На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Партисипативная политика управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 03.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


   
   
   
   
 
Оглавление
Введение 3
1. Появление и развитие концепции партисипативного управления. 6
2. Основы партисипативного  управления. 9
    2.1. Понятие партисипативного  управления. 9
    2.2. Механизмы и принципы  партисипативного  управления. 13
    2.3. Предпосылки партисипативного  управления. 16
    2.4. Формы  и степень  участия. 18
    2.5. Преимущества и  недостатки партисипативного  управления. 19
3. Применения политики  партисипативного  управления. 24
Заключение 29
Список  литературы 31
Приложение 1.  Пирамида потребностей по Маслоу. 33 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
     Темой настоящей курсовой работы является «Партисипативная политика управления предприятием».
     Проблема  стимулирования труда занимает одно из ключевых положений экономической  теории. Побуждение людей к активной трудовой деятельности является предметом  пристального внимания как зарубежной, так и отечественной науки. Теоретические  положения, лежащие в основе побуждения человека к труду, представлены двумя  основными концепциями. В экономических  теориях неоклассического варианта широко использовалась концепция рационального  поведения "человека экономического", согласно которой преодоление внутреннего  сопротивления человека к труду  возможно лишь через систему личной материальной заинтересованности, что  на практике развернулось в разработку модели использования человека в  производстве, которая прочно увязывала  рост производительности труда с  системой материальных стимулов. Данная концепция, как и предложенная практике модель использования человека в  производстве, имела огромное научно-практическое значение, однако, со временем, критической  оценке был подвергнут основной постулат концепции - рациональность. Стало очевидным, что модель стимулирования труда, ориентированная  исключительно на заработную плату, слабо отражает сложность мотивационного поведения людей, не отвечает полностью  его требованиям и нуждается  в дополнении. Экономическое поведение  человека в настоящее время рассматривается  как сложное многогранное явление, находящееся под воздействием широкого спектра мотивационных сил. Смена  взглядов на поведение человека изменила отношение к нему как субъекту производства. Общество постепенно достигает  такого уровня развития, когда рабочим  не требуются люди, которые сосредотачивают  в своих руках все управление работающей системой. Новые формы  управления предполагают большую самостоятельность  работников, организованных в группы и оснащенных всем необходимым (обучающими программами, материалами, информацией и т.д.) для того, чтобы выполнять работу самостоятельно. Ученые и практики в ряде стран, имеющих эффективно действующую экономику, пришли к выводу, что партисипативное управление является одним из наиболее перспективных направлений в теории и практике управления, поскольку позволяет более полно раскрыть творческий и трудовой потенциал работников, повысить мотивацию, увеличить производительность труда, улучшить качество продукции и трудовую дисциплину. Мировая экономическая история показывает, что отстающие страны могут успешно ассимилировать достижения более развитых стран, как в области передовых технологий, так и в организации производства, управления. Россия стремится выйти из состояния экономического кризиса и занять достойное место среди развитых стран с рыночной экономикой. Традиционный в отечественной практике управления авторитарно-директивный подход не соответствует принципам организации современного развитого социально и гуманитарно ориентированного общества. Движение к рынку и обострение экономического кризиса заметно усилили противостояние интересов субъектов производства.
       С одной стороны, новые и  доказавшие высокую эффективность  принципы организации отношений  внутри фирмы, разработанные и  используемые зарубежными учеными  и практиками, остаются невостребованными  отечественным производством, с  другой, - применительно к экономике  России "малые рабочие группы" не являются чем-то принципиально  новым. Отечественной практике  известны такие формы коллективного  труда, как бригады, звенья, творческие  и научные объединения, рационализаторские  и изобретательские группы и  т.д. В отличие от США и  стран Запада для России более  характерно использование коллективных  форм организации труда, поскольку,  как показывает история, здесь  сильны социальные традиции, высока  степень социального патриотизма  как со стороны государства,  так и со стороны предприятий,  нацеленность работников на достижение  общего блага и содействие  организации. 
     Цель  и задачи исследования. Целью данной работы является исследование партисипативных  принципов управления как средства повышения производительности труда  и результативности работы отечественного предприятия.
     Для достижения данной цели в данной работе были поставлены и решены следующие задачи:
    Рассмотреть историю появления и развития концепции партисипативного стиля управления.
    Изучить принципы, механизмы  и формы участия партисипативного стиля управления.
    Выявить предпосылки использования партисипативной политики управления на предприятии.
    Проанализировать преимущества и недостатки партисипативного стиля управления.
       Объект исследования: система партисипативного  управления трудовыми ресурсами.
     Предмет исследования: процесс становления  самоуправляемых команд в системе  партисипативного управления.
     Методологической  основой исследования послужили  научные труды отечественных  и зарубежных ученых-экономистов, а  также специалистов в области  управления, посвященные вопросам теории и практики управления человеческими  ресурсами, мотивации и организации  труда, производительности труда и  результативности хозяйственной деятельности предприятия.
     В ходе работы использовались такие методы научного познания как системный, сравнительный, исторический, конкретно-социологический, логический. 

    Появление и развитие концепции партисипативного управления.
 
       В 1930-х гг Эдтон Мэйо начал исследования по реорганизации труда,  а новые теоретики 1950-х и 1960-х продолжили эти исследования и уделяли повышенное внимание расширению полномочий работников и их участию в управлении.
       Индустриальные  психологи нового направления, включая  Абрахама Маслоу, Дугласа МакГрегора, Фредерика Герцберга, Ренсиса Лайкерта и Криса Аржириса, разрабатывали различные теории человеческих отношений, ориентированные на поведение людей, утверждая, что созданная для рабочего производственная среда способна увеличить их удовлетворенность трудом, производительность и качество их работы.
       «В США к середине 1960-х во многих организациях менеджеры начали экспериментировать с некоторыми из появившихся теорий человеческих отношений с целью реорганизации производственной среды. Так, например, рабочим, выполнявшим слишком простые, повторяющиеся операции, добавляли новые задания. Эта попытка расширить круг обязанностей работника на том же уровне компетенции называлась "расширением труда". Кроме того, отдельные работники получали большую свободу действий при выполнении работы, что было названо "обогащением труда". Более того, организации применяли различные формы матричной системы управления, которая позволяет преодолевать традиционные барьеры в иерархической цепи инстанций, увеличить взаимодействие, сотрудничество нижнего, среднего и высшего уровней управления»1.
       В 1960-х гг. теории человеческих отношений  и нововведения, ими вызванные, сделали  возможным большее участие работников в принятии управленческих решений  на уровне. Приблизительно в это  же время исследователи начали эксперименты с участием в управлении небольших  групп рабочих, созданных для усиления контроля качества и впоследствии известными как кружки качества.
       Кружки  качества - это небольшие группы работников, которые добровольно  собираются для того, чтобы внести свой вклад в решение проблем  производства или качества продукции. Это один из способов применения принципов  соучастия в принятии решений  с помощью групп. «Кружки качества обычно действуют снизу вверх, т. е. они дают советы менеджерам, которые сохраняют право принимать окончательные решения. Как таковые, кружки качества не обладают достаточными полномочиями для того, чтобы проводить в жизнь свои собственные рекомендации. Тем не менее, менеджеры достаточно часто прислушиваются к советам, поступающим от них, и внедряют их предложения. Вознаграждение за такие предложения может иметь денежное выражение, но чаще само участие в процессе принятия решений расценивается работниками как основная награда»2.
       К концу 1970-х-началу 1980-х гг. в США  обратили внимание на развитие в Японии кружков качества и на способность  японской модели управления добиться сотрудничества со стороны рабочих. В Японии кружки качества были составной  частью организаций, а не экспериментальным  нововведением (часто на очень короткий срок). Возможно, это одна из причин успеха Японии в использовании данного  метода. Японская модель предполагает еженедельные встречи между комитетом  рабочих и цеховыми мастерами, с  тем, чтобы обсуждать и решать проблемы качества продукции. Это длительный, постоянный процесс.
       «Современное использование методов партисипативного управления в частном и государственном секторе в США связано с системами совместного управления, ориентированными на команду, бригаду. В данных системах как команда, так и отдельный работник обладают полномочиями принимать важные решения по поводу режима труда, поддержания уровня качества и других вопросов, которые раньше входили исключительно в область компетенции управленческих структур. Работники в таких системах совместно участвуют в процессе принятия решений и разделяют ответственность в вопросах, которые оказывают непосредственное влияние на их работу. Более ранний интерес к кружкам качества, включая целенаправленное совместное принятие решений, дал толчок появлению ориентированных на команду систем, которые включают и команды качества»3.
       Команды качества, в противоположность кружкам  качества, входят составной частью в систему комплексного управления качеством и других программ, направленных на улучшение качества. Команды качества порождаются "сверху вниз" и наделены полномочиями на практике осуществлять свои рекомендации. В то время как  кружки качества делают акцент на генерировании  идей, команды качества выносят основанные на анализе данных решения об улучшении  качества товаров и услуг. В командах качества применяются различные  методы принятия решений. Методики мозгового  штурма, использование блок-схем и  причинно-следственных диаграмм используются для того, чтобы помочь выявить  проблемы, влияющие на уровень качества.
       В то время как кружки качества и  команды качества являются методами вовлечения групп в процесс принятия решений, самоуправляемые команды  представляют собой следующий шаг  в развитии принципа участия. Область  компетенции при принятии решений  самоуправляемыми командами шире, чем  поле деятельности кружков и команд качества, которые занимаются в основном проблемами качества и производства. Самоуправляемые команды принимают  многие решения, которые когда-то были прерогативой исключительно менеджеров, например разработка рабочего графика, наряды на работу, кадровое обеспечение. В отличие от кружков качества, указания которых носят рекомендательный характер, самоуправляемым командам предоставляются определенные полномочия в процессе принятия организационных  решений. «Анализ результатов 70 исследований показывает, что команды самоуправления положительно повлияли на производительность труда, равно как и улучшили отношение к самоуправлению. Вместе с тем команды самоуправления не оказали значительного воздействия на удовлетворенность работой, число прогулов и объем производства»4.
        Исследования показывают, что решения в отношении качества продукции или процесса производства только выигрывают от советов кружков  качества или решений команд качества. В дополнение к этому руководитель, желающий передать максимально большой  объем полномочий группе, может обратиться к практике команд самоуправления.
       Партисипативное управление с участием команд работников предполагает, чтобы члены команды  обладали информацией, позволяющей  принимать решения; независимостью, чтобы иметь возможность воплощать  их на производстве; организационной  структурой, поддерживающей такой стиль  поведения, и менеджерами, способными действовать в данных рамках.

2. Основы партисипативного управления.

2.1. Понятие  партисипативного управления.

 
     «В современной отечественной и зарубежной литературе партисипативное управление (анг. participate - участвовать, разделять) характеризуется как направление в зарубежной управленческой практике, которое объединяет различные формы и методы участия работников в управлении. Участие рабочих и служащих в управлении предприятием в большинстве развитых стран имеет разнообразные формы»5.
       При рассмотрении основ партисипативности  в организации необходимо иметь  ввиду, что особенности внутриорганизационной  культуры, структура и механизм  управления тесно взаимосвязаны  между собой.
     Фундаментом партисипативного управления являются особенности организационной культуры. При этом, с одной стороны, управление на основе участия в нем работников невозможно, если внутри организации  не сформирована соответствующая оргкультура (в противном случае оно является чисто декларативным), с другой стороны, именно формирование особенной внутриорганизационной  культуры является основной задачей  партисипативного управления.
     Наиболее важным принципом управления, основанным на участии работников является формирование такой организационной культуры, главной ценностью которой является доверие.
     При формировании организационной культуры большую роль играет внешняя среда. Проблема среды является в большей  или меньшей степени актуальной для большинства организаций  и в развитых странах. Практичные американцы сосредоточили свои усилия на поиске реальных механизмов формирования доверительной организационной  культуры, способной поддерживать партисипативные управленческие процессы, и пришли к выводу, что для организации является важным увеличение усилий направленных на создание такой оргкультуры и философии, которые крепко и надежно защищают внутренний климат от внешних негативных воздействий. Компании стали разрабатывать свои лозунги, например такой :
     "Доверие  и уважение к личности: Мы не имеем ничего более ценного, чем наши люди, мы верим, что проявление уважения к уникальности каждой личности создает уверенную команду творческих людей, обладающих высоким уровнем инициативы, ответственности и самодисциплины."6
     Один  из путей, который многие партисипативно ориентированные зарубежные фабрики  используют, чтобы продемонстрировать свое доверие рабочим и увеличить  их ответственность за качество продукции - это политика, позволяющая каждому  рабочему останавливать конвейер, если рабочий видит проблемы контроля качества.
     Партисипативно  ориентированные компании как правило  на деле доказывают истинность провозглашаемых  ценностей. Менеджеры и рабочие  действительно придерживаются объявленной  стратегии, она культивируется внутри организации всеми возможными средствами и в первую очередь личным примером управляющих.
     Позволим  себе в связи с этим одну иллюстрацию  позиции руководства: Fujio Cho президент  всемирно известного концерна Toyota, достаточно давно и успешно практикующего  партисипативные методы на пяти предприятиях, расположенных в США, так характеризует процесс набора кадров: «... вы можете быть удивлены, но наш процесс отбора и набора кадров кропотливый, тщательный и даже изматывающий, это не система, призванная быстро заполнить имеющиеся вакансии. Мы ищем людей, способных самостоятельно думать, решать задачи, способных работать в команде. Короче говоря, мы нуждаемся не в сильных мускулах, а в сильных мозгах..»7
     Внутренняя  культура организации, практикующей партисипативные  основы управления, проявляется в  особенностях социальной перцепции (особом восприятии сотрудника), в том, что  сотрудник воспринимается как невиновный, кроме тех случаев, когда его  вина является очевидной, при этом за сотрудником признается право на ошибку (об этом речь пойдет ниже), что  является нонсенсом для отечественного управленческого менталитета и  является моментом наиболее сложным  для восприятия отечественными руководителями.
     Партисипативный управляющий имеет основания  быть глубоко и искренне уверенным  в том, что его сотрудники креативны  и работоспособны, что это целеустремленные, честные и преданные своей компании люди. Соответственно данной установке и выстраивается его повседневное поведение. Если происходит какой-то сбой в работе, совершаются ошибки или просто что-то делается не так как это должно быть с точки зрения руководителя, значит существует предмет для совместного с работниками обсуждения, тщательного рассмотрения всех возможных причин и формулирования соответствующих выводов, которые доводятся до сведения всех сотрудников, которые могут быть заинтересованы в получении подобной информации и способны извлечь из нее урок. При этом, в результате обсуждения, могут обнаружиться факты, в соответствии с которыми внутренняя логика поведения сотрудника является вполне обоснованной. В то время как категоричная установка "виновен априори" вызывает лишь такую ответную реакцию как стремление оправдаться. С такой предустановкой руководителю трудно будет разобраться в истинных причинах случившегося, т.к. сотрудник в данной ситуации не будет по настоящему откровенен.
     «На одной из закрытых отечественных фабрик в связи с конверсией был несколько видоизменен технологический цикл, при этом не все особенности труда в новых условиях были тщательно учтены. По вине одного из сотрудников произошла серьезная поломка дорогостоящего оборудования, когда разгневанный управляющий (с установкой "виновен") пришел "разобраться" в случившемся, испуганный работник ответил, что не знает как это могло произойти. Был сделан вывод, что нерадивый рабочий отвлекся на личные дела в рабочее время, и был уволен за халатность. Только через год, когда третий по счету на данном рабочем месте сотрудник обратился к штатному психологу с проблемой невыносимой сонливости на работе при общем благополучном состоянии здоровья, выяснилось, что сочетание ряда факторов на данном рабочем месте вызывают приступы сонливости даже у вполне здоровых людей. Если бы первый уволенный работник имел возможность искренне признаться в том, что он попросту уснул на рабочем месте и спокойно проанализировал случившееся, можно было бы решить проблему, не подвергая предприятие в течение последующего длительного периода опасности новых крупных материальных потерь»8.

2.2. Механизмы и принципы партисипативного управления.

 
       Партисипативный подход очень близок концепции «организационное развитие». Суть концепции состоит в том, что развитие организации возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут возможные пути решения, помогают друг другу реализовывать принятые решения. Работа в группах нацелена на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит и к повышению эффективности.
       Основной механизм обеспечения участия работников в управлении – это предоставление им возможности обсуждать волнующие их проблемы и сообща искать выход. А так как работа малых групп поставлена на систематическую основу, то, по сути, приобретает характер структурных новообразований.
       Кроме этого хорошие результаты дает практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством  опроса персонала или проведения проблемных семинаров.
       Например, в одной небольшой производственно-торговой компании традицией стало ежегодно проводить «проблемные семинары». В них участвуют все ключевые руководители.
       Основная  цель этих мероприятий – обсудить накопившиеся за год изменения в  компании, оценить все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее должны быть в будущем году. Обычно к этим семинарам еще приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший год, что позволяет всем участникам увидеть картину целиком, все успехи и неудачи компании и проводить последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией.
       Еще одним механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфунциональных комиссий. «Суть этих комиссий состоят в том, что спецалисты разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации и каждый вносит свой вклад в общий результат группы»9.
       «Например, на одном крупном предприятии участились случаи возвратов товара клиентами, которые были неудовлетворенны качеством продукции. Проблема постоянно обсуждалась на совещаниях у директора, но в течение года ситуация так и не изменилась. Процент возвратов продолжал оставаться высоким. Невозможно было понять причину сложившейся ситуации. В итоге была организована межфункциональная комиссия, которой была поставлена задача - добиться на полгода сокращения процента возврата продукции до 0,5%. Во главе комиссии был поставлен технический директор, как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что решению вопроса мешал конфликт между директором по качеству и коммерческим директором. Директор по качеству утверждал, что причина возвратов в том, что сбытовики плохо работают с клиентами и не объясняют особенности товара, предлагают не то, что нужно клиентам. Кроме того, не обеспечивают сохранность груза в пути. А коммерческий директор утверждал, что причина возвратов – это низкое качество продукции, которое не может обеспечить директор по качеству. В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Сначала они досконально проанализировали проблему. Провели опрос клиентов, сделали замеры, проследили, как осуществляется процесс продажи и процесс отгрузки. Как это и бывает обычно, выяснилось, что истина лежит где-то посередине. Но все же, большинство клиентов ответили, что их не устраивает уровень описания продавцами товаров, многие претензии были вызваны непониманием и всякими недоразумениями. В итоге комиссия разработала комплекс мероприятий по решению выявленных проблем. В том числе было проведено техническое обучение сотрудников отдела сбыта специалистами дирекции по качеству. Было введено за правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические совещания, чтобы лучше разбираться в товаре»10.
       Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если эти принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисивативного управления пропадает.
       Основные принципы партисипативного управления состоят в следующем:
    Добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях.
    Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации.
    Работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.)
    Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений
    Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение.
    Все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться. Руководитель должен способствовать внедрению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает.
    Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.
       Таким образом, формирование партисипативного стиля управления необходимо осуществлять одновременно с формированием соответствующей  оргструктуры и тщательного подбора  персонала. Кроме этого, партисипативный  стиль управления – это разновидность  демократического стиля управления, который требует креативного  подхода не только со стороны сотрудников, но и со стороны руководителя. 

2.3. Предпосылки  партисипативного управления.

 
     «Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что, если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, он работает более производительно и качественно»11.
     Партисипативное управление открывает работнику  частный доступ к принятию решений  по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.
     Партисипативное управление может быть реализовано  на базе следующих предпосылок.
     1. Работники получают право самостоятельно  принимать решения по поводу  того, как им осуществлять трудовую  деятельность по выполнению планового  задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология  решения задач).
     2. Работники привлекаются их непосредственным  руководителем к принятию групповых  решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование  ресурсов, формы оплаты труда  и т. п.).
     3. Работникам дается право операционного  контроля качества продукции  и устанавливается личная или  групповая ответственность за  конечный результат (личное клеймо  качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого  предъявления и др.).
     4. Работники принимают личное и  групповое участие в инновационной,  изобретательской и рационализаторской  деятельности с различными способами  вознаграждения за внедрение  инноваций.
     5. Производственные и функциональные  подразделения (участки, бригады,  службы, отделы) создаются с учетом  пожеланий работников. Этим достигается  возможность превращения неформальных  групп в формальные подразделения.
     Итак, партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу (Приложение 1), а предприятие достигает важнейших результатов — высокой производительности и качества. 

2.4. Формы и степень участия. 

 
     Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины.
     1. Первый уровень – это выдвижение предложений.
     Предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации.
     В качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие:
     - удовлетворенность трудом,
     - выявление любых инициатив, выяснение отношения к нововведениям;
     - степень использования профессионального потенциала,
     - ведущие мотиваторы деятельности,
     - уровень информированности и др.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.