На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа История взглядов на сущность организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 07.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Российский Государственный Институт Интеллектуальной Собственности
 
 
 
 
 
 
 
 
КурсовАЯ РАБОТА
по дисциплине «ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»
на тему
«История взглядов на сущность организации»
 
 
 
              Выполнила
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Белорецк, 2007
СОДЕРЖАНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
1. Классическая теория организации
2. Теория организации Генри Файоля
3. Бюрократическая теория организации
4. Факторы эффективной организации
6. Теория административного поведения
7. Теория Гласиер
8. Теория организационного потенциала
9. Теория институтов и институциональных изменений
10. Современные направления теоретических разработок
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
 
Тема курсовой работы: История взглядов на сущность организации.
Актуальность работы определяется тем, что для решения вопроса о том, какая схема организации является оптимальной для данных конкретных условий, необходимо принимать во внимание различные подходы, предлагаемые теориями формиро­вания организаций.
Объект исследования: теории взглядов на сущность  организации. Предмет исследования: эволюция и различие  взглядов и теорий на сущность организации.  Теоретические основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей зна­ний - менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юрис­пруденции и др. Изменения объективных условий функционирова­ния организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для раз­работки научного подхода к организациям, принципов и методов уп­равления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования — формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разде­ление функций и ответственности, принятие управленческих реше­ний, математический аппарат процессов управления.
Теории, которые утверждают, что существует един­ственный рациональный способ построения организации, называются универсальными. Теории, согласно которым оптимальная структура мо­жет различаться от ситуации к ситуации в зависимости от таких фак­торов, как изменение технологии и внешней среды, называются си­туационными.
Существующие теории различаются также по способу их разра­ботки. Например, некоторые из них являются результатом логичес­кой дедукции, тогда как другие сформулированы на основе исследовательских разработок. Одни теории ведут главным образом поиск базовых характеристик для описания организаций, другие же пыта­ются описывать «лучшую» организацию. В экономической литературе различают также теории, в которых сделан акцент на задачах под­разделений фирмы, рассматриваемых в качестве важнейшей основы анализа, и теории, которые пытаются анализировать организацию в целом. Эти различия в подходах и предмете анализа затрудняют раз­работку общей теории формирования организаций.
Последние десятилетия, ознаменовавшиеся стремительными пе­ременами в технологии, возрастающей сложностью и наукоемкостью производства, его глобализацией и распространением современных информационных технологий, дали новый мощный толчок теорети­ческим обобщениям и прикладным научным исследованиям в управ­лении.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
 
Идеи и концепции, образующие классическую теорию органи­зации, разрабатывались многими учеными и практиками. К извест­ным авторам, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление - Ф. В. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Эмерсон, Г. Л. Таун, М. Л. Кук; собственно теория организации - X. Файоль, Дж. Д. Лизней, А. С. Рейли, Л. Урвик; бюрократическая теория — М. Вебер.
Основные фак­торы, оказавшие влияние на становление и развитие научных школ управления XX века, сгруппированы в табл. 1.

 

Таблица 2.1

 
Доминирующие факторы I половины XX века

Ориентация научных школ

Отделение управления от собственности
Рост крупных организаций
Развитие наук о человеке
Развитие точных наук
Утверждение рыночных отношений
Закономерности и принципы построения организаций
Разделение труда, функций и ответственности
Человеческие отношения, мотивы и стимулы
Социальные системы
Доминирующие факторы II половины XX века

Ориентация научных школ

Революционные перемены в технологии
Сложность и наукоемкость производства
Глобализация производства и рынков
Информационные технологии
Многообразие потребительского спроса
Рост неопределенности развития и рисковых инвестиций
Системный подход к управлению
Организационный потенциал и культура
Бихевиоризм
Маркетинг
Реинжиниринг
Концепция внутренних рынков
Теория институтов и институциональных изменений
Теория альянсов
Приоритет социальных целей и развития
 
 
 
1. Классическая теория организации
 
Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф. В. Тейлором и его последо­вателями. Идеи и методы, вытекающие из исследований Тейлора, из­вестны как. научное управление, в центре которого — работа, выполня­емая в низовом звене организации. Исследования по собственно тео­рии организации стали проводиться на систематической основе в пе­риод 1890-1940 гг. наряду с углублением разработок по научному уп­равлению. В центре внимания этих исследований — вся организация, а не работа, производимая отдельными звеньями или членами орга­низации. Были сформулированы принципы организации, критерии формирования организационных структур, создания системы подраз­делений, определения управляемости и делегирования прав и ответ­ственности. Значительным вкладом в развитие классической теории явилась разработка бюрократической теории, основы которой содер­жатся в трудах Макса Вебера. Рассмотрим более детально каждый клю­чевой раздел классической теории организации.
 
Научное управление
 
Основополагающей предпосылкой этого направления классиче­ской теории является то, что работа (в частности, работа исполните­лей) может и должна изучаться с помощью научных методов. Соглас­но Тейлору, объективный анализ фактов и данных, собранных на ра­бочем месте, может стать основой определения наилучшего способа организации работы. Более того, определение этого наилучшего спо­соба является обязанностью управляющего.
Сущность научного управления выражена Тейлором в следующих четырех основных положениях:
1.      вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;
2.      с помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;
3.      тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполне­ние работы в соответствии с разработанными принципами науки;
4.      обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственно­сти между руководителем и работниками. Руководители выполняют ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие, тогда как в прошлом почти вся работа и большая часть ответственности лежала на исполнителях.
Эти четыре положения выражают главную идею научного уп­равления: для каждого вида деятельности человека вырабатывает­ся теоретическое обоснование, а затем осуществляется его обуче­ние (в соответствии с утвержденным регламентом), в ходе которо­го он приобретает необходимые навыки работы. Такой подход про­тивостоит методу волевых решений, когда задачи управляющих и ра­бочих не четко разделены. Тейлор полагал, что посредством более эффективной организации труда общий объем благ может быть уве­личен, а доля каждого участника может увеличиваться без сокраще­ния доли других. Поэтому если и управляющие, и рабочие выполня­ют свои задачи более эффективно, то доходы и тех и других будут возрастать. Обеим группам следует пережить то, что Тейлор называл «умственной революцией», прежде чем станет возможным широкое применение научного управления. «Умственная революция» будет заключаться в создании атмосферы взаимопонимания руководите­лей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов.
Разделение планирования работ и их выполнения. Это разделение двух функций базируется на специализации труда как руководителей, так и рабочих, и на рациональном подходе к формированию иерар­хии управления в организациях. На каждом уровне организации про­исходит специализация функций. Разделяя планирование работ и их выполнение, производственные организации образуют отделы пла­нирования, задача которых — выработка точных ежедневных предпи­саний для управляющих. Тейлор, однако, пошел дальше и обосновал необходимость специализации руководителей низовых звеньев  —  групп исполнителей.
Функциональное руководство группой. Концепция функциональ­ного руководства группой состоит в делении работы управляющими таким образом, чтобы каждый человек (начиная с помощника уп­равляющего и ниже) имел столько функций, сколько он может вы­полнить. Тейлор считал, что традиционные функции руководителя низовой группы сводятся к деятельности и по планированию, и по управлению (рис. 1). Тейлор отмечал, что деятельность по плани­рованию должна выполняться в департаментах планирования слу­жащими, специализирующимися на этих вопросах. Он выделял че­тыре различные подфункции, которые должны выполняться четырь­мя различными индивидами: служащий по порядку и направлению работы, служащий по инструкциям, служащий по времени и стои­мости и служащий по соблюдению цеховой дисциплины. Управлен­ческая деятельность должна была проявляться на уровне цехов и проводиться четырьмя различными лицами: начальником смены, приемщиком, руководителем ремонтной мастерской, руководителем по нормированию.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис. 1. Функциональное руководство группой по Тейлору
 
Функциональное руководство группой породило специализацию управляющих. Предполагалось, что производственный процесс улуч­шится, так как ни сам рабочий, ни один из руководителей группы не может быть специалистом по всем подфункциям. Вместе с тем рабо­чий, который пытается следовать инструкциям всех специализиро­ванных руководителей, с трудом может удовлетворить их всех. Гро­моздкость такого организационного устройства, несомненно, объ­ясняет его малое распространение в промышленности. Однако сле­дует признать, что функции планирования производства уже в дру­гих формах существуют в современной промышленности, а в функ­циях промышленного проектирования и кадрового состава можно найти функции руководителя по нормированию и по соблюдению цеховой дисциплины.
Исследование в действии и во времени. Важнейшей чертой науч­ного управления является системный анализ работы. Тейлор и его последователи предположили, что способ улучшить работу, а имен­но сделать ее более эффективной, состоит в определении: 1) наилуч­шего пути выполнения задания; 2) стандартного времени его выполнения. Взаимосвязь между исследованием действия и временем на­столько тесна, что отделить одно от другого невозможно. Например, Тейлор проанализировал работу с точки зрения предпочтительности действий. Определение стандартов времени на выполнение задания без определения возможностей улучшения задания представляет со­бой напрасный труд.
Совершенствование работы включает анализ внешней среды и ус­ловий, при которых работа совершается. Цель исследования дейст­вия состоит в определении предпочтительного метода работы с уче­том используемого сырья, плана производства, порядка работы, ин­струмента, оборудования, месторасположения работы и требуемого ручного труда. В этом контексте исследование в действии и во време­ни является частью общего процесса усовершенствования работы. Для того чтобы исследование в действии и во времени было значимым и эффективным, его следует соединить с исследованием плана завода, материальных потоков, проектно-конструкторских работ и плана рас­ширения работ.
Исследование движения — это процесс, в ходе которого исследует­ся движение основных элементов, относящихся к машинам и инстру­ментам, необходимым для выполнения работы. Техническая сторона такого исследования обоснована Ф. Гилбретом с целью упрощения работ, поиска способов ликвидации, соединения или изменения из­лишних движений.
Временное исследование — это фиксация времени, необходимого для выполнения задачи после того, как выбран предпочтительный спо­соб ее решения. Имеются два метода исследования во времени, кото­рые заменяют произвольные оценки руководителей - хронометриро­вание и нормирование.
Хронометрирование требует, чтобы исследователь изучил задачу и определил временные элементы, которые могут состоять из одного или ряда взаимосвязанных частей. Важно, чтобы каждый временной эле­мент не зависел от предыдущего и последующего элементов.
Нормирование является современным методом, который, естест­венно, вытекает из исследований Тейлора и Гилбрета. В данной сис­теме допускается, что для всех основных видов работ (безотноситель­но к ситуации) существует установленное время.
Премиальная система заработной платы. Интегральным аспектом определения стандартных методов и времени является система зара­ботной платы. Тейлор, например, предложил, что рабочие должны по­лучать заработную плату пропорционально своему вкладу, т. е. сдель­ную оплату. В то же время он считал, что рабочие, которые произво­дят больше установленной дневной нормы, должны получать боль­шую оплату, чем те, кому не удалось выполнить норму. Предлагая диф­ференциальную сдельную оплату труда, Тейлор исходил из того, что основным мотивационным фактором для работника является возмож­ность зарабатывать деньги. Дифференциальная сдельная оплата сти­мулирует рабочих прилагать большие трудовые усилия.
Точка зрения Тейлора оспаривалась Ганттом, который полагал, что каждый рабочий должен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка безотносительно к выполняемой работе. Идеи Гантта вопло­тились в премиальную систему заработной платы. Согласно его тео­рии, рабочему будет гарантирована недельная заработная плата безот­носительно к выработке. Но как только рабочий перевыполняет нор­му, он заработает премию плюс более высокую оплату единицы про­дукции за сверхнормативную выработку
Отбор и обучение. Сторонники теории научного управления счи­тали важнейшей задачей руководителя отбор людей, способных отве­чать требованиям работы, а затем их обучение, с тем, чтобы они могли выполнять работу, как предписано. Прежде рабочие учились новой профессии у опытных рабочих; традиционные рабочие привычки пе­редавались от одного к другому. Руководители предприятий не рас­сматривали обучение как свою функцию. Систематизированные, на­учно обоснованные методы отбора кадров отсутствовали. К 1910г. пси­хологи увидели возможность применения своих знаний к проблемам промышленности. Область промышленной психологии начала при­нимать определенные очертания в связи с исследованиями Хуго Манстерберга, профессора Гарвардского университета. Публикация его книги «Психология и промышленная эффективность» в 1913 г. стала вехой в этой области. Психологические методы были развиты для от­бора рабочих, чьи умственные и физические способности удовлетво­ряли бы требованиям практической работы.
Обучение рабочим профессиям заранее намеченными способами является важной частью научного управления. Без обучения усилия по улучшению работы будут напрасны. Гантт в 1908 г. выдвинул идею использования инструктора по обучению каждого рабочего предпо­чтительным способом. Однако идея о том, что руководитель должен учредить официальные программы обучения, не была широко внед­рена до 1930 г. Это объяснялось неполнотой знаний о методах обуче­ния, а частично и тем, что менеджмент в то время просто игнорировал потенциальную выгоду обучения. Но уже к началу второй мировой войны методы обучения рабочих были широко представлены в про­мышленности.
 
2. Теория организации
 
Разработка проблем научного управления в начале XX века, со­средоточившая внимание на деятельности и специализации руково­дителя, столкнулась с необходимостью анализа построения органи­зации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Генри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчи­тал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соот­ветствующих принципов, применимых в данной ситуации.
Принципы организации. Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше. Группировка указан­ных принципов по разным признакам приводится в табл. 2.
Таблица 2

Группировка принципов Файоля

 
Структурные принципы

Принципы процесса

Принципы конечного результата
Разделение труда
Справедливость
Порядок
Единство цели и руководства
Дисциплина
Стабильность
Соотношение централизации и децентрализации
Вознаграждение персонала
Инициатива
Власть и ответственность
Единство команд
 
Цель
Подчинение главному интересу
 
 
Структурные принципы лежат в основе создания системы взаи­мосвязанных задач, прав и ответственности. Организаторские функ­ции включают дробление задач на более мелкие подзадачи, перегруп­пировку этих задач во взаимосвязанных подразделениях, назначение руководителя каждого подразделения и передачу ему прав и ответст­венности и, наконец, соединение подразделений цепью целевых ко­манд. Рассмотрим более подробно каждый из основных принципов организации управления.
1. Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение и спе­циализация труда — естественный способ произвести больше продук­ции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же уси­лия. Посредством специализации сокращается число объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Как отмечал Файоль, специализация рассматривается как лучшее средст­во использования индивидуумов и групп людей. В то же время разде­ление труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены. Такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сто­ронах работы, а не на поведенческих. Позднее, в начале 1930-х годов, появился подход, описывающий человеческие отношения и позволя­ющий более углубленно рассматривать разделение труда в организа­циях с учетом влияния человеческого фактора.
2. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые по­являются в результате разделения труда, должны быть скоординиро­ваны и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он действительно вы­работал основное направление, в соответствии с которым деятель­ность, имеющая общую цель, должна производиться по единому пла­ну и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необхо­димость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности.
3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руко­водителя, что позволяет говорить о той или иной степени централи­зации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситу­ации существует оптимальный баланс между централизацией и децен­трализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способно­стей руководителя, который координирует деятельность департамен­тов (отделов).
4. Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает, что должна существовать связь между ответственностью руководите­ля и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов. Оценить эту связь, особенно при ис­следовании задач руководителей высшего уровня, весьма сложно. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать их исполнения.
5. Принцип цепи. Естественный результат применения предыдущих четырех принципов — создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь — это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчи­ненную единицу, прежде чем они достигнут требуемого уровня. Такая цепь будет результативной до того предела, когда:
1) задания однознач­но определены;
2) деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях;
3) полномочия спе­циально передаются на нижестоящие уровни управления.
В тоже вре­мя необходимо учитывать возможность существования горизонталь­ных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с дру­гими сослуживцами на том же уровне организации.
Рассмотренные выше пять принципов определяют главные вопро­сы, требующие решения при создании структуры задач и власти. Они не являются подробно фиксированными правилами, а лишь намеча­ют ведущие направления в деятельности руководителей.
Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководи­тели общаются с подчиненными. Справедливость руководителей рас­сматривается как основной фактор побуждения наемных работников к добросовестному выполнению своих задач. Принцип справедливо­сти отражен и в справедливом вознаграждении. Этот принцип гласит, что оплата труда должна соответствовать объему и качеству выпол­ненной работы.
Принцип дисциплины относится к практике заключения стабиль­ных соглашений между производственной организацией и ее наем­ными работниками. При этом должно предусматриваться примене­ние санкций в случае невыполнения соглашений. Применение санк­ций должно осуществляться в соответствии с принципом справедли­вости и подчинения личных интересов общим. Это означает, что в кон­фликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над ин­тересами индивидуума.
Согласно принципу единства команд руководитель никогда не дол­жен демонстрировать свое превосходство в общении с подчиненны­ми или нарушать цепь команд. Считается, что любой исполнитель должен подчиняться только одному начальнику. Такая связь и взаи­модействие учитываются при формировании организационных структур.
Принципы конечного результата определяют желаемые характери­стики организации. Хорошо спланированная и направленная деятель­ность организации должна характеризоваться порядком и стабильно­стью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти ат­рибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.
 
3. Бюрократическая теория организации
 
В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социоло­гическим представлениям о рационализации коллективной деятель­ности. Он описывает форму, или схему организации, которая гаран­тирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократи­ческая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уро­вень учета результатов для руководства организации и для тех, кто свя­зан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определен­ную стратегию развития. Суть дела сводится к следующим моментам.
1. Все задания, необходимые для достижения целей, должны раз­деляться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
 
2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «посто­янной системой абстрактных правил» с целью гарантирования одно­родности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить не­определенность при выполнении задания, связанную с индивидуаль­ными различиями.
3. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать пе­ред руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узако­нивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управле­ния. Таким образом, создается цепь команд.
4. Каждое официальное лицо в организации должно вести дела сво­его офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать соци­альную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиента­ми. Цель такой практики — гарантировать невмешательство отдель­ных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных наличной дружбе или знакомстве.
5. Наем на работу в бюрократическую организацию должен осно­вываться на технической квалификации работника и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных дости­жениях. Наем в организацию должен рассматриваться как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме.
Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюро­кратии идеального типа. Между тем только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Отдельные доста­точно высокие характеристики свойственны для многих организаций. Например, все организации до определенного уровня применяют раз­деление труда, имеют отношения «руководитель-подчиненный», ис­пользуют определенные виды процедур.
 
 
4. Факторы эффективной организации
 
Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосре­доточить главное внимание на стремлении создать эффективную ра­бочую группу с высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:
?      процесс выдвижения целей,
?      принятие решений,
?      контроль,
?      децентрализацию.
Менее эффективные организации побуждают руководителей:
?      разбить общие действия на простые составные части или зада­ния;
?      разработать наилучший способ выполнения каждой из этих со­ставных частей;
?      нанять людей с соответствующими способностями и квалифи­кацией для выполнения каждого из этих заданий;
?      обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;
?      осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;
?      использовать поощрения в форме индивидуальной или группо­вой сдельной оплаты труда.
Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность ру­ководителя исходя из классической теории. Однако исследования Лайкерта выявили, что эти предписания не ведут к эффективным ор­ганизациям и таким образом подтвердили более ранние выводы Мертона, Гоулднера и Селзника. Было также доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по «Системе-4», разработанной Лайкертом исхо­дя из предложенных им принципов (табл. 3).
5. Сопоставление характеристик организации
Таблица 3
 
Классическая организация
Организация «Системы-4»
1. Процесс руководства не предполагает доверия и ответственности руководите­лей и подчиненных. Подчиненные не сво­бодны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые не считаются с их идеями и мнениями
1. Процесс руководства предпола­гает доверие и ответственность ру­ководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями
2. Мотивационный процесс включает только физические, экономические моти­вы, мотивы безопасности посредством использования санкций; неблагосклон­ное отношение к организации, превали­руют связи наемных работников
2. Мотивационный процесс охваты­вает широкий круг мотивов посредст­вом методов участия. Отношение к организации и ее целям благо­склонное
3. Процесс коммуникации таков, что ин­формация поступает сверху вниз, имеет тенденцию к искажению, неточности и рассматривается подчиненными с по­дозрением
3. Процесс коммуникации таков, что информация свободно переме­щается по всей организации - вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная
4. Процесс взаимодействия закрытый и ограниченный; подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность подразделений
4. Процесс взаимодействия откры­тый и широкий; и руководитель, и подчиненный могут воздейство­вать на цели, методы и деятельность подразделения
5. Процесс принятия решений происхо­дит только в верхних звеньях организации, он относительно централизован
5. Процесс принятия решений проис­ходит на всех уровнях управления путем группового участия; он отно­сительно децентрализован
6. Процесс постановки целей сосредото­чен в верхних звеньях организации и не стимулирует групповое участие
6. Процесс постановки целей побуждает к групповому участию
7. Процесс контроля централизован, упор делается на порицании за ошибки
7. Процесс контроля распылен по всей организации, акцент де­лается на самоконтроле и решении проблем
8. Цели производства низки, руководи­тели ведут их пассивный поиск и ничего не предпринимают для развития челове­ческих ресурсов организации
8. Цели производства высоки, ру­ководители ведут их активный поиск и понимают необходимость реализации комплекса мер для раз­вития человеческих ресурсов
 
Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе по­ложений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся харак­тер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следую­щие факторы.
1.      Рост конкуренции со стороны организаций других стран, кото­рые имеют относительно более низкую цену производства при одина­ковой технологии.
2.      Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев орга­низации.
3.      Повышение общего уровня образования, выражающееся в по­явлении людей, способных принимать решения и брать на себя от­ветственность.
4.      Повышенное внимание к здоровью и полному развитию лич­ности.
5.      Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руково­дитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его под­чиненные.
Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению ор­ганизации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система-4» - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны луч­ше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) прин­цип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производст­венных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение «руководитель — подчиненный».
В организации «Системы-4» группы состоят из людей, отчитыва­ющихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководите­ли выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья — они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации, координируют деятельность своих групп с дру­гими. Перекрестная групповая структура в сочетании с групповым при­нятием решений представляет собой оптимальную интеграцию инте­ресов членов организации, акционеров, клиентов, поставщиков и др. Чтобы определить уровень, при котором определенная органи­зация приближается к структуре «Системы-4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой ан­кету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организа­ции. Они определяют свое отношение к тому, отвечает ли их компа­ния критериям организации «Системы-4».
6. Теория административного поведения
 
Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния ус­тановленных целей на рациональное поведение в организациях. Кри­тически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принци­пам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового чело­века» (полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил кон­цепцию административного работника, который преследует собствен­ные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.
С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс принятия решений — ограничить цели, на которые направлена дея­тельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть пове­дение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок реше­ний. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, ка­кие цели наиболее предпочтительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Чет­ко установленные цели позволяют ясно различать приемлемые и не­приемлемые (или более и менее приемлемые) варианты решений.
Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования цепочек «средства-цели», включающих следующий комплекс действий:
?                  выбор общей цели, которую необходимо достичь;
?                  нахождение набора средств из широкого спектра для достиже­ния данной цели;
?                  принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения и т. д.
Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения цели относительно верхних уровней. Разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по организационным подразделени­ям (отдельным исполнителям или отделам) усиливает возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каж­дом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматривать­ся как сформированный набор «средств — целей», определяющей по­следовательность принятия решений и действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают организационную структуру как «набор планов действий».
Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между участниками, но и пу­тем предоставления им необходимых средств для их выполнения — ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, инфор­мационные каналы, программы обучения, стандартные рабочие про­цедуры — все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участни­ком, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Модель организационного поведения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение ин­формации играют более значительную роль в выработке рациональ­ного поведения, чем приказы или санкции. В основе модели организационного принятия решений Саймона лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный инди­видуум не может достичь высокой степени рациональности, посколь­ку число вариантов, которое он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе «данностей», т. е. пред­посылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведе­ние же будет определяться исходя из пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют полный набор задач, устой­чивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах ко­торых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности» пре­доставляются индивидуальным участникам. В этом смысле Саймон и Марч рассматривают понятие ограниченной рациональности, кото­рое интегрирует два ключевых элемента рациональной системной перспективы, — специфику цели и формализацию. Данная теория делает акцент на важности правил и установлен­ных порядков в поддержании рационального поведения внутри орга­низации. Специально подчеркивается, что организационное поведе­ние, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать пра­вилам, а не просчитывать последствия. Саймон, как и Вебер, отличал формальную рациональность от технической. Модель, развитая Саймоном, может также использоваться для объяснения того, каким об­разом структуры, созданные для обеспечения рациональности, при оп­ределенных условиях могут иметь обратный эффект.
 
7. Теория Гласиер
Универсальная теория формирования организаций — так назы­ваемая теория Гласиер появилась в результате осуществления дол­госрочного исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Это был совместный проект управляющих компании и исследовательской группы Тавистокского института человеческих отношений. Исследовательская про­грамма и ее принципиальные результаты и выводы отражены главным образом в работах Уилфреда Б. Д. Брауна и Эллиотта Джеквеса. Теория Гласиер выделяет сосуществование по меньшей мере че­тырех подсистем в каждой организации (рис. 2). Каждая из этих под­систем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
              Рис .2 Подсистемы организации
 
Исполнительная подсистема — это структура, состоящая из функ­ций, исполнители которых должны следовать определенным требо­ваниям. Процесс разделения труда, департаментализация и переда­ча полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации.
Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а опти­мальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки време­ни — ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией.
Работа в организации предъявляет совершенно разные требова­ния к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на та­ком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии функций, тем требуется больший период времени для очередного отчета. Соответ­ственно по мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполните­ля, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внеш­них рынках.
При оптимальной исполнительной структуре работа анализиру­ется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким образом, чтобы по­казать, что каждая пара «руководитель—подчиненный» — это отличи­тельный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой на­грузкой времени для выполнения рабочих требований.
Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:
?                  каждый член организации имеет право обжаловать любое реше­ние руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;
?                  в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председа­теля суда, приглашенного со стороны;
?                  задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в приня­тии решения исходя из политики организации, «установленного по­рядка» и прецедента;
?                  любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомен­дации обеим сторонам;
?                  не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.
Представительская подсистема формируйся путем избрания пред­ставителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов орга­низации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, уп­равления или качественных и количественных аспектов. Представитель­ская подсистема функционирует на основе принятых законов.
Функция законодательной подсистемы - выработка политики ор­ганизации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «уста­новленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.
Теоретики Гласиер выявили существование двух систем — произ­водственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем.
 
8. Теория организационного потенциала
 
В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф вы­двинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и раз­витию организационных структур управления. Промышленную ор­ганизацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляю­щую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой (рын­ки сбыта, конкуренты, правительство и др.). Исходя из этого выде­ляется два исторически сложившихся подхода к формированию ор­ганизационных структур. Первый из них - структурный подход - был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор в нем был сделан на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. В своей основе подход являлся ста­тическим, так как не учитывал динамики изменения организацион­ных структур под воздействием внешних факторов. Второй, динами­ческий подход получил наиболее широкое распространение в после­военный период. Основное внимание в нем сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источ­никами ресурсов. Динамический подход иллюстрируется моделью фирмы, представленной на рис. 3.
 
 
 
 

Рис . 3 Модель фирмы

 
В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуще­ствляется в два этапа. На первом — рассматривается фирма в усло­виях стабильных внешних связей (статический аспект). Организа­ционные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию из­менений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет страте­гическими.
Ансофф считает, что основная задача высшего руководства со­временной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов дина­мического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией — с другой. Эта вза­имосвязь была прослежена А. Чандлером в его книге «Стратегия и структура» на примерах из истории американских компаний. Чандлер показывает, что изменение внешних условий приводит к необ­ходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее ор­ганизационных характеристик и в конечном счете к преобразова­нию структуры.
В условиях относительно постоянных внешних связей основ­ной стратегией фирм было снижение издержек производства и це­новая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффектив­ной в этих условиях была функциональная структура, которая до­стигла своего расцвета в 1910-20-е годы (рис. 4). Увеличение раз­мера компаний и выход на несколько рынков с различными про­дуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распрост­раненная в американских компаниях в годы до второй мировой вой­ны (рис. 5). Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколь­ко раз». Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетин­га к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произо­шло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ан­софф называет такую структуру фирмы многонациональной струк­турой, матрицей типа «отделение—страна» (рис. 6).
 
 
 
 
 
 
 
Рис.  4 Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта (функциональная структура)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис.  5 Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с несколькими рынками сбыта (дивизиональная структура)
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис. 6 Модель фирмы в условиях стабильных связей с несколькими существенно отличающимися рынками, например в разных странах (многонациональная структура)
С увеличением числа нововведений и сокращением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между функциями в цепоч­ке «НИОКР—производство—распределение—маркетинг». Динамиче­скому окружению больше соответствует организация типа «проект-функция». В этой модели фирмы наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществ­ляют методическую координацию. Наличие постоянных функцио­нальных служб придает стабильность всей структуре (рис. 7).
Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структуризовать по трем на­правлениям, т. е. выделить три основные стратегии: достижение эко­номичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспо­собности и активная политика в области нововведений (рис. 8). В зависимости оттого, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий тре­бует образования матриц различных типов либо разумного сочета­ния разных видов структур в пределах одной компании. Одна из по­следних форм многонациональной структуры — матрица типа «про­дукт—рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную по­литику с разработкой стратегии фирмы.
Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф вы­деляет основные тенденции в их развитии (рис. 9). Основной тен­денцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого чис­ла взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них перечис­лены на рис. 10. Большой набор указанных элементов представля­ет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечис­ленных элементов не означает еще изменения организации. Изме­нение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценнос­тей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис .7 Модель фирмы в условиях динамического окружения (проектная матричная модель)
 
 
 
 
 
 
Рис. 8 Трехмерность поведения фирмы в современных условиях
 
Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур). Эта часть орга­низационного потенциала подвержена наиболее сильному воздейст­вию со стороны выбранной стратегии фирмы (рис.11). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать ра­дикальной перестройки культуры организации (переход S1C1 -> S3C3) и когда изменение стратегии практически не требует изменения куль­туры организации, а следовательно, организационного потенциала (переход  S1C1 -> S2C2). Однако чаще всего изменения стратегии связа­ны с определенными изменениями организационного потенциала (переход  S1C1 -> S4C4). Сам же характер перехода существенно зави­сит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории вы­является влияние жизненного цикла изделия на стратегию измене­ния организационного потенциала. Так, если продукт является но­вовведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к фазе морального ус­таревания — кривой 2.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рис. 9 Основные тенденции в изменении организационных структур
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

Рис. 10 Элементы организационного потенциала и его изменения

 
Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чут­ко реагирующим на все изменения внешней среды. Для каждого кон­кретного случая должна устанавливаться оптимальная частота орга­низационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внеш­ними условиями. Проведены эксперименты, когда в организации за­ранее отрабатывается несколько возможных структур управления и в зависимости от условий выбирается один из вариантов. Причем вы­бор того или иного варианта может осуществляться на ЭВМ с помо­щью формальных методов.
 

Рис. 11 Разные стратегии изменения организации

Модель управления фирмой (табл.4) показывает, что в зависи­мости от внешних условий и характера решаемых проблем ее высшее руководство должно концентрировать внимание на вполне определен­ных моментах, указанных в матрице.
Таблица 4
Модель высшего руководства фирмой

и т.д.................


 
Устойчивые внешние условия
(оперативные проблемы)
Изменчивые внешние условия
(стратегические проблемы)

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.