На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Аудит персонала как средство оценки эффективности управления человеческими ресурсами. Значение комплексного аудита, критерии и методы оценки деятельности персонала. Порядок проведения аттестации, наиболее типичные ошибки, решения по подведенным итогам.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.09.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования
СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Институт градостроения, управления и региональной экономики
курсовой проект
комплексный аудит персонала
Красноярск, 2008 г.
Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1. Аудит персонала как средство оценки эффективности управления человеческими ресурсами
1.1 Цели, задачи и функции комплексной оценки персонала
1.4 Значение комплексного аудита
1.2.1 Значение комплексного аудита персонала для организации
1.2.2 Значение комплексного аудита персонала для высшего руководства
1.2.3 Значение комплексного аудита персонала для непосредственного начальника
1.2.4 Значение комплексного аудита персонала для аттестуемого
1.3 Объект оценки
1.4 Критерии оценки деятельности персонала
1.5 Методы оценки персонала
1.6 Оценочный период
1.7 Лицо, осуществляющее процедуру оценки персонала
1.8 Порядок проведения аттестации
1.9 Наиболее распространенные ошибки при проведении аттестации
1.10 Решения, принимаемые по результатам аттестации
2 Аудит персонала торговой сети магазинов «ВИЗИТ М»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Введение

В сегодняшней ситуации практически любой вид бизнеса испытывает воздействие серьезной конкуренции. Для того чтобы выжить и преуспеть в своей деятельности организациям необходимо оставаться конкурентоспособными в этой новой среде. Сохранение компетентности возможно только через непрерывное развитие человеческих ресурсов. Потенциальным механизмом этого роста является комплексный аудит (оценка) деятельности сотрудника, оценка должна носить постоянный и всесторонний характер. Поскольку эффективная система аудита персонала оценивает достижения сотрудника и служит основой создания планов развития отдельных лиц и коллективов, ставит новые задачи и цели для дальнейшем пребывания и функционирования человека в организации.
Основной целью данной работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов проведения комплексной оценки персонала на российских предприятиях в современных условиях.
В данной работе также представляется необходимым, проанализировав накопленный по представленной теме теоретический и практический материал:
- изложить систему взглядов, раскрывающих сущность, цели, функции, роль и место комплексного аудита персонала в организации;
- описать процесс проведения комплексной оценки сотрудников фирмы;
- рассмотреть различные методы оценки, используемые на практике;
- выявить проблемы, связанные с оценкой персонала и т.д.
Для наиболее полного уяснения смысла данной работы хотелось бы предложить следующую её структуру. Концепция проведения комплексного аудита персонала на предприятии, состоит из двух частей. В первой части рассматривается сущностные основы проведения оценки сотрудников, ее цели, функции, методы, преимущества и недостатки и т.п. Завершающая часть содержит практический материал по поднятой в данной работе теме, относящийся к отдельной организации, частью кадровой политики, которой является регулярная и всесторонняя аттестация сотрудников. Также во второй части был сформулирован ряд рекомендаций по проведению комплексной оценки персонала.

1. Аудит персонала как средство оценки эффективности управления человеческими ресурсами

1.1 Цели, задачи и функции комплексной оценки персонала

Оценка работников является стержнем всей кадровой политики организации, она ориентирована на развитие персонала путем повышения его компетентности.
Комплексный аудит персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аудита персонала - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Поэтому аттестация - это, в первую очередь, инструмент развития персонала. Комплексная оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:
- информационная (информирование сотрудников компании),
- создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников),
- выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала),
- административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение),
- улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником),
- дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).
Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.
Оценка персонала выполняет множество функций:
- конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;
- координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;
- контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.
- аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;
- коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;
- мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных - нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.
Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом.

1.2 Значение комплексного аудита персонала
1.2.1 Значение комплексного аудита персонала для организации
В рамках организации проведение комплексной оценки персонала позволяет:
- Повысить имидж компании: проведение аттестации персонала - это признак развитой кадровой политики фирмы, именно такая политика характерна для устойчивых и солидных компаний; проведение оценки соответствует общепринятой международной практике.
- Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала.
- Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности работы.
- Ревизия и развитие кадрового состава.
- Отработка критериев и оптимизации процесса перестановки (ротации) кадров.
- Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику.
- Снятие гиперответственности с руководителя: облегчение эмоциональной нагрузки.
- Повышение организованности в работе с кадрами.
- Однако при плохой организации и неправильном проведении оценки возможно разрушение связей в коллективе.
1.2.2 Значение комплексного аудита персонала для высшего руководства
Значение аттестация персонала для высшего руководства компании имеет неоднозначный характер. С одной стороны она предполагает:
- получение инструмента для принятия кадровых решений,
- получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда,
- получение инструмента для обновления кадрового состава,
- получение ориентации в положении дел с кадрами,
- выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.
С другой стороны аттестация:
- Способствует повышению критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства.
- Требует материальных затрат для ее проведения.
- Может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе.
- Может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.
1.2.3 Значение комплексного аудита персонала для непосредственного руководителя
Польза от проведения оценки персонала:
- Возможность обоснованно активизировать кадровую работу.
- Осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач: систематизация взгляда на подчиненного.
- Обоснованная возможность отвлечься от «текучки» и «увидеть» своих сотрудников.
- Возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи.
- Возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов.
- Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда.
- Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами.
- Возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника.
- Возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса.
- Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе.
- Возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.
Вред от проведения оценки:
- Возникновение и актуализация конфликтов в коллективе по следующим причинам:
Ч несовпадение оценок,
Ч неразрешенные скрытые конфликты;
- Потеря рабочего времени, поскольку в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала;
- Нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду.
- У подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения.
1.2.4 Значение комплексного аудита персонала для аттестуемого
Преимущества оценки:
- Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или беспечность).
- Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение.
- Понимание, чем руководитель может ему помочь.
- Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.
Недостатки аттестации персонала:
- Стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности.
- Риск обострения отношений с руководством.
- Потери рабочего времени.
- Страх обнаружения нежелательной правды.
- Риск вскрыть конфликт.

1.3 Объект оценки
Объективно процесс оценки персонала является прямым отображением стоящих перед организацией задач. Несомненно объект оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. В зависимости от особенностей работы и назначения оценки основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника фирмы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей).
Непосредственно оценке могут подлежать:
- результаты исполнения индивидуальных заданий;
- стиль поведения;
- характерные особенности работника.
Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее, чем средства его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей является количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории, увеличения числа новых клиентов. Основные направления использования оценки результатов труда персонала:
- обоснование решений в области заработной платы и премирования,
- обратная связь по результатам оценки эффективности труда,
- определение потребностей в обучении,
- определение кандидатов для продвижения по службе,
- индивидуальное планирование улучшения результатов,
- наложение дисциплинарных взысканий, увольнение,
- использование для исследовательских целей.
Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда - результат групповых усилий). В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. Также для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, - продавцов, социальных работников, работников сферы услуг. Для этой оценки требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.
Индивидуальные особенности работников. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности. Качества типа «позитивное отношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие могут не всегда тесно коррелировать с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они также должны использоваться в оценке персонала. Данные критерии оценки очень важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри фирмы, при планировании карьеры, в то время, как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования.
Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений.
1.4 Критерии оценки деятельности персонала
При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели».
Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:
- Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:
Ч качество,
Ч своевременность,
Ч полнота выполнения обязанностей и др.
Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.
- Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.
К качественным критериям оценки относят:
§ Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;
§ Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:
Ч самостоятельность,
Ч ответственность,
Ч инициативность,
Ч надежность,
Ч настойчивость и др.
§ Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.
- Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.
- Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.
Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.
Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой.
Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

1.5 Методы оценки персонала
Методы оценки работы персонала в настоящее время достаточно подробно освящаются в работах отечественных и зарубежных авторов. Их классификация приведена на рис.1. выбор методов оценки персонала для каждой организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство.
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы:
- балльный (рейтинговый),
- сравнительный (ранжирование).
Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы:
- ситуативная оценка,
- психологические тесты,
- свободная характеристика,
- управление по целям,
- круговая аттестация.
Наиболее популярными методами оценки персонала являются следующие:
- Метод оценки по критическим ситуациям: основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность (например, скорость реагирования на запросы клиентов). Это позволяет выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании.
- Метод балльной оценки (графическая шкала оценок): устанавливаются такие характеристики:
Ч количество и качество работы,
Ч уровень знаний,
Ч взаимодействие, лояльность,
Ч честность,
Ч инициативность и т.п.;
Оценщик присваивает каждому качеству соответствующий балл (например, от 1 до 5).
- Метод оценки по целям (МВО): основан на четырех принципиальных моментах:
Ч постановке четких и ясных целей,
Ч совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным,
Ч определение временных границ выполнения поставленных целей,
Ч обратной связи по результатам оценки (от начальника к подчиненному, от подчиненного к руководителю);
- Метод сравнений по парам: каждый работник сравнивается с другим и выявляется, в чем один слабее или сильнее другого;
- письменные характеристики;
- комбинированные методы оценки.
Ни один из перечисленных выше методов не является безупречным. Наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном использовании нескольких методов. Однако на практике все же приходится выбирать, какому из вариантов оценки отдать предпочтение. Наиболее распространенными комплексными оценками являются «Аттестация 360» и «Ассессмент Центр».
- Оценка 360°: используется для того, чтобы получить разностороннюю обратную связь о работе и личностных качествах сотрудника. Результаты 360° бывают очень полезны руководителю, HR-менеджеру и самому сотруднику.
Оценка 360° в стандартном варианте представляет собой анкетирование, в котором принимают участие руководитель, коллеги, подчиненные и сам оцениваемый сотрудник. При необходимости плюс к анкетированию (или вместо него) с теми же людьми могут проводиться интервью.
Анкета разрабатывается прицельно под те вопросы, на которые должна ответить оценка. Часто это бывает широкий спектр вопросов, касающихся общего менеджмента: навыков планирования, принятия решений, управления людьми, а также тех компетенций, которые необходимы в работе данному конкретному человеку (навыки влияния, продажи, системное мышление и т.д.)
Очень важно, чтобы оценка 360° проводилась внешними экспертами. Внутренние службы не могут обеспечить безопасность и анонимность результатов, а, значит, участники 360° не могут быть открытыми и выставлять честные оценки.
Оценка 360° может проводиться как самостоятельно, так и плюс к другим видам оценки (например, индивидуальному ассессменту или Ассессмент Центру).
Оценка 360° не требует больших затрат (временных и финансовых) и достаточно объективна и прогностична с другой, в компаниях она часто используется в качестве регулярной оценки или служит первым этапом в отборочных турах для внутренних кандидатов.
- Ассессмент Центр: применяется для выявления и отбора сотрудников на должности более высокого уровня. Они также могут быть использованы как часть системы управления, которая сосредоточена на развитии сотрудника.
Некоторые оценки выполнения деятельности пытаются не только оценить саму деятельность, что по существу приводит к сосредоточению внимания на прошлом, но также определяет потенциал роста индивидуума. Признавая различия в целях и трудности, с которыми столкнется система оценки деятельности при достижении обеих целей, некоторые фирмы склонны использовать ассессмент-центр в качестве приложения к принятой ими системе оценки.
Выявление наилучшей системы оценки выполнения деятельности, по-видимому, представляет для большинства организаций нескончаемый источник проблем. Некоторые из них, впрочем, используют скорее стратегический подход к этому процессу.
В основе Ассессмент Центра лежит принцип «универсальности навыка»: если человек владеет некоторым навыком, он проявит его в независимости от того, в каком контексте ему представится возможность это сделать
Ассессмент Центр - это метод групповой оценки. Размер группы колеблется от 6 до 12 человек; наиболее эффективно работают группы, состоящие из 8 - 10 человек.
Классический Ассессмент Центр включает в себя деловую игру (1 - 1,5 дня), бихевиоральное интервью (1,5 - 2 часа) и обратную связь для участников. В зависимости от временных возможностей и пожелания заказчика, Ассессмент может быть сокращен только до деловой игры, однако в этом случае достоверность оценки значительно снижается.
Для того, и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.