На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ работы с кадровым резервом в Читинской таможне

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 06.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ДАЛЬНЕВОСТОЧНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
 
 
Факультет государственного и муниципального управления
Специальность 080504.65 «Государственное и муниципальное управление»
Кафедра менеджмента, государственного и муниципального  управления
 
 
 
 
 
 
 
КУРСОВАЯ РАБОТА
(проект)
 
по дисциплине «Управление персоналом»
 
Анализ работы с кадровым резервом в читинской таможне
 
 
 
Студент
группа
121-взЧ
(№ 081030)   
_____________________
подпись
_____________________
дата
Д.М. Власкин
 
 
 
 
Научный руководитель
_____________________
подпись
_____________________
дата
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Хабаровск 2010
СОДЕРЖАНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ
1 Кадровый резерв в системе управления персоналом организации
1.1 Понятие, цели, задачи, принципы и этапы формирования кадрового резерва
2 Анализ работы с кадровым резервом в таможенных органах Российской Федерации
2.1 Деятельность по подготовке кадрового резерва в таможенных органах РФ
2.2 Анализ работы с кадровым резервом в Читинской таможне
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 
Происходящие в Российской Федерации и за ее пределами мас­штабные политические и экономические перемены привели и  приво­дят к значительным переменам в инфраструктуре таможенных  орга­нов России, содержании их деятельности, увеличению объемов ра­боты, к количественным и качественным изменениям  в  структуре персонала. Чрезвычайно усложнились условия отбора, расстановки, обучения и воспитания кадров. В настоящее время можно говорить не только о мерах, направленных на кадровое  обеспечение  тамо­женных органов России в интересах более качественного  выполне­ния стоящих перед ними задач, а уже о кадровой политике как од­ной из сфер деятельности таможенных органов.
Общество объективно заинтересовано в том, чтобы на государственной службе, в том числе таможенной службе, находились профессионально подготовленные люди. Добиться же подобного эффекта можно только при условии применения эффективных технологий формирования кадрового резерва органов государственной власти и управления. К сожалению, в современной России далеко не каждая государственная, и тем более, муниципальная структура может продемонстрировать действенность подобных методик; очень часто подбор кадров остается одной из самых проблемных направлений деятельности органов государственной власти.
Государственная служ­ба, в том числе и таможенная служба, призвана стать  профессиональной на всех ее уровнях. В результате Федеральная таможенная служба  Россий­ской Федерации непрерывно осуществляет работу по  выработке мо­дели специалиста в таможенном  деле, профессионально-квалифика­ционных характеристик различных  категорий служащих, критериев и методов оценки кадров при их выдвижении, аттестации и переат­тестации. В работе нами  делается  попытка  сформиро­вать современные требования подбора кадров в таможенные органы.
Актуальность темы обусловлена необходимостью научного анализа деятельности руководителей таможенных органов по совершенствованию формирования кадрового резерва Федеральной государственной таможенной службы (ФТС) и работы с ним, необходимостью анализа законодательной базы в области кадров государственной службы Российской Федерации.
Объект исследования: система HR-менеджмента (управления кадрами) в таможенных органах.
Предмет исследования: работа с кадровым резервом в организации.
Цель работы: анализ работы с кадровым резервом в организации на примере Читинской таможни.
Задачи:
- определить понятия - кадровый резерв, планирование кадрового резерва, работа с кадровым резервом;
- на основе анализа литературных источников изучить правовые источники формирования кадрового резерва;
- выявить цели, задачи, функции и принципы формирования кадрового резерва;
- определить этапы формирования кадрового резерва;
- проанализировать основные методы оценки претендентов в кадровый резерв Читинской таможни;
- исследовать нынешнее состояние кадрового резерва на примере Читинской таможни;
- выявить пути совершенствования кадрового резерва в таможенных органах РФ, дать рекомендации, вытекающие из содержания работы.
Методологической основой исследования выступают законодательные и нормативно-правовые акты, регулирующие кадровый резерв в системе государственной службы. К ним относятся: ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации», «О государственной гражданской службе РФ», Указы Президента «Об утверждении положения о персональных данных государственного гражданского служащего Российской Федерации и ведении его личного дела», «О Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров», Федеральная программа «Развития Государственной службы РФ (2009-2013 гг.)».
Значительную роль в теоретическом осмыслении темы сыграли труды, посвященные государственной службе и управлению персоналом, таких авторов как,: Атаманчук «Сущность государственной службы: теория, закон, практика», Охотский «Управление персоналом государственной службы», Сульдина «Управление персоналом в системе государственного и муниципального управления», Аксенов «Управление персоналом в системе государственной службы».
В работе использованы следующие методы исследования: изучения документации и информационных материалов; анализ и синтез; восхождения от абстрактного к конкретному.
Базой исследования послужили: материалы официальных и специальных источников, в том числе материалы отдела кадров Читинской таможни, официальные материалы государственных органов и ведомственных изданий Российской Федерации; информация, опубликованная в разовых и периодических изданиях, в том числе электронном издании практического журнала по работе с персоналом «Кадровое дело».
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Кадровый резерв в системе управления персоналом организации

 
 

1.1 Понятие, цели, задачи, принципы и этапы формирования кадрового резерва

 
Кадровый резерв – это группа специалистов, отвечающих требованиям, которые предъявляются к той или иной должности. Эта группа специалистов уже прошла отбор, целевую и квалификационную подготовку.
Кадровые резервы подразделяются в зависимости от целей кадровой
работы:
1.                  По виду деятельности.
1.1. Резерв развития – группа специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности,
производство новых видов продукции, расширение производства). Такие
специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая
карьера.
1.2. Резерв функционирования – сотрудники ориентированы на
управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить
эффективную работу предприятия, т. е. прийти на смену уже существующим
руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо
причине.
2. По времени назначения:
2.1.Группа А – кандидаты для выдвижения в настоящее время;
2.2.Группа В – кандидаты для выдвижения в будущем, согласно плану в
ближайшие 1-3 года.
Рассмотрим принципы формирования и источники кадрового резерва:
•                   Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной.
•                   Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.
•                   Принцип перспективности кандидата – ориентация на  профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует  учитывать и профессиональные требования, особенности личности  кандидата.
Источниками кадрового резерва на руководящие должности могут
стать:
•                   руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;
•                   главные и ведущие специалисты;
•                   специалисты, имеющие соответствующее образование и
положительную профессиональную репутацию;
•                   молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Подбор руководителя или продвижение специалиста на более высокую должность проводятся, как правило, не спонтанно в связи с неожиданно открывшейся вакансией. Заполнение вышестоящих должностей работниками - ответственная и длительная по времени выполнения задача, связанная с подбором и соответствующей подготовкой работника. Поэтому в основе служебно-квалификационного продвижения руководителей и специалистов лежит формирование резерва кадров и специальная работа с включенными в него лицами.
Под резервом руководящих кадров понимается группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.
Основные задачи формирования кадрового резерва состоят в обеспечении:
•                   своевременного заполнения вакантных рабочих мест новыми работниками;
•                   преемственности и устойчивости управления предприятием и его подразделениями;
•                   назначения на должности компетентных, способных работников;
•                   деловой учебы претендентов на должность, постепенного накопления ими необходимого опыта на новой для них должности.
Выполнение этих задач возможно, если продвижение базируется на научном подходе к подбору руководителей, основными элементами которого можно назвать плановость, объективность оценки деловых и личных качеств, соответствие этих качеств новой должности, увязка обучения и повышения квалификации с характером работ на новой, более высокой должности и др.
Планы кадровых перемещений лиц, включенных в состав резерва, должны:
•                   носить персональный характер и охватывать конкретные варианты перемещения работника;
•                   базироваться на сложившихся схемах продвижения (перемещения) работников. Такие схемы носят типовой характер, но не исключается их специфическая направленность в соответствии со сложившейся на предприятии практикой. Схемы разрабатываются применительно к той или иной должности как некий вариант ротации (перемещения) работника по должностям, из одного подразделения в другое, прежде чем занять должность данного уровня;
•                   основываться на текущей и перспективной схеме управления предприятием, так как от этого зависит количество и характер рабочих мест руководителей, на объективном анализе соответствия руководителя и специалиста занимаемой должности и оценки целесообразности их замены и др.
Процесс формирования кадрового резерва и работа с ним включает следующие последовательно выполняемые этапы:
1) определение потребности в руководителях (численного и Должностного состава резерва);
2) предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
3) изучение, оценка, отбор кандидатов в резерв;
4) рассмотрение, согласование, утверждение состава резерва;
5) работа с резервом;
6) контроль за подготовкой резерва;
7) определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.
Определение численного и должностного состава резерва основывается на расчете потребности в руководящих кадрах и кадрах специалистов на планируемый период с учетом их движения, необходимости обеспечения работниками вновь вводимых должностей. При этом учитываются схема управления предприятием, новые должности, проводится анализ расстановки кадров, прогнозируется возможность смены руководителей (например, в связи с выбытием на пенсию, появлением вакантных рабочих мест в связи с продвижением конкретных работников и т.д.).
Данная работа выполняется кадровой службой совместно с руководителями соответствующих структурных подразделений, социологической службой, общественностью.
С целью формирования резерва для выдвижения на определенные должности изучается состав руководителей всех уровней и их заместителей, дипломированных специалистов, а также технических исполнителей и рабочих из числа имеющих высшее и среднее специальное образование или обучающихся в вузах и техникумах (колледжах).
Формирование кадрового резерва идет по группам применительно к тому или иному уровню управления. Так, выделяют руководителей низшего звена управления (мастера, начальники участков, смен, начальники бюро), среднего звена (начальники цехов, функциональных отделов и их заместители) и высшее руководство.
Отметим основные формы работы по подготовке кадрового резерва:
•                   обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации, в школах резерва;
•                   организация стажировки на руководящих должностях и временное исполнение обязанностей руководителей подразделений;
•                   предоставление права решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на замену которого готовится работник;
•                   командировки на другие предприятия для ознакомления с передовыми методами и опытом работы;
•                   обеспечение участия работника, находящегося в резерве, в подготовке плана работы соответствующего структурного подразделения;
•                   организация деловых встреч и тематических дискуссий и др.
На крупных предприятиях для подготовки резерва могут создаваться соответствующие школы, например школы молодых специалистов, школы резерва руководителей низшего звена, школы резерва руководителей среднего звена.
По завершении обучения и повышения квалификации работники, включенные в состав резерва, могут быть рекомендованы с учетом результатов анализа текущей производственной деятельности для прохождения стажировки. В этом случае назначается руководитель стажировки или руководитель отдельных ее этапов, организуется временное исполнение обязанностей на новой, более высокой должности (во время отпуска или болезни руководителя), ротация для освоения новых для него участков работы.
Работа по формированию резерва кадров на выдвижение должна стимулироваться. Так, материально вознаграждаются руководители стажировки, что повышает их ответственность, самому стажеру устанавливается оклад по новой должности, на него распространяются все виды материального вознаграждения. Выполнение планов работы с кадровым резервом вообще и выполнение индивидуальных планов систематически контролируется. Хотя общее руководство за подготовкой кадрового резерва возлагается на руководителя кадровой службы, не меньше заинтересован в этой работе и руководитель, в подчинении которого будет работать кандидат на руководящую должность (начальник цеха заботится о подборе своих заместителей, директор - о заместителях, о руководителях функциональных и производственных подразделений и т.д.). Поэтому линейные и функциональные руководители принимают непосредственное участие в подготовке кадрового резерва.
Работа по продвижению специалистов может проходить и несколько в иных формах. Одной из таких форм является работа предприятия со студентами и молодыми специалистами, предусматривающая обязательную годичную стажировку молодых специалистов, направленную на приобретение навыков работы с людьми, а также в области организации и управления производством, конкретизацию знаний по определенной области деятельности. Если раньше это касалось молодых специалистов, прибывших по распределению, то сейчас предприятие может вести подбор выпускников еще на стадии их учебы в вузе, корректировать направленность их подготовки на ту или иную специализацию. Через 3 - 5 лет молодые специалисты проходят повторную аттестацию, после которой продвигаются вверх по служебной лестнице на одну-две ступени.
Принято выделять внутренние и внешние источники поиска персонала в резерв. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов, позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала вне организации.  Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.
Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.
1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие с вами, конечно, лучше "варягов" знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации.
Только в том случае, если среди ваших сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.
2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является самой лучшей рекомендацией. Если ваши потребности в рабочей силе возникают довольно часто, то заведите специальные карточки, по которым ваши сотрудники рекомендовали бы вам желающих получить работу. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, - это наилучший вариант из всех возможных.
3. Ваши прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать вам на других претендентов.
4. Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о вашей деятельности, а во-вторых, у них есть "внушенное" чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.
5. Профессиональные и промышленные ассоциации. В последнее время мы все больше и больше становимся похожи на весь остальной мир. У нас появляются различные объединения людей на профессиональной основе. Существуют клубы менеджеров, агентов и т. д. Как правило, такие ассоциации имеют свои сайты в Интернете, и через них можно выйти на интересующих вас людей и довести до их сведения вашу потребность. Иногда такие клубы организуются при специальных журналах.
6. Образовательные учреждения. Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. Возможно, что именно они помогут вам решить ваши проблемы. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то свяжитесь с преподавателями, поскольку они заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу.
7. Ваши клиенты и поставщики. Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь вам при наборе и создать хорошие отношения.
8. Государственные службы занятости. Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству.
9. Кадровые агентства. Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию заведомо негодных кандидатов и дает вам возможность выбора. Оно даже готово проэкзаменовать кандидатов на должность и дать свои рекомендации. В случае обращения в такое агентство вам придется иметь дело не с безработными, а с людьми, желающими сменить место работы.
10. Конференции. Любая конференция или семинар в вашей области деятельности - это повод посмотреть на специалистов других фирм и взять кого-либо на заметку, чтобы впоследствии переманить к себе.
11. Реклама в профессиональных журналах. Этот способ хорош уже потому, что позволяет выйти на настоящих специалистов, знатоков своего дела. Случайные люди не читают такие журналы, и сам факт того, что кандидат на должность узнал о вас из такого журнала, говорит о том, что он серьезно относится к своей карьере и старается быть в курсе последних новостей в своей сфере деятельности.
Словарь
Кадровый резерв - группа работников:
?                    потенциально способных к руководящей деятельности;
?                    отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того
или иного ранга;
?                    подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую
квалификационную подготовку.
Планирование кадрового резерва - прогнозирование
персональных продвижений, их последовательности и соответствующих
им мероприятий. Планы кадрового резерва могут составляться
в виде схем замещения должностей.
Работа с кадровым резервом - деятельность
службы управления персоналом и должностных лиц различных
уровней управления организацией, направленная на планирование,
отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Работа
с кадровым резервом включает:
?                    составление прогноза и плана предполагаемых изменений
в составе руководящих кадров;
?                    предварительный набор кандидатов в резерв;
?                    получение информации о деловых, профессиональных и личностных
качествах кандидатов;
?                    формирование состава резерва кадров.
 
 

 

 

2 Анализ работы с кадровым резервом в таможенных органах Российской Федерации

 
 

2.1 Деятельность по подготовке кадрового резерва в таможенных органах РФ

Работа с резервом кадров является одним из важнейших направлений в деятельности руководителей таможенных органов.
Цель работы с резервом - формирование в таможенных органах контингента высококвалифицированных и подготовленных, прежде всего к руководящей работе кадров, способных решать задачи, возложенные на таможенные органы.
В числе задач работы с резервом кадров ведущее место занимает организация профессиональной подготовки кандидатов на выдвижение. Не случайно в «Концепции развития таможенных органов Российской Федерации», поставлена стратегическая задача: обеспечить повышение уровня профессионализма должностных лиц таможенных органов.
Работа с резервом кадров в таможенных органах регламентируется Приказом ГТК России от 06.07.1999 № 407 «Об утверждении Инструкции об организации работы по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в таможенных органах Российской Федерации». Кроме того, в Сибирском таможенном управлении (далее СТУ) приказом СТУ от 20.04.2006 № 294 утверждено «Положение об организации работы по формированию резерва кадров   для   выдвижения   на  руководящие   должности   таможенных   органов Сибирского таможенного управления».
В целом система подготовки резерва в указанных выше документах прописана достаточно полно. Вместе с тем, за время, прошедшее с момента их принятия, произошло достаточно много изменений, уточнений и корректив, как в самой системе таможенной службы, так и в системе профессиональной подготовки должностных лиц таможенных органов. В связи с этим возникает объективная потребность в выработке единых подходов, требований и рекомендаций к организации и содержанию подготовки резерва кадров в современных условиях.
Следует иметь в виду, что понятия «обучение» и «подготовка» хотя и близки по смыслу, вместе с тем имеют и определенные различия. Понятие «подготовка» более широкое по смыслу, чем понятие «обучение», поскольку включает всю совокупность мероприятий, направленных на достижение целей создания резерва кадров. Тогда как, собственно «обучение» выступает лишь как составная часть «подготовки», включающая овладение определенным объемом знаний умений и навыков для исполнения обязанностей по вышестоящей должности или по должности, связанной с новым видом профессиональной деятельности.
В нормативных документах, регламентирующих работу с резервом, речь идет только об организации работы по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности таможенных органов. Однако, современная ситуация внесла коррективы, значительно расширив число лиц, включаемых в состав резерва кадров.
При организации подготовки резерва кадров необходимо учитывать, что в состав резерва входят:
1. Различные по статусу категории должностных лиц - сотрудники, государственные гражданские служащие.
2.     Различные по предназначению резерва категории должностных лиц – для замещения должностей руководящего состава, для замещения вышестоящих групп должностей государственной гражданской службы (зачисленные в резерв на конкурсной основе).
3.     Различные по планируемым срокам назначения (в соответствии с планом движения кадров) группы резерва - резерв для оперативного назначения, резерв для перспективного назначения.
4.     Различные по номенклатуре назначения категории должностных лиц:
резерв на должности, назначение на которые производится приказами руководителя Федеральной таможенной службы (ФТС) России;
-    резерв на должности, назначение на которые производится приказами начальника регионального таможенного управления, по согласованию с ФТС России;
-    резерв на должности, входящие в номенклатуру назначения начальника таможни по согласованию с СТУ (при необходимости ФТС России).
5.              Лица, не проходящие службу в таможенных органах и зачисленные, на конкурсной основе в резерв для замещения должностей государственной гражданской службы.
Деление и описание состава резерва по категориям и группам является важным элементом с методической точки зрения.

Это позволяет, во-первых, планировать и организовывать подготовку резерва с учетом специфики должностей, на которые планируются «резервисты», учитывая потребность таможенного органа. Во-вторых, такой подход позволяет учитывать и потребности в подготовке самих «резервистов». В-третьих, дает возможность разработки и осуществления групповых программ подготовки, имеющих преимущества по организации, содержанию и экономии ресурсов.
По существу, это ответ на вопрос: КОГО ГОТОВИТЬ (УЧИТЬ)?
Планирование подготовки резерва кадров целесообразно проводить одновременно с процедурами отбора и формирования, так как в ходе их проведения изучаются характеристики кандидатов, которые будут составлять основу для принятия решения при определении вида, форм и методов дальнейшей подготовки (обучения) каждого из должностных лиц, зачисленных в резерв.
Для эффективного планирования подготовки резерва важно также иметь квалификационные характеристики должностей, на замещение которых предназначен резерв.
К сожалению, квалификационные требования, содержащиеся в нормативных документах, как правило, ограничиваются требованиями к уровню образования (даже без учета специальности, направления или хотя бы указания области деятельности), стажу государственной службы (для государственных служащих) или стажу работы по специальности. На практике без подробного описания должностных квалификационных требований и характеристик представляется затруднительным принимать решение о том, чему учить кандидата на замещение этой должности. В связи с этим рекомендуется иметь такого рода документы по всем должностям, замещение которых планируется из состава резерва. Это будет своеобразный паспорт должности, содержащий требования к знаниям, умениям и навыкам для ее эффективного исполнения.
Описание квалификационных требований и характеристик, планируемой для замещения должности, целесообразно осуществлять, разделив их на группы:
1.    Профессионально-прикладные.
2.    Государственно-правовые.
3.    Социально-психологические.
4.    Нравственно-этические.
Такое деление является условным, так как все перечисленные требования и характеристики взаимосвязаны. Его применение связано с облегчением процедуры описания.
Методику и последовательность описания можно рассмотреть на примере профессионально-прикладных требований и характеристик к должности начальника таможенного поста.
1.      Определяется источник требований.

2. Определяются требования к знаниям, умениям и навыкам по основным направлениям должностной деятельности.

и т.д.................


Начальник таможенного поста для успешного осуществления профессиональной деятельности должен обладать знаниями, умениями и навыками по следующим направлениям:
Таможенное законодательство
Таможенное администрирование
Технологии таможенного оформления и таможенного контроля
Применение информационных технологий в таможенном деле
Организация управления в таможенных органах. Разработка и принятие управленческих решений

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.