На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое управление торговым процессом

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 06.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Министерство образования и науки Республики Казахстан
Алматинский Колледж Экономики и Права
 
 
 
 
 
 
Курсовая работа
по предмету:
«Менеджмент в торговле»
на тему:
«Стратегическое управление торговым процессом»
(на примере ООО «Хенкель»)
 
Выполнила: Студентка 3 курса
307-М гр.
Специальность: менеджмент
Милькова Евгения С
Проверила : Ст. преподаватель
спец. дисциплин
Алимова А. А.
 
 
 
Алматы 2012 г.
 
                                  Содержание
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….…. 3
Глава I Стратегическое управление……………………………………….…..4
1.1 Сущность и функции стратегического управления………………….….4-8
1.2 Основные принципы стратегического управления……….……..……..8-10
1.3 Этапы развития стратегического управления…………………………10-11
Глава II Стратегическое планирование…...……………………………….…12
2.1 ООО «Хенкель»…….……………………………….…………………...12-14
2.2 Видение и ценности компании «Хенкель»………….………………... 14-16
2.3 Стратегия устойчивого развития/ корпоративная социальная
ответственность в компании «Хенкель» компании «Хенкель»……..…....16-20
Заключение………...……………………………………………………….…....21
Приложение………………………………………………………………….22-34
Список используемой литературы ……………………………………….…....35
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                 ВВЕДЕНИЕ.
В последние десятилетия значение стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентоспособной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло. Все компании в условиях твердой конкуренции должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и производить стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за переменами, внешней среды.
Если ранее крупный бизнес имел все шансы победить в конкуренции по сравнению с малым, то сейчас все более ясным становится факт, что достоинства в конкурентоспособной борьбе получает более стремительный. К резкому возрастанию значения стратегического управления привели следующие факторы: появление новейших запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новейших, часто совсем неожиданных возможностей для воплощения бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов.
Практика бизнеса показала, что не существует единой стратегии для всех компаний, как и не существует одного универсального стратегического управления. Любая компания уникальна в собственном роде, и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от позиции компании на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, черт производимого ею продукта либо оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.
Цель курсовой работы – систематизировать знания, связанные с вопросами разработки управленческих решений стратегического управления на примере компании «Хенкель».
Задачи работы:
1. Рассмотреть понятие стратегического управления.
2. Проанализировать основные этапы разработки управленческих решений.
3. Провести анализ процесса принятия решений в компании «Хенкель».
 
Глава I. Стратегическое управление.
 
1.1.         Сущность и функции стратегического управления.
Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента
      В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
     Стратегическое управление предполагает реализацию следующих функций:
а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;
б)  определение  средств  достижение  этих  целей;
в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;
г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.
      Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
1) анализ среды
2) определение миссии и целей
3) выбор стратегии
4) выполнение стратегии
5) оценка и контроль выполнения
 
 
 

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.    
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды,  как состояние экономики;  правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура.
2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые  конкуренты;  производители  возможной  замещающей продукции.  Анализ  каждого  из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и  конкурентных  возможностей.
3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также  позволяет лучше  уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.
      Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал,  квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;  производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики;  финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
      Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
      Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:
?      выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
?      определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
?      выявление культуры фирмы.
        Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
        При определении  стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя    основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой
бизнес перейти.
      Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек
производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией
в производстве продукции. Третья область определения  стратегии  относится к фиксации
определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на  выбранном рыночном сегменте.
      Все многообразие стратегий,  которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни,  являются раз
личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них
эффективна при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и
внешней среды,  поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство орга
низаций в сложившихся отраслях  со  стабильной  технологией. 
Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.
Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры
не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой
любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста,
роста и сокращения.       Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в
нескольких отраслях. 
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
        Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были  хорошо  доведены  до работников.  Во-вторых, руководство должно не  только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
         Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между целями и процессом достижения  этих целей. Основными задачами любого контроля являются:
?            определение того, что и по каким показателям проверять;
?            оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами и нормативами;
?            выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
?            корректировка,  если  она необходима и возможна. 
          Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление    целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента.
 
1.2.         Основные принципы стратегического управления.
       Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления  предприятиями  в  современных  условиях.
       1. Разделение управления имуществом и производством. Согласно казахстанскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного  капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10%  общих активов)  имущества,  распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов. В то же время собственник не вправе вмешиваться в управление производством.
      2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной  в  финансово-сбытовую  сферу.
      В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные  и  перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий  уровень  риска может быть компенсирован  повышенной  эффективностью  вложений.  Для  ее  оценки используется коэффициент окупаемости капиталовложений  (КОК):
 

 
  Оценка  эффективности  производства,  в  конечном  счете, характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:
1) исчисление производственных расходов;
2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных доходов с  учетом  износа активов;
4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.
         3. Разделение функций стратегического  и  оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель и штаб,  вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту, подчиненные им отделы управления.
К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции   маркетинга. Разработка  кадровой,  социальной, финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной политики,  координация работы структурных единиц и служб управления,  подбор  непосредственно подчиненных сотрудников.  Вмешательство генерального директора в  оперативное  управление  поставками, запасами, календарное  планирование неприемлемо в рыночной экономике.
      Управление  имуществом  включает  контроль над стоимостью имущества, активами  и  распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При  этом функция  стратегического  управления  выполняется  в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады  и  другие подразделения. Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке стратегических целей. Осуществляется также разделение  задач  перспективной  (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3  года) максимизации  прибыли.
К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся, развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства, техническое содействие поставщикам, выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия.
      4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.
      5. Организация  сотрудничества  крупного и малого бизнеса.
      Малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:
а) он  открывает  большие  просторы  для самовыражения личности;
б) способствует снижению  экологической  нагрузки;
в) снижает транспортные расходы и др.
      Стратегическое управление  учитывает  развивающиеся  в настоящее  время  виды кооперации,  малого и крупного бизнеса.  Во-первых,  это предпринимательская  сеть, то  есть объединение  большого  числа  малых предприятий для производства определенной конечной продукции,  которую  не  под силу произвести одному малому предприятию. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством  (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.
1.3. Этапы стратегического управления
      Рассмотрим подробно, что  конкретно  должен  делать стратегический  менеджер компании,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (помощники).
   1 этап - выбор цели  с  учетом  финансового  положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты:
а) восстановление платежеспособности;
б) увеличение  массы и нормы прибыли;
в) диверсификация,  то  есть  освоение новых сфер деятельности;
г) конверсия  - полная смена профиля для оборонных заводов.
2 этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации,  намечается:
          а) проникновение  на  новый  рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.
б) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия;
в) отступление, уход с неперспективных рынков.
3 этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:
А. Неценовая  конкуренция  при  широком  ассортименте. Данный  тип  маркетинговой  стратегии означает,  что фирма конкурирует уникальным качеством,  а не низкой ценой  продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет  изготавливать определенные  изделия и,  не снижая цены,  конкурирует качеством. Заметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.
          Б. Неценовая конкуренция при узком ассортименте.
          В. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.
         Г. Ценовая конкуренция при узком ассортименте.
         4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.
         5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К  числу  контролируемых  показателей  можно  отнести:  сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в  итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.
6 этап  - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей. Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон  хозяйствования. Они  могут  выделяться  по  следующим признакам:
- характер  рынков  сбыта;
- общность используемого сырья;
- единство технологии и фазы  научно-производственного цикла;
- патентная защита.
 
 

Глава II. Стратегическое управление компании «Хенкель.»

2.1 ООО «Хенкель»

         Компания «Хенкель» представлена во всем мире своими лидирующими брендами и технологиями и работает в трех бизнес-направлениях: «Чистящие и моющие средства». «Косметика и средства личной гигиены». «Клеи и технологии».

Основанная в 1876, компания «Хенкель» занимает лидирующие позиции в мире, как в потребительском, так и в индустриальном секторе благодаря таким брендам как Persil, Schwarzkopf и Loctite.  

Штаб-квартира компании «Хенкель» находится в Германии, в Дюссельдорфе. В компании «Хенкель» в разных странах мира работает около 48 000 сотрудников, и считается одной из многонациональных компаний на глобальном рынке, базирующейся в Германии.
Компания «Хенкель» ведет свою деятельность во всем мире в трех бизнес-подразделениях:
1. Чистящие и моющие средства.
Подразделение Моющие и Чистящие средства являются одним из самых важных направлений бизнеса компании «Хенкель», так как именно с этого направления началась история успеха всей компании.
Торговые марки компании «Хенкель» стали неотъемлемой частью повседневной жизни для потребителей во всем мире. На многих рынках бренды подразделения Моющие и Чистящие средств занимают лидирующие позиции. Широко представлены как в сегменте чистящих, так и моющих средств.
Динамика объема продаж по компании в целом и процентное соотношение объемов продаж подразделений

2.Косметика и средства личной гигиены.
Косметическое подразделение компании Хенкель является одним из самых крупных мировых игроков в своем сегменте, и бизнес компании постоянно расширяется,
Косметические продукты компании доступны потребителям во всем мире. «Хенкель» удерживает лидирующие позиции на мировом косметическом рынке. Schwarzkopf & Henkel является символом качества известных брендов в категориях окрашивания волос, средств стайлинга и ухода за волосами, средств личной гигиены, средств ухода за кожей, гигиены полости рта и парфюмерии. Schwarzkopf Professional является одним из четырех лидирующих в мире поставщиков продуктов, которые используются в салонах красоты.
Динамика объема продаж: Косметика и средства личной гигиены

3.Клеи и технологии
 
Компания «Хенкель» – лидер мирового рынка клеев, герметиков и средств обработки поверхности, предназначенных для применения в быту, мастеров-специалистов и промышленных предприятий.
«Хенкель» предлагает хорошо сбалансированный портфель брендов международного, регионального и локального уровня. «Хенкель» предлагает множество вариантов приложений своих продуктов, позволяющих удовлетворить потребности самых различных целевых групп потребителей, как бытовых пользователей и мастеров-специалистов, так и промышленных предприятий.
Все началось 22 июня 1923 года, когда первая партия клея была выпущена на заводе компании «Хенкель» в Дюссельдорфе (Германия). Эта историческая веха отметила рождение нового направления промышленности, в котором сегодня наша компания является безоговорочным мировым лидером рынка.

     Корпоративная часть – продажи и услуги, не относящиеся к конкретному бизнесу
 
2.2 Видение и Ценности компании «Хенкель»
Видение    Мировой лидер в брендах и технологиях.
Ценности  Клиенты – являются основным приоритетом деятельности компании.
Компания предвидит, выполняет и соответствует ожиданиям клиентов и потребителей, обеспечивая максимальную эффективность, качество и представляя инновационные бренды и технологии.
Компания «Хенкель» ценит, мотивирует и поощряет своих сотрудников. Относится к ним с уважением и достоинством, развивая свои способности. Ждет от каждого сотрудника личной ответственности и работы, соответствующей высоким стандартам. Уверенна в них и стремится к общему успеху компании.
Компания ориентирована на эффективную деятельность, стремится к увеличению стоимости своего бизнеса и обеспечению прибыли своим акционерам.
«Хенкель» стремится к лидирующему положению в сфере устойчивого развития, производит продукцию, технологии и процессы, отвечающие самым высоким стандартам. Постоянно занимается вопросами обеспечения безопасности и охраны здоровья своих сотрудников,  защиты окружающей среды, качества жизни в регионах деятельности компании.
«Хенкель» строит свое будущее на основе принципов семейного бизнеса, ценит преемственность своих целей и видения, основанных на историческом наследии и ценностях компании. Руководствуется долгосрочными целями, основанными на принципах честного предпринимательства и прочной финансовой основе.
Компания «Хенкель» достигла рекордных показателей прибыли и объема продаж в 2011 финансовом году
-  Объем продаж увеличился на 3,4% до 3 029 554 700 000 млрд. тенге (органический рост +5,9%)
-  Скорректированная операционная прибыль увеличилась на 9,0%.                                               -  Скорректированная рентабельность оборота (EBIT margin) возросла на 0,7 процентных пункта до 13%
-  Скорректированная прибыль на привилегированную акцию (EPS) увеличилась на 11,3%.
-  Развивающиеся рынки продолжают демонстрировать двузначные показатели роста (органический рост: + 10,8%)
-  Предложено повысить размер дивидендов на привилегированную акцию на 11,1%.
-  Долгосрочные цели на 2012 финансовый год вновь подтверждены.
 
2011-й стал еще одним крайне удачным годом для компании «Хенкель». Несмотря на сложную экономическую ситуацию и высокую конкуренцию не только удалось в полной мере достичь поставленных высоких целей, но и даже опередить некоторые из намеченных показателей. Объем продаж и прибыль сейчас выше, чем когда-либо раньше, - заявил CEO компании «Хенкель» Каспер Рорштед. - Столь высоких результатов удалось достичь главным образом благодаря дальнейшему укреплению позиций компании и увеличению ее доли на развивающихся рынках, где снова  были отмечены двузначные показатели роста.  В 2011 году добились значительного прогресса, заложив тем самым прочную основу для дальнейшего будущего компании. С такими показателями «Хенкель» прочно уверены в том, что смогут реализовать свои долгосрочные цели на 2012 г., которые компания поставили перед собой еще в 2008 г.
Несмотря на сложную экономическую ситуацию, в 2011 финансовом году  компании «Хенкель» удалось увеличить объем продаж до 3 029 554 700 000 млрд. тенге, что на 3,4% выше показателя прошлого года. Органический рост продаж, т.е. скорректированный с учетом влияния валютных курсов, а также приобретений и продаж активов, достиг еще более высокой отметки в 5,9%.
Таких хороших показателей, позволяющих увеличить долю «Хенкель» на соответствующих рынках, удалось достичь благодаря успешной работе всех бизнес подразделений компании. Подразделение «Клеи и технологии» увеличило органический рост продаж на 8,3% до рекордных 1 503 808 440 000 млрд. тенге. Подразделение «Косметика и средства личной гигиены», сохраняя тенденцию предыдущих лет, в очередной раз существенно опередило рост рынка, находящегося в состоянии стагнации, и продемонстрировало уверенный органический рост продаж в 5,4%. Подразделение «Моющие и чистящие средства» достигло органического роста в 2,9% в условиях общего снижения рынка.
Скорректированная операционная прибыль, с учетом затрат на реструктуризацию и разовые приобретения, увеличилась на 9,0% благодаря успешной работе всех трех бизнес подразделений компании. Операционная прибыль (EBIT) по сравнению с показателями предыдущего года увеличилась на 7,8%.
Рентабельность оборота возросла до 11,9%, превысив прошлогодний показатель в 11,4%, в то время как рентабельность с учетом корректировок (EBIT margin) увеличилась на 0,7 процентных пункта с 12,3% до 13,0%, оправдав прогнозы «Хенкель» по этому показателю, несмотря на  существенный рост цен на сырье.
В целом, финансовые показатели за год улучшились на 3 106 млн. тенге. Налоговая ставка в 2011 году составила 24,6%, что на 1,8 процентных пункта ниже, чем годом ранее.
Чистая прибыль за 2011 с учетом корректировок и выплат миноритариям по сравнению с предыдущим годом возросла на 11,4%. Скорректированная прибыль на привилегированную акцию (EPS)увеличилась на 11,3%.
С учётом результатов года, Правление, Наблюдательный совет и Комитет акционеров компании намереваются просить Ежегодное общее собрание акционеров повысить размер дивидендов до 155.31 тенге (139.78 тенге в прошлом году) на привилегированную и  151.43 тенге на простую акцию (135.90тенге годом ранее).
Хороших результатов удалось достичь и в области управления чистым оборотным капиталом. Соотношение чистого оборотного капитала к объему продаж составило 7,3%, что немного выше уровня предыдущего года. На 31 декабря 2011 года компании «Хенкель» удалось снизить свою чистую задолженность.
 
Прогноз на 2012 г.
В 2012 финансовом году компания «Хенкель» ожидает увеличения органического роста продаж в диапазоне 3-5%. При этом «Хенкель» уверена, что компании удастся закрепить тенденцию роста ее показателей в потребительском секторе с возможным увеличением роста продаж в районе нижнего диапазона первого десятка процентного показателя. В секторе подразделения «Клеи и технологии», компания «Хенкель» ожидает роста продаж в диапазоне середины первого десятка процентного показателя. За последние годы компании «Хенкель» приняла ряд мер, направленных на снижение издержек. В этом году компания намерена продолжать адаптацию своей деятельности к постоянно меняющимся рыночным условиям и воплощение политики по жесткому контролю издержек.  Кроме того, «Хенкель» также намерена компенсировать увеличение производственных затрат, связанных с повышением цен на сырье. Всё это, вместе с ожидаемым ростом продаж, должно оказать хорошее влияние на формирование прибыли. Основываясь на результатах 2011 г., компания «Хенкель» ожидает увеличения скорректированной рентабельности оборота до 14% (в 2011 г.: 13,0%) и увеличения скорректированной прибыли на привилегированную акцию по меньшей мере на 10%.
 
2.3 Стратегия устойчивого развития/корпоративная социальная ответственность в компании «Хенкель».
Стремление к лидерству в сфере устойчивого развития прочно закреплено в корпоративных ценностях компании. Фундаментальной задачей корпоративной культуры на протяжении многих десятилетий является сохранение баланса между экономическими аспектами, защитой окружающей среды и социальной ответственностью. Стремление «Хенкель» к устойчивому развитию является долгосрочным и предпринимательским по своему характеру, охватывает свою деятельность на протяжении всей  производственно-сбытовой цепочки. Посвятив многие годы целенаправленным действиям в сфере устойчивого развития, компания обеспечила себе репутацию компании, занимающей лидирующие позиции в этой области. Она намерена и в дальнейшем оставаться лидером устойчивого развития.  Совместно со всеми бизнес-подразделениями компании и внешними экспертами «Хенкель» разработал долгосрочную стратегию устойчивого развития для решения одной из основных проблем, с которыми компании предстоит столкнуться в будущем: необходимо отделить темпы роста от уровня потребления ресурсов. В центре стратегии находится простая и смелая задача: «делать больше, используя меньше» и утроить эффективность до 2030 года. Для этого необходимо стать лидером в разработке инновационных решений и изменении способа ведения бизнеса и деловых операций. В стратегии устойчивого развития до 2030 года компания основывается на достигнутых результатах и проверенных факторах успеха. Есть убеждения, что принципы устойчивого развития необходимы для обеспечения успеха компании в будущем.
       Стратегия устойчивого развития до 2030 года: Делать больше, используя меньше.
       В настоящий момент на нашей планете живет семь миллиардов человек. По прогнозам, к 2050 году эта цифра увеличится до девяти миллиардов. Для того чтобы обеспечить будущим поколениям достойную жизнь в рамках ограниченных ресурсов планеты, необходимо значительно изменить образ мышления.
       Для «Хенкель», устойчивое развитие означает достойную жизнь людей в рамках ограниченных ресурсов планеты (по определению Концепции до 2050 года, разработанной Всемирным советом предпринимателей по устойчивому развитию (WBCSD)). Тем не менее, воздействие человека на окружающую среду в мировом масштабе сегодня превышает тот уровень нагрузки, которую могут выдержать ресурсы планеты. Численность населения в мире продолжает постоянно расти, а повышение уровня финансового благополучия ведет к изменению моделей потребления. В результате, в ближайшем будущем воздействие на природные ресурсы увеличится в значительной мере. Такие тенденции представляют собой большую проблему, но в то же время ,о
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.