На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


отчет по практике Теоретические основы анализа кадрового потенциала

Информация:

Тип работы: отчет по практике. Добавлен: 07.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 29. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):



 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Теоретические основы анализа кадрового потенциала предприятия
1.1. Основные положения анализа состава предприятия
 
Утверждение, которое гласит, что персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность — это основное в управлении предприятием. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала является слабым звеном среди других вопросов при анализе предприятия.
Кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В совокупности с нештатными сотрудниками они образуют ее персонал.[17,стр.28]
Численность кадров определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому кадры более объективно характеризуются списочной (фактической) численностью, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.
Кадры находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних сотрудников и увольнения других. Процесс их обновления называется сменяемостью, или оборотом. Выделяют оборот кадров по приему и оборот по выбытию. В зависимости от причин последний бывает необходимым и излишним, Излишний оборот по-другому называется текучестью кадров.
Необходимый оборот по выбытию имеет под собой объективные причины: состояние здоровья работников, требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а потому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию).
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников, и после нескольких лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть составляет до 5% в год.
В результате оборота кадров формируется их структура, представляющая собой совокупность групп сотрудников, отобранных по различным признакам. Так, по характеру трудовых функций выделяются рабочие и служащие.
Рабочие непосредственно создают материальные блага или оказывают услуги производственного характера. В их составе принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые заняты во вспомогательных подразделениях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.
К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием не связанных с основной деятельностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников. [17, стр.32]
Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Они относятся к лицам, занятым преимущественно умственным, интеллектуальным трудом, и объединяются в несколько подгрупп.
Прежде всего, это: руководители, их заместители, главные специалисты, осуществляющие функции общего управления. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству и выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.
Другой, наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, выбор и принятие которых входит в компетенцию руководителей. Это экономист, бухгалтера, инженерно-технические работники и их помощники.
В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; вторые являются исполнителями.
Третью подгруппу образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание. Речь идет о кассирах, комендантах, делопроизводителях и т.п.
Основой отнесения людей к той или иной группе является занимаемая ими должность, характеризующаяся совокупностью прав, обязанностей и ответственностью работника, выполняемыми ими трудовыми функциями, правовым положением. Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией. Профессией называется комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области. Например, можно говорить о профессии менеджера, экономиста, врача.
Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая — представлена совокупностью требований к тому, кто ее должен исполнять; вторая — совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств,
Помимо профессионально-квалификационной важную роль в деле управления кадрами играет знание их возрастной, образовательной структуры, а также структуры с точки зрения стажа работы, и в том числе в данной организации.
Поиски определения состава работников предприятия предполагают прежде всего описание нескольких предварительных методологических проблем. Поиск определения выявил несколько возможных понятий и их использования при анализе предприятия. [19,стр.43]
Можно выделить две принципиальные проблемы. Первая связана с составом работников, временно исполняющих свои обязанности, и работников, временно командированных на другую работу: надо ли их включать в численный состав работающих на предприятии?
Некоторые исследователи ограничивают понятие персонала предприятия лишь наемными работниками, связанными с ним трудовым контрактом. Этой точке зрения противостоит позиция, которая требует включать в список численности состава работников предприятия весь работающий персонал, имеющий контракт или оплачиваемый предприятием (вне зависимости от того, имеет ли данная работа оговоренный срок или нет), а также персонал, зачисленный на временную работу и командированный.
Чаще всего считается, что последняя точка зрения предпочтительнее: оценка производственных возможностей предприятия не может быть осуществлена без учета всех работающих, вне зависимости от их статуса.
Вторая проблема — изменения численности работающих на, предприятии за определенный период и работники, занятые неполное рабочее время. Надо вычислить средние показатели, но возникает вопрос — по какой модели?
Суть лучшей модели — принимать в расчет численный состав работающих в зависимости от реальной длительности труда. Если изменение численного состава работников незначительно за оговоренный период, число работников с неполным рабочим днем также незначительно, то можно удовлетвориться приблизительной формулой:
      Ср.п. = (Нач. численный состав + Окончат. численный состав)/2             (1)
Различные определения возможного численного состава работающих:
Общий численный состав работающих соответствует наиболее полному понятию численного состава работающих: включает наемных работников всех категорий, связанных с нанимателем трудовым контрактом (даже если его действие приостановлено), и временных работников.
Списочный состав работающих, т. е. вписанных в регистрационные книги персонала, получается в результате исключения из общей численности работающих тех, кто находится в длительном отпуске без оплаты, и тех, кто проходит военную службу. [19, стр.45]
Численный состав работников, представленный на предприятии — результат исключения из списочного состава работающих всех отсутствующих по любым причинам. Отсутствие — социальное понятие, т. е. отсутствующие не составляют часть работающих (оплаченные отпуска, учеба, забастовка).
Численный состав, участвующий в работе: надо из числа представленных на предприятии работников исключить забастовщиков. Работники, находящиеся на учебе, в оплаченном отпуске, должны считаться "на работе". Речь идет не о подсчете рабочих часов, а об определении численного состава работников, которые "готовы" участвовать в работе.
Большинство определений используются в сочетании с другими понятиями для определения различных показателей индексов деятельности предприятия.
Общий численный состав работающих может, помимо других критериев, помочь понять размеры и мощь предприятия. Именно по этому анализ структуры численного состава работающих на предприятии представляет собой особый интерес.
Объем работы по изучению структуры численного состава работающих на предприятии весьма значителен; он варьируется в зависимости от поставленных целей. Рассмотрим лишь несколько аспектов, которые помогут на первых порах охарактеризовать работающих на предприятии.
Минимальная информация о социо-профессиональной структуре персонала предприятия необходима для того, чтобы можно было понять поведение людей. Особенно необходимо параллельно сравнивать структуру персонала с социо-профессиональной природой работы предприятий, функционирующих в общей сфере экономической деятельности. Здесь предполагается подсчет процентов работающих, относящихся к четырем следующим категориям: рабочие, служащие, мастера, кадры. Конечно, будет полезен более точный анализ.
Заметное нарушение в возрастной пирамиде-структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Массовый наем на работу немолодых людей тормозит выпуск продукции, если не прибегать к "увольнениям", порождающим проблемы. Обзор возрастной структуры работающих на предприятии всегда представляет значительный интерес.
Анализ структуры персонала с точки зрения длительности рабочего стажа не надо путать с возрастным анализом. Предприятие, которое ориентируется при приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с текучестью кадров, так как нанятые работники могут не иметь достаточно большого рабочего стажа.
Существует мнение, что "старики" представляют "память" предприятия. Концепция "культура предпринимательства" предполагает, что неравновесие в возрастной структуре предприятия, в структуре рабочих стажей очень часто имеет неблагоприятные последствия. Известны случаи когда предприятия, которые практиковали массовое увольнение прежнего персонала, столкнулись с серьезными трудностями:
·  новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевали работой на имеющемся оборудовании;
·  оплата работников со стажем оказывает значительное влияние на общую сумму заработной платы предприятия (учитываются индекс и коэффициент оплаты при длительном стаже); новый персонал позволяет экономить на заработной плате;
·  работники с продолжительным стажем работы порой являются необходимым условием для создания сильной и стабильной профсоюзной структуры: новый персонал как бы несколько, задерживает этот процесс;
С точки зрения перспектив развития новых технологий может показаться более "экономичным" наем молодежи, получившей образование в специализированном ВУЗе, чем заниматься организацией повышения квалификации, переучивая прежний персонал, что связано с дополнительными расходами предприятия.
Как бы то ни было, изучение структуры рабочего стажа и изменения этой структуры во времени имеет важное значение не только для определения стратегии найма предприятия, но и для анализа его неудач. Не стоит забывать, что наличие опытного персонала может отражать как "успех" такой выбранной политики предприятия, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести.
Структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком молодой, не слишком старой), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием. Это равновесие можно легко выявить, если имеются данные о социальном составе.
Чисто теоретически можно найти некоторое предприятие (учитывая их социально-профессиональную структуру), где структура работающего коллектива отражает общенациональные пропорции распределения по полу для всего активного трудового населения. Но так не происходит по целому ряду причин:
·  "исторических" причин закрытия ряда профессий и некоторых профессиональных образований для женщин;
·  причин, связанных с социальной стратегией некоторых предприятий (систематический прием на работу женщин, чтобы иметь возможность удерживать более низкий уровень заработной платы и/или сдерживать развитие профсоюзной деятельности) или, наоборот, не брать женщин на работу, чтобы избегать "материнских" пропусков работы.
Анализ структуры персонала предприятия по полу позволяет также, если структура имеет сильную "деформацию", выявить ее особенности. [20,стр.36]
Помимо прочего нужно подчеркнуть, что женщины именно по причине материнства и отсутствия адаптирующих структур вынуждены прерывать обучение, и поэтому они не могут сделать полной карьеры.
Каковы бы ни были формы установленной практики, полученные сведения по структуре будут очень важны.
По социальным категориям рабочих можно подразделить:
на работников, занятых на производстве, требующего очень высокой квалификации, средней или малой квалификации или не требующей ее вовсе;
на работников сферы производства или сопредельных сфер (обслуживание, склады, упаковка, транспорт и т.п.);
на работников, осуществляющих автоматизированные, механизированные или ручные операции.
Анализ квалификации служащих также должен вестись для выявления пропорций:
·  сложные, многопрофильные работы;
·  конкретные специальные работы;
·  простая техническая помощь.
Анализ должен позволить оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и низких уровней.
Анализ структуры руководителей состоит в том, чтобы дифференцировать выполняющих эту работу на:
*функциональные или технические должности (президент - генеральный директор, генеральные директора или даже высший уровень кадров);
*общая администрация (административный совет);
*наблюдение (наблюдательный совет).
Эти данные наряду с другими помогают установить, соответствует ли квалификация этих работников сложности выполняемой работы, а также выявить наличие более высокой или, наоборот, недостаточной квалификации работников.
Полученные данные необходимо также сравнить с прогнозными данными, определенными при составлении плана автоматизации и механизации: исследование может выявить освободившихся работников или незаинтересованных в работе. Анализ надо проводить не в целом, а по подразделениям (цехам) предприятия. Очевидно, что необходимо наиболее полное представление о профессиональном составе работников предприятия.
Число людей, занятых на различных рабочих местах предприятия, представляет порой интересную информацию, поскольку позволяет выявить перегрузку и соответственно отсутствие эффективности ряда рабочих мест. Эта информация не дублирует анализ стоимости рабочих мест, где уровень оплаты различных рабочих функций не принимается во внимание. Информация о распределении должностей-функций внутри персонала, точнее в его социально-профессиональном составе, также необходима для оценки способа управления.
Различия между "прямым" и "косвенным" (вспомогательным) персоналом происходят от концепции затрат по бухгалтерскому учету. Известно, что традиционно прямые издержки называют целевыми издержками без промежуточного подсчета по произведенной продукции, а косвенные издержки (расходы) — те, которые требуют промежуточного подсчета.
Эти замечания имеют прямую связь с концепцией организации предприятия, когда одно подразделение со своей организацией труда (производство продукции нескольких видов) переходит к другому типу организации производства, где создается только один вид продукции.
Очевидно, что число людей, непосредственно занятых в производственном процессе, значительно возрастает. Пределом роста будет весь персонал предприятия, становящийся прямым производителем.
Подобное изменение ни в коей мере не связано с качеством производителя, ни с изменением его положения в процессе производства (рабочий, служащий, кадры). Речь идет лишь об информации. Однако справедливо замечание, что изменения в организации производства могут привести к увеличению заинтересованности персонала в делах предприятия и в достигнутых результатах. С этой точки зрения информация о персонале (основном или вспомогательном рабочем) предприятия представляется полезной для исследователя в объяснении поведения работников предприятия.
 
1.2. Понятие и основные направления кадровой политики
 
     В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
     Данным определением подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации.
  В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.
     Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации. [19, стр.74]
     Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
     Назначение кадровой политики — своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.
     Основными направлениями кадровой политики организации являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных меха­низмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование заня­тых в организации работников, рационализация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.
     Кадровая политика предприятия — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
     Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации. [19,стр.76]
      Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.
     Главными принципами отдельных направлений кадровой политики организации можно назвать следующие. (Таблица 1)
     Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
 
 
 
 
Таблица 1 – Принципы отдельных направлений кадровой политики
Направления
Принципы
 
Характеристика
 
1.Управление персоналом организации
 
Одинаковой необходимости достижения  индивидуальных и организационных целей (основной)                
Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала
 
Соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности             
 
Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека;
Уровень знаний, соответству­ющий требованиям должности;
Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчи­ненных);
Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль" руководства;
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности
Конкурсности, ротации,
индивидуальной подготовки, соответствия должности
регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей
Отбор кандидатов на конкурсной основе;
Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали;
Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;
Эффективная стажировка на руководящих должностях;
Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент;
4.Оценка и аттестация персонала
 
отбора показателей оценки; оценки квалификации;
оценки осуществления заданий
Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок;
Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности;
Оценка результатов деятельности;
5.Развитие персонала
 
повышения  квалификации;
самовыражения;
саморазвития;
Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала;
Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения;
Способность и возможность саморазвития;
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда
соответствия оплаты труда объему и сложности
выполняемой работы;
равномерного сочетания стимулов и санкций
мотивации             
Эффективная система оплаты труда;
Конкретность описания задач, обязанностей и показателей;
Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда;
 
Формирование кадровой политики можно разбить на этапы:
      На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.
     Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.
       На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
     Этот этап состоит из трех блоков:
    1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;
    2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.
    3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.
  На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.
На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.
     На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы. [20, стр.54]
      Внутренние факторы это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе.
      Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.
     С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.
     Существуют следующие виды кадровой политики:
    1. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:
     а) пассивная кадровая политика. Связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы;
     б) реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем;
     в) превентивная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;
     г) активная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.
 
    2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации:
      а) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления;
      б) закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.
 
1.3.  Стратегия развития персонала в кадровой политике предприятия
 
     Под стратегией организации понимают представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации. [11,стр.18]
     Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:
    • определение целей управления персоналом - при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены экономические аспекты организации и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
    • формирование идеологии и принципов кадровой работы - идеология кадровой работы оформляется в виде документа  (как набора этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами) и реализуется повседневно руководителями структурных подразделений организации.
 
    • определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.
     Выделяют три концепции стратегии кадровой политики:
   1) Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
   2) Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
   3) Синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо — кадровая политика.
     Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. [11,стр.25]
     Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
  - долгосрочный  характер,  что объясняется  нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей  системы  управления персоналом или ее отдельных элементов, такие изменения требуют длительного времени;
  - связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды,
     Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
    1. для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
    2. для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.
     Составляющими частями стратегии управления персоналом являются:
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
- профориентация и адаптация персонала;
- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
- разработка   новых   профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.
     В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать отдельные ее составляющие в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
     Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. [11, стр.48]
     Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды представленных в таблице 2.
     В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.
     Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.
 
 
Таблица 2 - Факторы внешней и внутренней среды для разработки стратегии управления персоналом
Среда
Факторы
Внешняя среда:
макросреда
Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.). Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране).
Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.).
Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения).
Экологические, природно-климатические.
Научно-технические. Культурные.
Непосредственное окружение             
Местный рынок труда, его структура и динамика.
непосредственное окружение
Кадровая политика конкурентов.
Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур).
Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженность, квалификация и т.п.).
Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.).
Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т.п. объектах).
Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь.
Пригородное и сельское хозяйство.
Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство.
Бытовое обеспечение             
Принципы, методы, стиль управления.
Внутренняя среда:
Кадровый потенциал организации.
Структура персонала.
Текучесть кадров и абсентеизм.
Уровень ротации персонала.
Структура знаний и навыков персонала.
Загруженность работников.
Производительность труда.
Меры социальной защиты.
Финансы организации.
Уровень организации производства и труда.
Перспективы развития техники и технологии в организации.
Организационная культура.
Уровень развития системы управления персоналом и др.
 
Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.
     Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др. (от англ. SWOT: «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunities), «угрозы» (threats)).
     После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом. Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного ана­лиза стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. На пересечении этих блоков образуются четыре поля:
поле I — сильные стороны и угрозы;
поле II — сильные стороны и возможности;
поле III — слабые стороны и возможности;
поле IV — слабые стороны и угрозы.
     Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.
     В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.
     Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.
     Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной  культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.
     В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
 
2. Анализ профессионально-квалификационного состава и структуры работников ЗАО «Берёзки» Орловской области
2.1. Характеристика предприятия по правовым и основным технико – экономическим показателям
 
ЗАО «Березки» было основано в 1972 году в северной части Орловского района на расстоянии 10 км от города Орла. Предприятие было организовано как совхоз «Орловский», в 1999 году был переименован в СПК «Березки», а в 2006 году сменил свой организационно-правовой статус и стал ЗАО «Березки».
Закрытое акционерное общество «Берёзки» – коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников Общества (акционеров) по отношению к обществу, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.
Общая земельная площадь ЗАО «Берёзки» составляет 4265 га, в том числе: площадь сельскохозяйственных угодий составила 4245 га, площадь пашни – 4002 га (96,5 % в структуре сельскохозяйственных угодий), площадь сенокосов – 44 га (1,1 %), площадь пастбищ – 158 га (3,8 %). Лесов и водоемов на территории предприятия нет.
Единственным учредительным документом ЗАО «Берёзки» является Устав. Устав ЗАО «Берёзки» содержит следующие сведения:
- полное и сокращенное фирменные наименования ЗАО «Берёзки»;
- место нахождения ЗАО «Берёзки»;
- права акционеров – владельцев акций каждой категории (типа), сведения о "Золотой акции";
- размер уставного капитала общества;
- структуру и компетенцию органов управления общества и порядок принятия ими решений;
- количество, номинальную стоимость, категории (обыкновенные, привилегированные) акций и типы привилегированных акций, размещаемых обществом;
- порядок подготовки и проведения общего собрания акционеров;
- сведения о филиалах и представительствах общества.
Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации. Оно имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам государства и своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью последнего, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах неоплаченной части стоимости, принадлежащих им акций.
Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества. Общество несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств. Руководители филиалов и представительств назначаются Генеральным директором общества и действуют на основании выданных Обществом доверенностей. Доверенности руководителям филиалов и представительств от имени Общества выдает Генеральный директор Общества или лицо, его замещающее.
Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Общее руководство Обществом осуществляет Совет директоров Общества в соответствие с его компетенцией. Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор.
Имущество Общества состоит из уставного капитала, а также фондов, образуемых из предусмотренных действующим законодательством поступлений. Уставный капитал Общества составляет 207 000 руб.
Уставный капитал ЗАО  «Берёзки» составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами, и определяет минимальный размер имущества ЗАО, гарантирующий интересы его кредиторов. Все акции ЗАО «Берёзки» - именные с регистрацией их держателей в специальном реестре. Количество и номинал размещаемых акций, права, предоставляемые этими акциями, определяются уставом ЗАО.
Резервный фонд в размере 10 % Уставного капитала формируется путем обязательных ежегодных отчислений. Ежегодные отчисления в резервный фонд составляют не менее 5 % процентов от чистой прибыли. Резервный фонд Общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций Общества и выкупа акций Общества в случае отсутствия иных средств.
Имущество образуется за счет: доходов от реализации продукции, работ, услуг; кредитов банков; безвозмездных или благотворительных взносов, пожертвований российских и иностранных организаций, предприятий, граждан; - иных, не запрещенных действующим законодательством, поступлений.
Целью создания и деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество осуществляет в качестве основных следующие виды деятельности: производство, переработку и сбыт сельскохозяйственной  и иной продукции; выполнение работ; торговля; бытовое обслуживание; оказание других услуг.
Имеющая структура ЗАО «Березки» является цеховой (цеха растениеводства, животноводства и механизации), но она имеет далеко не идеальное строение. При этом цеховая структура дает возможность уделять конкретному продукту повышенное внимание.
Состав структурных подразделений показан в таблице 3.
Таблица 3 - Состав подразделений ЗАО «Березки»
Наименование подразделений
Количество
Мех. мастерская
1
МТФ
1
Птицеферма
1
Ферма по обслуживанию молодняка КРС
1
Растениеводческие бригады
3
Пекарня
1
Столовая
1
Стройцех
1
Автопарк и тракторный парк
1
Энергослужба
1
 
Данная структура является 3 ступенчатой (предприятие – цех – бригада (ферма)). Это обусловлено увеличением размеров производства и уровнем специализации. ЗАО «Березки» занимается и растениеводством, и животноводством в равных долях, поэтому формирование трехступенчатой структуры управления в таких условиях целесообразно.
В течение анализируемого периода в ЗАО «Березки» происходит изменение в его размерах (табл. 4). Исходя из полученных данных, следует сделать вывод, что на предприятии наблюдается увеличение валовой и товарной продукции. Валовая продукция в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 50,0 %, а товарная продукция – на 40,0 %. Увеличение валовой продукции, скорее всего, связано с увеличением валового сбора зерновых, а увеличение товарной продукции – с увеличением не только объема производства, но и цены и себестоимости продукции.
Таблица 4 – Показатели размера ЗАО «Березки»
Показатели
годы
2010 г. в % к 2008 г.
2008 год
2009 год
2010 год
Валовая продукция по себестоимости, млн. руб.
52,55
68,92
   76,17
150,0
Товарная продукция, млн. руб.
79,89
105,05
  111,83
140,0
Площадь сельскохозяйственных угодий, га.
4204
4204
    4245
101,0
в т.ч. пашни, га.
4002
4002
     4002
100,0
Количество работников, чел.
200
192
      193
96,5
Стоимость основных фондов по первоначальной стоимости на конец года, млн. руб.
68,53
93,69
   120,88
176,4
Энергетические мощности, л.с.
17575
17373
   17174
97,7
Поголовье скота, гол.
     
 
 
 
КРС - всего
471
396
     321
68,1
в т.ч. коров
200
120
     120
60,0
 
Также наблюдается незначительное увеличение площади сельскохозяйственных угодий на 1,0 %, площадь пашни за данный период не изменилась. Это произошло из-за того, что часть ранее не использованных площадей вновь ввели в эксплуатацию.
Численность работников снизилась на 3,5 %. Это может быть связано как с уходом некоторых работников на пенсию, так и с сокращением малопроизводительного персонала.
Стоимость основных фондов увеличилась на 76,4 %, это может говорить о закупке новых машин и оборудования, транспортных средств, производственного и хозяйственного инвентаря, продуктивного скота.
Далее остановим своё внимание на специализации предприятия ЗАО «Берёзки».
Специализация – это форма общественного разделения труда между отраслями, предприятиями, подразделениями предприятий.
Основным показателем, характеризующим специализацию, является структура товарной продукции (табл. 5). Она рассматривается в динамике за последние три года.  Данные для анализа берутся из форм  9 и 13 АПК.
Таблица 5 – Структура товарной продукции ЗАО «Березки»
Вид продукции
Годы
2008
2009
2010
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
Зерновые и зернобобовые культуры
31081
38,9
33681
32,1
34374
30,7
Сахарная свекла
4402
5,5
5494
5,2
13830
12,4
Картофель
9276
11,6
7544
7,2
4446
4,0
Прочая продукция растениеводства
56
0,1
136
0,1
167
0,1
Продукция растениеводства собственного производства, реализованная в переработанном виде
14779
18,5
22581
21,5
21420
19,1
Итого продукция растениеводства
59833
74,9
73320
69,8
76489
68,4
Скот и птица в живой массе
2233
2,8
6481
6,2
3494
3,1
в том числе КРС
2233
2,8
6479
6,2
3494
3,1
Молоко
9435
11,8
5829
5,5
6779
6,1
Продукция животноводства собственного производства, реализованная в переработанном виде
8384
10,5
19419
18,5
25068
22,4
Итого продукция животноводства
20058
25,1
31735
30,2
35341
31,6
Всего по организации
79891
100,0
105055
100
111830
100,0
 
Анализируя таблицу 5, можно сделать вывод, что в ЗАО «Березки» получают как продукцию растениеводства, так и животноводства. Наибольший дельный вес в структуре товарной продукции составляет продукция растениеводства – в среднем 71,0 % . В 2010 году ее доля по сравнению с предыдущими годами составила  68,4 %. Доля продукции животноводства в среднем составила 29,0 %. В 2010 году ее доля увеличилась по сравнению с 2008 годом и составила 31,6 %. Это связано в основном с сокращением производства продукции птицеводства.
Набольшую выручку от реализации продукции растениеводства организация получает при реализации зерна – 30,7 % в структуре товарной продукции в 2010 году. Из продукции животноводства наибольший удельный вес в 2010 году занимает  продукция животноводства собственного производства, реализованная в переработанном виде (22,4 %). Следует отметить, что наблюдается увеличение удельного веса продукции растениеводства собственного производства, реализованного в переработанном виде с 18,5 % в 2008 году до 19,1 % в 2010 году, а так же производство сахарной свёклы с 5,5 % до 12,4 % соответственно. 
Рассмотрим обеспеченность ЗАО «Берёзки» производственными ресурсами.
Таблица 6  – Обеспеченность ЗАО «Берёзки» производственными ресурсами
Показатели
Годы
2010 г. в % к 2008 г.
2008
2009
2010
1. Приходится на 100 га сельскохозяйственных угодий:
основных производственных фондов, тыс. руб.
1630,1
2228,8
2847,7
174,7
энергетических средств, л.с.
418,0
413,2
404,6
96,8
трудовых ресурсов, чел.
4,8
4,5
4,5
93,7
скота (усл. гол.)
11,8
9,4
7,6
64,4
2. Приходится на 1 работника:
основных производственных фондов, тыс. руб.
342,6
448,0
626,3
182,8
сельхозугодий, га
21,0
21,8
22
104,8
пашни, га
20,0
20,8
20,7
103,5
энергетических мощностей, л.с.
87,9
90,5
89
101,2
скота, усл .гол.
2,5
2,1
1,6
64

 
В ЗАО «Берёзки» в период 2008 - 2010 г.г. численность работников в расчёте на 100 га сельскохозяйственных угодий снизилась на 6,3 %, соответственно обратный показатель количества сельхоз угодий в расчёте на 1 работника увеличился на 4,8  %, в том числе площадь пашни в расчёте на 1 работника увеличилась на 3,5 %. Это связано с сокращением численности работников за изучаемый период с 200 чел. до 193 чел., а также с увеличением площади сельскохозяйственных угодий с 4204 га до 4245 га. Сокращение поголовья животных к снижению обеспеченности 100 га сельскохозяйственных угодий данными видами ресурсов соответственно на 35,6 %,  но в основном ЗАО «Берёзки» является хорошо обеспеченным всеми видами производственных ресурсов.
Таблица 7 - Финансовый результат от реализации продукции
Показатели
Годы
2010 г. в % к 2008 г.
2008
2009
2010
Выручка от реализации продукции с.х. в т.ч.
79891
105055
111830
140,0
продукции растениеводства
59833
73320
76489
128,0
продукции животноводства
20058
31735
35341
176,2
Полная себестоимость реализованной продукции в т.ч.
46073
78637
76173
165,3
продукции растениеводства
31998
54288
47836
149,5
продукции животноводства
14075
24349
28337
201,3
Прибыль (убыток) от реализации продукции в т.ч.
33818
26418
35657
105,4
продукции растениеводства
27835
19032
28653
103,0
продукции животноводства
5983
7386
7004
117,1
Рентабельность (убыточность), %
73
34
47
64,4
продукции растениеводства
87
35
60
69,0
продукции животноводства
43
30
25
58,1
Окупаемость затрат, руб.
1,73
1,33
1,53
88,4
 
 
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие получает, главным образом, от реализации продукции, а также от других видов деятельности.  Для сельскохозяйственного предприятия, наиболее важны финансовые результаты реализации продукции сельского хозяйства.
Анализируя таблицу 7, можно сделать вывод, что уровень прибыли от реализации продукции увеличивается на 5,4%, это происходит за счёт увеличения выручки от реализованной продукции на 40,0%. Уровень рентабельности снился на 35,6%, это произошло из-за незначительного увеличения уровня прибыли и значительного увеличения уровня себестоимости реализованной продукции.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что ЗАО «Берёзки» проявляет большую деловую активность. Из всего выше сказанного следует, что финансовые показатели предприятия позволяют ему внедрять в свою деятельность инновационные и инвестиционные проекты. А так же, ЗАО «Березки» имеет достаточно устойчивое положение, несмотря на некоторый упадок отрасли животноводства. Об этом говорят такие факторы, как более эффективное использование основных фондов, а также увеличение прибыли и рентабельности по сравнению с предыдущими периодами.
 
2.2. Анализ состава и структуры персонала, его движение в ЗАО «Берёзки» по категориям
 
Управленческая организационная структура на данном предприятии представляет собой линейно-функциональную структуру.
Директору непосредственно подчиняется – главный инженер, начальник производства, зам.директора по экономике и финансам, главный бухгалтер, заведующая столовой и тд.
Для более глубокого и развернутого изучения персонала организации мы исследовали состав и структуру персонала по  штатному расписанию и по категориям представленных в таблицах.
Таблица 8 – качественный состав и структура руководящего персонала по стажу и образованию
Наименование показателя
Численность, чел.
Темп роста (снижения)
Удельный вес,%
2008 г.
2010 г.
2008 г.
2010 г.
По трудовому стажу
Менее 5 лет
2
2
100,0
6,6
6,2
5-10 лет
1
2
в 2 раза
3,3
6,2
10-15 лет
2
1
50,0
6,6
3,3
15-20 лет
5
5
100,0
16,5
15,6
Более 20 лет
20
22
110,0
67,0
68,7
Итого
30
32
106,7
100,0
100,0
По образованию
Незаконченное среднее
2
-
-
6,6
-
Среднее
17
18
106,0
56,7
56,2
Высшее
11
14
127,3
36,7
43,8
Итого
30
32
106,7
100,0
100,0
 
По данным таблицы 8 можно сделать вывод, что наибольшее количество сотрудников руководящего состава предприятия имеет стаж работы более 20 лет, что составляет 68,7% от общей численности. Более половины сотрудников имеют среднее профессиональное образование – 56,2%, остальные имеют высшее профессиональное образование – 43,8%. И только в 2008 году 2 человека имели незаконченное среднее образование, а уже к 2010 году получили полное среднее образование.
Из ниже приведенных данных таблицы 9 видно, что сильно больших спадов по трудовому стажу не наблюдается, виден самый большой спад у работников со стажем менее 5 лет на 25%. Наблюдается рост числа сотрудников со стажем 10-15 лет на 42,8%. Так же мы можем отметить, снижение всех показателей по уровню образования, так как за данный период времени наблюдается сокращение штата предприятия.
 
 
 
Таблица 9 – качественный состав и структура персонала по стажу и образованию
Наименование показателя
Численность, чел.
Темп роста (снижения)
Удельный вес,%
2008 г.
2010 г.
2008 г.
2010 г.
По трудовому стажу
Менее 5 лет
12
9
75,0
7,0
      5,5
5-10 лет
46
45
97,8
27,0
27,6
10-15 лет
7
10
142,8
4,0
6,1
15-20 лет
34
32
94,1
20,0
19,6
Более 20 лет
71
67
        94,4
42,0
41,2
Итого
170
163
96,0
100,0
100,0
По образованию
Незаконченное среднее
28
25
89,3
16,5
15,3
Среднее
137
134
97,8
80,6
82,2
Высшее
5
4
1,0
2,9
2,5
Итого
170
163
95,8
100,0
100,0
 
Из структуры персонала предприятия видно, что наибольший удельный вес приходится на рабочих 80,3%. В свою очередь специалисты занимают только 16,1% от общей численности персонала. Так как предприятие ЗАО «Берёзки» является средним по масштабам хозяйственной деятельности, то такое соотношение персонала для него более целесообразно.
Таблица 10 – Структура персонала предприятия по категориям, чел.
Категория персонала
Численность,чел.
Темп роста (снижения)
Удельный вес в %
2008 год
2010 год
2008 год
2010 год
Руководители
2
2
100,0
1,0
1,0
Специалисты
29
31
107,0
14,5
16,1
Другие служащие
6
5
83,3
3,0
2,6
Рабочие
163
155
95,1
81,5
80,3
Итого
200
193
96,5
100,0
100,0
 
Необходимость трудовой мобильности существует практически на каждом предприятии. Задача кадровых служб состоит в том, чтобы как можно гармоничнее сочетать стремления работников и интересы производства.
На предприятии ЗАО «Берёзки» планирование и организация управления процессом перемещения работников не является одним из главных направлений в работе по формированию устойчивого производственного коллектива.
Перемещение работников по рабочим местам на предприятии не осуществляется в рамках кадровой политики предусматривающей кадровое планирование, планирование трудовой карьеры работника с оказанием при переходе необходимое содействия в переподготовке или повышении квалификации. А этот аспект является наиболее важным в работе производственного коллектива.
Перемещение и увольнение персонала на предприятии представлено в таблице 11.
Таблица 11 – Динамика выбытия персонала, чел.
Причина увольнения
Занимаемая должность
Количество уволенных, чел.
Темп роста (снижения)
2008
2010
Воинская служба
механизатор
2
1
50,0
электрик
-
1
100,0
За нарушение правил трудовой дисциплины
инкубатор
1
2
150,0
слесарь
2
1
50,0
сторож
2
1
50,0
весовщик
-
1
100,0
строитель
-
3
в 3 раза
По собственному желанию
Механизатор
-
5
в 5 раз
Комбайнёр
6
-
в 6 раз
Итого:
13
15
115,4
Уход на пенсию мужчин
тракторист
-
1
100,0
сторож
1
2
в 2 раза
водитель
1
3
в 3 раза
Уход на пенсию женщин
оператор птицеводства
-
1
100,0
обслуживание КРС
-
1
100,0
Итого:
2
8
в 4 раза
Всего:
15
23
153,3
 
По данным динамики выбытия персонала видно, что за данный период времени количество выбывшего персонала увеличилось на 53,3%. Большинство уволенных было по причине – нарушение правил трудовой дисциплины, однако в дальнейшем некоторые ранее уволенные сотрудники вновь были приняты на работу.
 
 
 
Таблица 12 – Данные о движении персонала, чел.
Показатели
Годы
Темп роста (снижения)
2008
2010
Численность персонала на начало года
204
196
96,0
Приняты на работу
8
17
в 2 раза
Уволены
15
23
153,3
В том числе:
 
-по собственному желанию
8
5
62,5
-за нарушение правил трудовой дисциплины
5
10
В 2 раза
- уход на пенсию
2
8
В 4 раза
Численность персонала на конец года
197
190
96,4
Среднесписочная численность персонала
200
193
96,5
 
Анализируя данные таблицы 12, мы можем наблюдать динамичное движение персонала относительно данного предприятия. Так, например в 2010 году относительно среднесписочной численности персонала, доля принятых на работу составила 8,8%, а доля уволенных практически 12,0%. В 2008 году эти показатели были ниже и составляли – 4,0% и 7,5% соответственно. Поэтому можно сделать вывод, что либо данное предприятия старается снижать затраты на производство увольняя менее нужных работников, либо идёт процесс улучшения кадрового потенциала данного предприятия путём обновления кадров.
 
2.3. Организация системы вознаграждения за труд работников в ЗАО «Берёзки»
 
В ЗАО «Берёзки» на каждый год составляется  штатное расписание. Штатное расписание — форма отчётности юридического лица, организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того, оно включает в себя также учёт всех возможных дополнительных выплат сотрудникам — премий, компенсаций и т. д. в зависимости от занимаемой должности. Оно составляется по форме № Т-З, утверждённой Госкомстатом РФ. В нем отражается: наименование должностей; специальности, профессии с указанием квалификации; сведения о количестве штатных единиц; размер оклада и надбавок по должностям. Оно составляется для служащих и утверждается приказом по организации «Об утверждении штатного расписания» при повышении заработной платы, появлении новых должностей или сотрудников в течение года.
Таблица 13 - Структура и динамика численности работников предприятия.

и т.д.................


Категории
работников
Годы
2008
2009
2010 г 
Средне-годовая
численность, чел.
Стру-ктура, %
Средне-годовая
численность, чел.
Стру-ктура, %
Средне-годовая
численность, чел.
Стру-ктура%
По организации - всего
 
200
 
100
 
192
 
100
 
193
100
 
В том числе:
работники, занятые в с/х производстве

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.