На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование управлением персоналом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 06.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………… 3
1  ОБЩАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ   ЗАО «ВЕРЕЩАГИНСКАЯ ТРИКОТАЖНАЯ ФАБРИКА»…………………….
5
     1.1  История создания, цели, задачи предприятия………………………... 5
     1.2   Организационная структура управления предприятием……………. 6
     1.3   Основные виды деятельности       ЗАО «Верещагинская  трикотажная фабрика»…………………………….
9
     1.4  Характеристика персонала предприятия……………………………… 11
     1.5   Организация оплаты труда……………………………………………. 15
2  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ…………… 17
     2.1   Цели и функции системы управления  персоналом………………….. 17
     2.2   Методы управления персоналом……………………………………… 20
     2.3  Определение потребности в персонале……………………………….. 22
     2.4   Оценка персонала……………………………………………………… 25
     2.5  Профессиональное обучение персонала……………………………… 28
     2.6    Управление продвижением (деловой  карьерой персонала)………... 31
3  СОСТОЯНИЕ  И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 
ЗАО «ВЕРЕЩАГИНСКАЯ ТРИКОТАЖНАЯ ФАБРИКА»…………………….
35
     3.1  Методы подбора и отбора персонала  на предприятии       ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика»……………………………..
35
     3.2  Методы оценки персонала на  предприятии       ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика»……………………………..
36
     3.3  Организация системы обучения персонала…………………………... 39
     3.4   Оценка эффективности деятельности  персонала организации……... 41
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….. 49
СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ………………………………….. 51
 
ВВЕДЕНИЕ 

     На  современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.
     В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее  затраты на персонал считались ненужными  расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.
     Персонал  является наиболее сложным объектом управления в организации, так как  имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию  и критически относится к предъявляемым  к нему требованиям.
     Актуальность  совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых  работ и содержанием труда.
     К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.
     Главной целью курсовой работы является исследование системы управления персоналом, анализ и оценка ее эффективности.
     Объектом  исследования является ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика».
     Предметом исследования является система управления персоналом ЗАО «Верещагинская трикотажная  фабрика».
        Для выполнения контрольной работы необходимо решить следующие взаимосвязанные задачи:
     - ознакомиться с организационно-правовой и экономической характеристикой исследуемого предприятия;
     - привести характеристику персонала  предприятия;
     - рассмотреть организацию оплаты  труда на предприятии;
     - рассмотреть теоретические основы  управления персоналом (методы управления  персоналом, определение потребности в персонале, оценка персонала, профессиональное обучение персонала);
     - дать оценку эффективности управления  персоналом на предприятии;
     - разработать предложения по совершенствованию  управления персоналом на предприятии   ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика».
        Теоретической базой исследования  послужили нормативные акты и  инструктивные материалы, учебные  пособия российских авторов (Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Маслов Е.В.,), статьи и периодические издания.
     Информационная  база сформирована из данных службы управления персоналом ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1  ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ  
     ЗАО «ВЕРЕЩАГИНСКАЯ ТРИКОТАЖНАЯ ФАБРИКА» 

     1.1  История создания, цели, задачи предприятия 

     Трикотажная фабрика ЗАО «Верещагинская трикотажная  фабрика» основана в 1946 году в соответствии с планом восстановления местного хозяйства  и развития легкой промышленности.
     Предприятие специализируется на выпуске и реализации трикотажных изделий для всех возрастных категорий населения, применяя экологически чистое сырье, полотна импортного производства и современные высокие технологии.
     В настоящий момент фабрика является одной из ведущих предприятий  легкой промышленности России, уже  на протяжении нескольких последних лет занимая призовые места и единственной в Пермском крае по производству трикотажных изделий.
     В 2007 году – фабрика заняла призовое место в районном смотре – конкурсе «За повышение эффективности  производства среди промышленных предприятий», награждена дипломом «Промышленный лидер Прикамья» и признана «Лучшим предприятием года».
     «За возрождение традиций благотворительности  и меценатства в России, способствующих развитию духовности и прогресса» предприятие  награждено Дипломом Международного благотворительного фонда «меценаты столетия».
     Директор  трикотажной фабрики, почетный работник текстильной и легкой промышленности - лауреат областного конкурса «Женщина – директор года» в номинации  «За высокую культуру производства и творческую инициативу».
     За  большой личный вклад, внесенный  в развитие отечественной промышленности, многолетний добросовестный труд работники  предприятия награждались Почетными  грамотами Министерства промышленности и торговли Российской Федерации.
     Коллекция трикотажных изделий фабрики, разработанная художником – модельером Е.Юдиной высоко оценена жюри международного фестиваля моды «Бриллиантовая булавка - 2008» и была представлена в гала – концерте. За высокое качество трикотажа и широкий ассортимент представленных изделий фабрика награждена дипломами Пермской, Башкирской, Казанской, Челябинской выставок.
     Фабрика уверенно наращивает объемы производства, увеличивает ассортимент современного дизайна и модных конструкций. Благодаря  своим высоким потребительским  свойствам продукции фабрики покупают более чем в 30 регионах РФ.
     В Пермском крае продукция фабрики  представлена сетью фирменных отделов  «Верещагинский трикотаж» более  чем в 20 городах области. На сегодняшний  день розничная сеть насчитывает  более 40 отделов. 
     Вот уже на протяжении нескольких лет компания «Верещагинский трикотаж » активно развивается, повышая качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции, во многом благодаря профессионализму продавцов – консультантов, постоянному совершенствованию качества и уровня обслуживания сети фирменных отделов.
     Успех компании складывается из многих факторов – удачное месторасположение  отдела, выкладка товара, хорошо подобранный  ассортимент, выгодные цены.  

     1.2   Организационная структура управления  предприятием 

     Систему управления ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» прежде всего, определяет его организационно – правовая форма – закрытое акционерное общество.
     Акционерное общество (далее – общество) это  одна из наиболее сложных организационно-правовых форм юридического лица.
     Институт  юридического лица определенным образом  организует, упорядочивает внутренние отношения между участниками  юридического лица, преобразуя их волю в волю организации в целом, позволяя ей выступать в гражданском обороте  от собственного имени.
     Традиционным признаком акционерного общества, как и любого другого юридического лица, является его организационное единство. Организационное единство юридического лица проявляется, прежде всего, в определенной иерархии, соподчиненности органов управления, составляющих его структуру, и в четкой регламентации отношений между его участниками. Благодаря этому становится возможным превратить желания множества участников в единую волю юридического лица в целом, а также выразить эту волю вовне. Таким образом, множество лиц, объединенных в организацию, выступает в гражданском обороте как одно лицо, один субъект права. Организационное единство юридического лица закрепляется его учредительными документами и нормативными актами, регулирующими его правовое положение. Организационное единство акционерного общества подразумевает, что оно имеет устойчивую и стабильную систему органов управления.
     Органами  управления Общества являются:
    общее собрание акционеров;
    Совет директоров;
    единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).
     Высшим  органом управления Общества является общее собрание акционеров. Общее  собрание акционеров может быть проведено  в следующих формах:
    в форме собрания (совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решения по вопросам, поставленным на голосование);
    в форме заочного голосования.
     Руководство производственно-экономической и  административной деятельностью ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» осуществляет Генеральный директор, который действует на основании устава Общества.
     Организационная структура ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» представлена на рисунке 1.
     
     Рисунок 1 - Организационная структура 
     ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика»
     Структура управления ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» характеризуется:
     - высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
     - организацией директивных связей по однолинейному принципу,
     - преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
     Организационная структура обусловлена организационно-правовой формой предприятия – закрытое акционерное общество, относится к функциональному типу и в целом ориентирована на выполнение ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» следующих функций:
     - высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
     - расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
     - возможность роста и развития;
     - отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. 

     1.3   Основные виды деятельности 
     ЗАО «Верещагинская  трикотажная фабрика» 

     ЗАО « Верещагинская трикотажная фабрика» является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать со своим наименованием. Форма собственности – частная. Срок деятельности не ограничен.
     Основным  видом деятельности является выпуск верхних трикотажных изделий, а с 2002 года - и выпуск хлопчатобумажных изделий.
     ЗАО « Верещагинская трикотажная  фабрика» поставляет свою продукцию почти во все области и автономные республики России. Наибольшие объемы продаж осуществляются в Пермском крае, Нижегородской, Челябинской, Екатеринбургской областях, республиках Татарстан, Башкортостан, Республике Коми и т.д.
     С 2004 года предприятием расширяется рынок  сбыта и благодаря грамотной  технической и ценовой политике, которая направлена на предоставление потребителю более дешевого отечественного товара, качество и дизайн которого не будет уступать европейскому, трикотажные изделия стали пользоваться спросом в г. Санкт - Петербурге и г. Москве.
     Для производства одежды применяют различные  материалы, которые подразделяют на основные, составляющие детали верха и подкладки; прикладные, применяемые для создания каркаса, жесткой формы, укрепления деталей; теплоизоляционные; соединительные; фурнитуру и отделочные. 

       В качестве основных материалов  используют ткани, трикотажные полотна, натканные, пленочные и слоистые материалы различного волокнистого состава и структуры, искусственные меха и кожи. Промышленность изготовляет в основном одежду из тканей и трикотажных полотен. По сырьевому составу их делят на хлопчатобумажные, шерстяные, шелковые, льняные, по назначению – на пальтовые, костюмные, платьевые, сорочечные, бельевые и подкладочные. К внешнему виду, гигиеническим свойствам этих материалов, стойкости к различным воздействиям предъявляют различные требования. Так, материалы, используемые для деталей верха пальто, должны иметь красивый внешний вид, достаточную стойкость к истирающим и сминающим нагрузкам; подкладочные – хорошую стойкость к истиранию, гигроскопичность, паро- и воздухонепроницаемость.
       К трикотажным относят изделия, полученные из нитей (пряжи) путем машинного или ручного вязания.
       Некоторые трикотажные изделия  полностью вяжут на машинках (чулки,  носки, платки, варежки и т.д.), другие – белье, большинство  верхних трикотажных изделий,  перчатки – шьют из изготовленного (связанного) на машинах трикотажного полотна.
       По назначению вырабатываемой  продукции трикотажную промышленность  подразделяют на следующие виды  производств: верхний и бельевой  трикотаж, чулочно-носочные, перчаточное,  техническое полотно и медицинские изделия.
     Трикотажное изделие характеризует большая  растяжимость и пластичность, что  дает возможность достижения ощущения легкости и комфорта.
     Цели  и задачи компании  «Верещагинский трикотаж»:
     - предоставление людям различных  возрастных категорий возможности выбора широкого ряда трикотажных изделий высокого качества, современного дизайна и модных конструкций посредством распространения продукции во всех регионах России благодаря розничной и оптовой сети;
     - развитие и поддержание института  легкой промышленности Пермского края, повышение конкурентоспособности и доли отечественных товаров на российском рынке, способствующее социально – экономическому развитию региона и страны в целом;
     - обеспечение получения акционерами  стабильно растущей прибыли за счет более эффективного использования внутренних механизмов управления, накопленного информационного потенциала на рынке и использования прогрессивных технологий;
     - обеспечение справедливого отношения  к сотрудникам компании, обучение  и развитие. Поощрение сотрудников исключительно в зависимости от выполнения ими задач, от общего финансового результата в соответствии с принятой системой оценки персонала. 

     1.4  Характеристика персонала предприятия 

     Кадры предприятия, непосредственно связанные  с процессом производства продукции, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы: рабочие и служащие.
     Достаточная обеспеченность предприятий нужными  трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В  частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
     Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать.
     Таблица 1
Структура персонала ЗАО « Верещагинская  трикотажная фабрика» за 2010 год
Элемент характеристики Количество  человек Удельный вес, %
1. Число работающих 326 100
в том  числе: рабочие 196 60,1
 руководители 28 8,5
специалисты и служащие 102 31,4
2. Структура  ППП по полу    
Мужчины 88 27
Женщины 238 73
3. Возраст  ППП    
До 18 лет - -
18 –  25 88 27,0
26 –  36 148 45,4
37 –  50 78 24,0
Старше 50 12 3,6
4. Распределение  ППП по стажу работы    
До 1 года 97 30
1 –  2 62 19
2 – 5 78 24
5 и  более 89 27
5. Образовательный  уровень ППП    
Неполное  среднее - -
Общее среднее 36 11
Среднее специальное 127 39
Незаконченное высшее 104 32
Высшее 59 18
 
            Анализ таблицы 1  показывает, что  почти 3/5 состава работников составляют рабочие, процентное соотношение работающих мужчин и женщин не вызывает социальной напряженности в коллективе. Основу предприятия (72%) составляют молодые люди в возрасте от 18 до 36 лет и лишь 3,6 % работающих в возрасте более 50 лет. То есть в будущем кардинальной смены состава коллектива в результате выхода на пенсию по возрасту не предвидится. Из числа работающих 39 % имеют средне-профессиональное образование, более 100 работающих имеют неоконченное высшее образование и более 18 % работающих имеют высшее образование, что является свидетельством достаточно высокого уровня подготовки персонала. Однако стаж работы более 2 лет имеют только 51 % работающих, и 30 % имеет стаж работы до одного года. Это свидетельствует о достаточно большой ротации и непостоянстве состава персонала.
     Наиболее  ответственный этап в анализе  обеспеченности предприятия рабочей  силой – изучение ее движения.
     Таблица 2
Движение  рабочей силы по предприятию ЗАО « Верещагинская трикотажная фабрика» за 2008-2010 гг.

Показатель

2008 г 2009г. 2010 г.
Принято на предприятие 78 81 83
Выбыло  с предприятия, в том числе: 97 78 57
на  учебу - - -
в Вооруженные  Силы 1 2 -
на  пенсию и по другим причинам, предусмотренным  законом 16 18 17
по  собственному желанию 60 52 33
за  нарушение трудовой дисциплины 10 6 7
Среднесписочная численность работающих 298 301 326
Коэффициенты  оборота:      
по  приему 0,26 0,26 0,25
по  выбытию 0,32 0,25 0,17
Коэффициент текучести  0,23 0,19 0,12
 
     Следует отметить, что на производстве довольно высокие коэффициенты, характеризующие динамику движения рабочей силы. Все это объясняется текучестью и непостоянством состава персонала, что в свою очередь отрицательно сказывается на производстве (снижается производительность, увеличиваются затраты и т.п.). 

     1.5   Организация оплаты труда  

     На  предприятии ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» существует повременная и сдельная оплата труда, справедливость в оценке и оплате труда обеспечивается путём установления связи результатов труда и заработной платы.
     На  предприятие разработана система премирования, которая эквивалентна от 40% до 130%, тем самым управление предприятием стимулирует своих работников выполнять и перевыполнять норму. Кроме того на предприятие существует система премирования за экономию сырья, материалов, ГСМ.
     На  предприятие существуют стимулирующие доплаты и надбавки:
     - за работу в выходные и праздничные дни;
     - за переработку;
     - за совмещение и выполнение обязанностей отсутствующего работника.
     Важную  роль в долгосрочном стимулировании работников к эффективной длительной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляет предприятие своим работникам. Социальные льготы на предприятие есть как гарантированные государством, так и добровольно предоставленные администрацией и принятые коллективным договором.
     К таким льготам относятся ежегодный  оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.
     Кроме этого предприятие предоставляет  своим работникам льготы и не предусмотренные  законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.
     В связи с этим можно выделить ряд  функций добровольно предоставляемых  ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» своим работникам социальных льгот:
     - берёт на себя расходы по содержанию медпункта.
     - организует на производстве общественное питание в рабочей столовой.
     - выплачивает единовременное пособие на погребение умерших близких родственников работников, в том числе и ушедшим на пенсию.
     - производит единовременную выплату работникам при увольнении в связи с уходом на пенсию.
     - оплачивает ежемесячную компенсацию женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет.
     - 1 Сентября для женщин, у которых ребенок идёт в 1 класс, считается выходным оплачиваемым днём.
     Стимулирование  работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности  и качества работы.
     «Эффективность труда» и «качество труда» являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.
     На  стимулирование работников влияет проводимая предприятием социальная политика.
     Социальные  льготы являются формой участия работников в экономическом успехе предприятия.
     На  предприятии ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» между работодателем и трудовым коллективом заключен коллективный договор, который затрагивает интересы, как работодателя, так и работников в вопросах, касающихся их трудовой деятельности.
     В разделе «Оплата и нормирование труда, гарантии и компенсации», например, говорится о том, что заработная плата выплачивается в соответствии с графиком очередности по подразделениям завода два раза в месяц:
     - первая половина с 12 по 15 число каждого месяца;
     - вторая половина с 27 по 30 число каждого месяца.
     На  предприятии производят доплату  работникам за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов) в размере 40% тарифной ставки (оклада).
     При совмещении профессий (должностей) или  выполнении обязанностей временно отсутствующих  работников без освобождения от своей  основной работы производят доплату  в размере не менее 25% заработной платы работника.
     Установлена система материального поощрения (премирования) по результатам труда  в соответствии с положением "О  премировании", а также:
     - по результатам работы за месяц;
     - за выполнение особо важных и срочных работ;
     - по итогам работы за год;
     - по другим основаниям.
     На ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» отдельные категории работников обеспечиваются специальной одеждой, необходимой для выполнения трудовых обязанностей. Установлены нормы бесплатной выдачи специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты.
     На  предприятии предусмотрен перечень профессий, имеющих право на получение  дополнительных дней к ежегодному отпуску.
     На  ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика» существует список профессий работников, занятость в которых, дает право на пенсию по возврату (по старости) на льготных условиях. Существует перечень профессий, работа на которых дает право на бесплатное получение молока, в связи с вредными условиями труда по результатам аттестации рабочих мест. Утвержден список профессий работников ЗАО «Верещагинская трикотажная фабрика», для которых обязательно прохождение предварительных и периодических медицинских осмотров в целях охраны здоровья населения, предупреждения возникновения и распространения заболевания. 
 
 
 
 
 
 

     2  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ 

     2.1   Цели и функции системы управления  персоналом 

     Персонал  – один из основных ресурсов предприятия. Грамотно построенная система управления персоналом является основой для  системы более сложного уровня – управления компанией в целом. Кадровая политика организации в совокупности с функциями ее руководителей и работников структурных подразделений по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации, образует систему управления персоналом.
     Создание  системы управления персоналом организации (СУП) - это формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений [2].
     Система управления персоналом играет очень  важную роль в деятельности любого предприятия, поскольку является. Эффективная система управления персоналом – залог успешного существования и финансовой стабильности любой фирмы.
     Система управления персоналом состоит из следующих  основных элементов:
     1. Группа специалистов аппарата  управления.
     2. Комплекс технических средств  системы управления.
     3. Информационная база для управления  персоналом.
     4. Комплекс методов и методик  организации труда и управления  персоналом.
     5. Правовая база.
     6. Совокупность программ управления  информационными процессами решения задач управления персоналом.
     Система управления персоналом включает подсистему линейного руководства, а также  ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций Цели системы управления персоналом –  совокупность желаемых состояний, результатов деятельности системы управления персоналом. Цели системы управления персоналом выражаются двояко. С одной стороны, это цели персонала, которые он ставит перед собой в процессе трудовой деятельности. С другой – цели администрации организации имеющей собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями самого персонала .
     Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
     В соответствии с этими целями формируется  система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
     Организационная структура системы управления персоналом - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.
     Организационные структуры системы управления персоналом по подобию организационных структур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.
     Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение традиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления. Динамизм внутренней среды организации также является важным фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней соблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений [12].
     К основным задачам системы управления персоналом можно отнести:
       - обеспечение организации квалифицированными кадрами;
     - создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников;
     - совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.
     Основные  функции системы управления персоналом распределены между её многочисленными подсистемами, такими как подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема управления наймом и учетом персонала, подсистема управления трудовыми отношениями, подсистема обеспечения нормальных условий труда, подсистема управления социальным развитием и другими.
     Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и  специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения. 

     2.2   Методы управления персоналом 

     Системный подход в управлении находит свое выражение в том, что невозможно совершенствовать какое-то одно звено  системы или улучшать какую-то одну сторону управления, забывая при этом о других звеньях [7].
     Система методов управления персоналом представлена в таблице 3.
     Таблица 3
     Методы  управления персоналом в организации
Методы  управления персоналом
Организационно-распорядительные Экономические Социально- психологические
Установление  госзаказов Технико-экономический  анализ Страхование
Формирование  структуры органов управления Технико-экономическое  обоснование Установление  материальных санкций и поощрений
Утверждение административных норм Планирование Социальный анализ в коллективе работников
Правовое  регулирование Материальное  стимулирование Социальное  планирование
Издание приказов, указаний и распоряжений Кредитование Создание творческой атмосферы в коллективе
Инструктирование Ценообразование Участие работников в управлении
Отбор, подбор и расстановка кадров
Участие в прибылях и капитале  
Утверждение методик и рекомендаций Налогообложение  
 
 

     Различают общие  методы управления и частные, локальные, которые характерны только для данной отрасли, данного органа управления. Частные методы управления иногда называют приемами управленческой деятельности.
     Методы  управления можно рассматривать  в разных аспектах, с разных точек  зрения: по содержанию, по направленности, по организационной форме. Эти аспекты  в каждом конкретном методе определенным образом сливаются, сочетаются, взаимодействуют.
     Необходимо  различать методы управления и методы руководства. Методы управления - это  способы воздействия того или  иного звена системы управления на другие, нижестоящие звенья или управляемые объекты для достижения намеченных целей управления. Методы же руководства - способы воздействия на людей, реализующих, претворяющих в жизнь эти цели.
     Как видно из приведенных выше определений, методы управления и методы руководства  взаимосвязаны, они имеют общую основу, реализуют общие цели и задачи. Однако было бы неправильно отождествлять обе группы методов, ставить между ними знак равенства. Методы управления и методы руководства не только взаимосвязаны, им присущи и своя специфика. Первые нацелены на звено системы, на управляемый объект, вторые - на конкретных исполнителей, обладающих своими индивидуальными особенностями. Следовательно, можно сказать, что там, где речь идет о непосредственной работе с людьми, применяются главным образом методы руководства.
     Методы, которые используются руководителями, при всем их разнообразии можно разделить  на две большие группы: методы организационного воздействия (администрирования) и  методы стимулирования (материального, социального, морального). Ведущим в работе руководителя организации являются методы стимулирования. При этом особую роль играет социальное и моральное стимулирование, использование методов убеждения [7].
     Следует отметить, что нет и не может  быть каких-то абсолютных, универсальных  методов руководства, пригодных, так сказать, на все случаи жизни, безотказно действующих в любых ситуациях. Речь должна идти не об абсолютизации отдельных методов и приемов руководства, а о комплексном использовании различных методов с учетом конкретных условий и обстановки. 

     2.3  Определение потребности в персонале 

     Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени  качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
     Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
     - разработку программы мероприятий  по привлечению персонала;
     - разработку или адаптацию методов  оценки кандидатов;
     - расчет финансовых затрат на  привлечение и оценку персонала; 
     - реализацию оценочных мероприятий; 
     - разработку программ развития  персонала; 
     - оценку затрат на осуществление  программ развития персонала.
       Качественная потребность в персонале
     Качественная  оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей».
     Качественная  потребность в персонале, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
     - организационной структуры управления;
     - требований к должностям и  рабочим местам, закрепленным в  должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
     - штатного расписания организации  и ее подразделений, где фиксируется  состав должностей;
     - документации, регламентирующей различные  организационно-управленческие процессы  с выделением требований по  профессионально-квалификационному составу исполнителей.
     Расчет  качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям  сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому  критерию качественной потребности. Общая  потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
     Качественная  потребность в специалистах и  руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:
     - системы целей как основы оргструктуры управления;
     - общей организационной структуры,  а также организационных структур  подразделений; 
     - штатного расписания;
     - должностных инструкций (описаний  рабочих мест) специалистов и  руководителей. Этот вид документа  может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.
     В качестве дополнения к должностной  инструкции могут использоваться квалификационные карты и карты компетенции (профиль  идеального сотрудника)
     Квалификационная  карта представляет собой детальное описание квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник. Так как в ходе отбора легче определить квалификационные характеристики, чем способности выполнять должностные обязанности, то квалификационная карта значительно облегчает процесс отбора претендентов на должность.
     Карта компетенции представляет собой  описание личностных характеристик  «идеального» сотрудника.
     Количественная  оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
     Определение количественной потребности в персонале  сводится к выбору метода расчета  численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и  непосредственному расчету необходимой  численности на определенный временной  период.
     Определить  необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
     Расчет  численности персонала может  быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
     Методы  расчета количественной потребности  в персонале:
     - метод, основанный на использовании  данных о времени трудового  процесса (метод трудоемкости);
     - методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности,  нормам управляемости;  

     - стохастические методы: расчет числовых  характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
     - методы экспертных оценок: простая  оценка, расширенная (однократная  или многократная) оценка [10]. 

     2.4   Оценка персонала 

     Оценка  работы персонала была и остается одним из важнейших направлений  деятельности кадровиков.
     На  каждом предприятии практически  каждый руководитель хочет знать, насколько  хорошо работает его персонал и как  можно повышать эффективность его  работы.
     Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины:
     - руководители не хотят проводить  оценивание потому, что считают  эту процедуру дополнительной  нагрузкой, являющейся малоэффективной,  «очередной кампанией», которая  может испортить их отношения  с подчиненными и т.д.;
     - рядовые сотрудники сопротивляются  проведению процедуры оценки, поскольку  опасаются, что их положение  ухудшится в результате проверки  их компетенций;
     - часто сопротивление введению  процедуры оценки вызвано сопротивлением  переменам как таковым («жили же раньше без этого..»).
     И все эти причины вызваны в  первую очередь недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Для начала определимся: что такое оценка персонала, в  каких случаях нужна и что  может дать эта отнюдь не легкая процедура.
     Оценка  персонала - деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы  управления персоналом для различных  целей, в том числе:
     - подбор кандидата на вакантную  должность: оценка необходима  для установления соответствия  умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
     - в ходе прохождения испытания  (испытательного срока): целью является  дополнительная оценка уровня  соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
     - в ходе выполнения текущей  деятельности: на данном этапе  оценка направлена на уточнение  плана профессионального и карьерного  роста сотрудника, принятие решений  о премировании, пересмотре заработной  платы;
     - обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
     - перевод в другое структурное  подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
     - формирование кадрового резерва:  оценка профессионального и в  первую очередь личностного потенциала  сотрудника;
     - увольнение: на данном этапе оценка  требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.
     Основной  вопрос любой оценки - установление ее показателей, позволяющих определить соответствие работников предъявляемым  требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:
     - результативность труда;
     - профессиональное поведение;
     - личностные качества.
     Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять  общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.
     Показатели  профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.
     Личностные  качества показывают индивидуальные способности  работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.
     Оценка, так или иначе, проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т.д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.
     Соответственно  и цели оценки персонала будут  различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы  обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер [4].
     В случае корректного проведения оценки сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка помогает сотрудникам понимать свое место в организации, видеть свои успехи и яснее понимать стоящие перед ним задачи.
     Для руководителя такая процедура ценна  тем, что у него появляется четкая картина ресурсов подразделения, видение  необходимых перемен, возможность  активнее влиять на развитие своего отдела в направлении поставленных задач. Кроме того, оценка - это хороший  повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.
     Оценка  персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения  в политике компании, кадровые перестановки, изменение системы оплаты и многое другое. Перед тем, как принять решение о проведении процедуры оценки, руководство компании должно четко понимать: для чего проводится процедура, какие результаты они ожидают увидеть, и для чего эти результаты будут использованы.
     Для того что бы качественно и легко  провести в компании оценку персонала  необходимо провести очень серьезную  подготовку. Хорошая подготовка, важнее хорошего проведения самой процедуры  оценки персонала. 

     2.5  Профессиональное обучение персонала 

     Получить  высокие результаты в управлении организацией можно только в том  случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим  настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.
     Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков  и установок, необходимых для  их эффективной работы [10].
     Линейный  менеджер совместно со специалистом по обучению обязан:
     - определить соответствующие требования;
     - обеспечить необходимую организацию процесса обучения;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.