляющий на основании лицензии деятельность по продвижению й реализации туристского продукта (Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российский Федерации»).
Турагенты, как правило, не владеют средствами обслуживания и выступают в роли посредников между предприятием туристского обслуживания и покупателем туристской путевки. Туристскую деятельность обслуживают агенты: о генеральный — агент, которому даны полномочия вести все дела подчиненных агентов либо действовать в их интересах, занимаясь своей обычной профессиональной деятельностью. Он имеет сертификат соответствия, дающий право на организацию поездок туристов внутри страны и за границу; о дистрибутор — независимый посредник или один из цепочки посредников, который специализируется на закупке туристского продукта или услуг, предлагаемых туроператором, и перепродаже их потребителям; о субагенты, занимающиеся по субагентскому договору с агентом реализацией услуг, созданных генеральными турагентами. Туроператоры и турагенты входят в состав туристской отрасли.
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:
-              планирование ресурсов
-              разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
- набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
- отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
-              определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
-              профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
- обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
- оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
- повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
- трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.      Рассмотрим стратегию управлением персонала туристской фирмы Paradise travel.
 
Турфирма «Paradise travel» пользуется услугами двух  менеджеров по продажам. Требования к квалификации:
1.              Опыт работы в туризме от 1 года (строго)
2.              Знание массовых пляжных направлений (Турция, Египет - обязательно)
3.              Знание офисных программ
4.              Знание ПК и офисной орг. техники
5.              Опыт в продажах от года и общения по телефону
6.              Грамотная речь
7.              Коммуникабельность, стрессоустойчивость, ответственность, усидчивость, креативность.
8.              Желание и умение работать и развиваться в туризме, желание иметь стабильную и интересную работу с возможностью хорошо зарабатывать.
Должностные обязанности:
- Работа с частными лицами по массовым пляжным направлениям
- Консультирование клиентов компании по телефону
- Бронирование туров
- Общение с клиентами в офисе компании
- Оформление продаж - Работа с индивидуальными заказами
- Работа с VIP клиентами.
График работы менеджеров скользящий - пять дней в неделю с 10.00 до 20.00 и суббота по очереди.
Кадровая политика   влияет на успех туристской организации. Поэтому она тщательно разработана руководством. На работу турфирмы принимаются приветливые, работоспособные  клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма.
Так же разработаны должностные инструкции, в которых указыны обязанности и права персонала. Отдельно составлены положение о правилах поведения работников. Например, персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры, принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к другим служебным обязанностям. Эффективность туристской деятельности в современных условиях жесткой конкуренции на рынке туристских услуг в решающей мере зависит от системы менеджмента и профессионализма персонала туристской фирмы, что обусловлено сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента.
Уровень профессионализма менеджмента определяется следующими критериями:
- профессиональной подготовкой менеджера любого уровня управления;
- профессионализмом персонала;
- наличием организационных и социально-экономических условий (условия труда, заработная плата), в которых возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;
- стимулированием творческой инициативы работника;
- ориентацией персонала на максимальное удовлетворение потребностей клиентов.
Менеджер во всех своих действиях руководствуется  законом, он должен знать не только законодательство в сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты — кодексы, концепции, федеральные законы и ссылаться на них при необходимости.
Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристской услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги. Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:
- умение слушать и слышать — выявлять истинные потребности клиента;
- умение представить, «презентовать» предложение туристской услуги;
- умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие);
- умение создать благожелательную атмосферу «желанного» клиента;
- умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т.д.);
- умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы. Знание иностранных языков является важной составляющей профессиональных знаний и навыков менеджера в туризме. Умение общаться на иностранном языке расширяет круг его клиентов. Менеджер, который может не только привести сведения о месте пребывания, но и сопроводить клиента, установить диалог с местными жителями, рассказать об истории туристского региона, — высококлассный менеджер.
    Туристский менеджер должен уметь пользоваться современными информационными технологиями. Самый быстрый и достоверный источник информации о туристских регионах, предприятиях отдыха и развлечениях, уникальных предложениях и скидках — интернет. Обращение к сети позволяет не только найти нужную информацию, но и представить ее потребителю в наглядном виде, постоянно поддерживать контакт с ним.
 
 
 
4.      Оценка и стимулирование труда персонала «Paradise travel».
 
Главным условием эффективного управления предприятием является понимание руководителем того, что работающие на нем сотрудники являются ресурсом, от рационального использования которого зависят результаты работы всего туристического предприятия.
Оценка результатов деятельности нужна для корректировки системы оплаты труда и материальных вознаграждений; служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот.
Турфирма  «Paradise travel» использует для достижения хороших результатов Продвижение по службе. Однако в этом случае следует оценивать не только достигнутые результаты, но и имеющийся потенциал.
Управление движением и развитием персонала любой организации, в том числе сервисной или туристской, начинается с проведения процедуры оценки (или аттестации) персонала и анализа полученных данных. Именно эти материалы являются исходными для разработки в дальнейшем программы продвижения и развития сотрудников компании.
Туристическая фирма постоянно проводит оценку .Это:
Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения профессионального уровня работника.
Аттестация персонала включает две составные части: оценка труда и оценка персонала . Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результат том труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.
Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальства и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда. В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой поливки, существующими в организации. На сегодняшний день существует большое количество разнообразных подходов к оценке, но все они страдают общим недостатком - субъективностью. В конечном итоге решение зависит от того, кто использует метод или кто привлекается в качестве эксперта.
Непосредственно оценка персонала в включает в себя три временные составляющие, описывающие, соответственно: зону современного состояния, зону ближайшего действия и зону стратегического развития.
1.              Оценка актуальной готовности кандидата к данной деятельности,
(Оценивается эффективность деятельности, и выявляются проблемные области деятельности).
2.              Выработка персональных рекомендаций. (Описываются рекомендации по индивидуальному развитию (виды обучения, коррекции) и вырабатываются рекомендации по использованию (позиции, функции, роли в организации)).
3.              Прогноз индивидуального развития (Оценивается потенциал сотрудника и просчитывается «зона стратегического развития» (направления развития, перспективы, ожидаемые результаты).
Рассмотрим этапы формы аттестации в туристической фирме.
Аттестация включает следующие стадии: подготовка, непосредственно аттестация и подведение итогов.
Подготовка, осуществляемая менеджером по персоналу, включает:
•              разработку принципов и методики проведения аттестации;
•              издание нормативных документов по подготовке и проведению
аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
•              подготовку специальной программы по подготовке к проведении
аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз
по новой методике);
•              подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).
Проведение аттестации:
•              аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
•              аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллектив заполняют оценочные формы;
•              анализируются результаты;
•              проводятся заседания аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации:
•              анализ кадровой информации, ввод и организация использования
персональной информации;
•              подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
•              утверждение результатов аттестации.
В турфирме процесс оценки персонала начинается с самых главных специалистов. Оценка профессионального уровня сотрудников является предварительным этапом перед вводом в действие программ по обучению, мотивации, развитию персонала. Издается корпоративный журнал, в котором знакомят сотрудников с тем, как будет проходить оценка. Для оценки персонала составляются компьютерные профессиональные тесты. В первой части тестов выясняется уровень профессиональных знаний, а во вторую часть входят специально разработанные личностно-деловые компетенции. По окончании тестирования каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком профессиональной и личностно-деловой компетенции.
Оценка необходима и для того, чтобы проинформировать людей о состоянии их деятельности в данной области. Причем, отмечается не только уровень работы, но и сильные и слабые стороны деятельности работника .
Кроме того, оценка имеет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграждений, на которые он может претендовать.
Для анализа существующей системы стимулирования персонала в представим формы стимулирования в данной фирме в виде модели. Как видно из схемы, все формы стимулирования разделены на две группы: материальное вознаграждение дополнительные стимулы.
В рассматриваемой туристической фирме применяется повременная система оплаты труда, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. Система дополнительных стимулов достаточно развита в компании. Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, администрация компании с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает для своих сотрудников билеты на концерты известных эстрадных, оперных и других артистов. Также администрация компании своим сотрудникам оплачивает транспортные расходы, а руководителям департаментов предоставляет собственные автомобили. В компании большое внимание уделяется стимулированию на основе помощи в обучении и оплате расходов на образование. Администрация компании не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами.
Таким образом, руководство компании  сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5.      Проблемы в управлении персоналом в туристической фирме.
 
 
Опыт развития малого и среднего бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности увеличения общей эффективности производства и сбыта.
Именно поэтому основной проблемой современного управления персоналом в туристической фирме является социально-психологическая проблема.
Большинство малых и средних российских предприятий находится в частной собственности, в результате чего происходит трансформация производственных отношений работодателя и наемного работника. Отсюда первоочередную важность для активного управления персоналом приобретает внедрение оптимальной системы внутрифирменных отношений, а се нематериального стимулирования труда, которое во многих ситуациях может быть действеннее, чем материальное. Следовательно, основной проблемой современного управления персоналом является формирование эффективной системы нематериального стимулирования труда и основ психологического гуманного управления работниками .
Современный российский работник, как правило, имеет деградированное трудовое сознание, обусловленное социал-культурной жизнью людей в последние 70 лет. Особенности менталитета работника, например, склонность к иждивенчеству, безответственное отношение к труду, нежелание повышать квалификацию или изменить специальность и др., необходимо учитывать при использовании на деле теоретических и практических разработок в области управления вообще и персоналом в частности.
Большое значение для управления в «Paradise travel» имеет правильная оценка менталитета российского работника и руководителя и усилия по их коррекции в направлении, адекватном современному бизнесу .
Далее следует выделить в фирме проблему существования двух типов работников: со скудной мотивацией и с богатой мотивацией. В первом случае работник не способен приспосабливаться к новым условиям труда; имеет низкий профессиональный уровень и не стремится его повысить; отвергает любые инновации и хочет рутинной работы с гарантированным заработком, не зависящим от качества и интенсивности труда. Такого типа работник не имеет перспектив высокой степени занятости в малом и среднем бизнесе.
Большая часть из персонала турфирмы — работники в возрасте от 23 до 35 лет, имеющие опыт работы в сфере туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менеджеров по продаже тур услуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена). – это уже было!
Важно заметить, что применение современных методов управления персоналом в туристической фирме медленно. Отметим основные причины слабого соответствия кадровых подразделений современной практике:
• Недостаточное понимание собственниками и руководством фирмы значения развития персонала для развития бизнеса.
Далеко не все из отечественных предприятий имеют специальную структуру по работе с персоналом. В турфирме кадровыми вопросами занимается исключительно директор. Естественно, что при их загрузке другим вопросам работы с персоналом уделяется недостаточно внимания.
• Неоптимальное распределение ответственности за развитие персонала между оперативными руководителями и кадровыми работниками.
На подавляющем большинстве российских предприятий, имеющих подразделения по работе с персоналом, за кадровыми службами, как правило, закреплены лишь регистрационно-учетные функции: ведение документации по кадрам; учет движения персонала (приказы о приеме, повышении, увольнении); подбор персонала; обучение персонала .
Практически ни на одном из российских предприятий не относятся к компетенции кадровых служб вопросы планирования человеческих ресурсов в рамках стратегии развития предприятия, создания резерва персонала, профориентации и адаптации работников в новой должности, определения оплаты труда и льгот, управления дисциплиной и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.
Большинство отечественных руководителей слабо представляют оптимальное распределение ответственности за работу с персоналом на всех уровнях управления между линейными руководителями и кадровыми службами. Причем это относится ко всем аспектам работы с персоналом — от отбора кандидатов на работу до адаптации, повышений квалификации, оценки производственной деятельности и планирования карьеры.
Следует заметить, что на сегодняшний день достаточно остро стоит проблема нехватки квалифицированных кадров, как менеджеров, так и специалистов, особенно в сервисно -туристской отрасли.
Стратегическое планирование и управление туристической фирмой требует высокой квалификации менеджеров. Для стратегии развития любой отрасли, а для сервиса и туризма в особенности, когда экономическая конкуренция, технологические изменения и политика государства проявляют тенденцию к постоянной изменчивости, крайне важно изменяться быстро с учетом возникающих обстоятельств. Руководству компании следует умело осуществлять тактическое управление, не позволяя деятельностным процессам выходить за конкретные рамки экономической стратегии развития. Поэтому важное значение приобретает система подготовки кадров высшей квалификации, высококвалифицированных менеджеров туристической сферы, способных в современных условиях формировать конкурентные экономические стратегии развития данной отрасли народного хозяйства. Именно квалифицированно подготовленный менеджер способен успешно применять новые подходы к управлению персоналом организации, не пытаясь слепо копировать зарубежный опыт, но использовать переработанные, с учетом условий российского бизнеса, западные образцы и разрабатывать собственные эффективные методы кадрового менеджмента.
Работая в условиях, трудно сравнимых с западными, тем не менее, российские туристические фирмы с современным менеджментом стараются использовать в своей практике лучшие методики и подходы, разработанные в мире на сегодняшний день. Ведь каждая организация уникальна в своем роде, но это не мешает использовать общие закономерности, концепции, методы и подходы при управлении персоналом.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Разработка мероприятий по совершенствованию управлением персоналом в туристической фирме
 
При управ
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.