На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Курсовик Конфликтность организационной структуры, возможные субъекты конфликта. Межгрупповые конфликты, формирование групп по неформальным критериям. Межличностные конфликты: моббинг (притеснение) - попрание личного достоинства сотрудника начальством, коллегами.

Информация:

Тип работы: Курсовик. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 22.11.2009. Сдан: 2009. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Введение
В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (то, следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.
Увы, но кадры решают не все, ведь конфликтность такой организации, как внутренняя, так и внешняя, значительно выше средней. И конкуренция -- лишь одно из проявлений этих конфликтов.
Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами.
Проще всего их «решать» в фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала. Конфликты там достаточно «запрещать», а тех, кто запрет нарушает, просто увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на много лет, делает пока еще оправданным подход «нет человека -- нет проблемы» (или «ликвидация неграмотности путем ликвидации неграмотных»). Хотя никакой ресурс не бывает бесконечным, а последние десятилетия отечественной истории хорошо иллюстрируют и сам подход, и неизбежные его последствия -- разрушение самой организационной системы.
1. Конфликтность организационной структуры
Субъекты конфликта
Возможными субъектами конфликта в организации являются:
* администрация организации;
* средний управленческий персонал;
* низший управленческий персонал;
* основные специалисты (в штате);
* вспомогательные специалисты (вне штата -- по контракту);
* технический персонал;
* структурные подразделения;
* неформальные группы сотрудников.
1. Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персоналa, управленческих звеньев, структурных единиц), то
1) либо расходная часть проектов увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в случае бюджетной организации); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.
2) либо в силу острой конкуренции расходная часть проектов увеличена быть не может и, следовательно, встает вопрос о перераспределении доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы, возможные задолженности партнерам или налоговым органам, долги по кредитам...) и даже о возможном банкротстве.
Возникают конфликты по поводу различия интересов сотрудников и структурных подразделений, вертикальные конфликты (между начальниками и «обиженными» подчиненными).
Этот тип конфликтов называется конфликтами ресурсов (кстати, также он называется и в проектном менеджменте, но касается не конфликтов между сотрудниками, а невозможности обеспечения всего проекта или его части имеющимися ресурсами).
Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода: 1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации); 2) изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.
2. Если структурная модель организации оптимизирована, то конфликты все равно возникают (не могут не возникать):
* с другими субъектами в экономической сфере (в силу различия интересов -- нормальная конкуренция);
* внутри организации.
Необъективность руководителя
Один из наиболее существенных интересов сотрудников -- регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин -- ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает, скорее всего, интересы других сотрудников.
Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:
* дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;
* великодушия руководителя, желающего слыть добрым;
* «шлейфа» высокой репутации сотрудника;
* оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);
* завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;
* контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.
Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:
* личной антипатии;
* шлейфа» плохой репутации сотрудника;
* неумения работника эффектно представить свою работу;
* придирчивости, «шлейфа» предыдущего конфликта;
* преднамеренного, но еще не известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;
* завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.
Конфликтность инновации
Оригинальные, по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиции -- от привычной практики. Такое сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.
Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами -- ведь она заставляет приспосабливаться к новому.
В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.
В организации, берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния неопределенности, напряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или полууспеха велик, но существует и такая возможность, что под воздействием безуспешной или слишком успешной инновации, из-за реакции окружения организация попадает «в немилость» и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.
Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общества (организации).
2. Межгрупповые конфликты
Межгрупповая дифференциация
Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по неформальным критериям). Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъективно воспринимаемая разница между ними менее значительна, чем по отношению к общностям других индивидов.
И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциация возникает в связи со специализацией, обусловленной основной деятельностью организации.
Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член одной группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.
Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распространенные -- это обмен материалами или информацией, потребность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном процессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.
Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперничать не только за деньги и власть, но также за престиж и признание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации -- усиление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может предпочесть сложить с себя полномочия, но большинство «лидеров» не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.
Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интересы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних проявлениях это ведет к полному смещению целей.
Признаки эффективного сотрудничества
Существуют четыре признака эффективного (неэффективного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причины групповых конфликтов См.: Paul R.., Lawrence, Jay W. Lorsch. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. - Boston, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967. (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):
1) сходство целей;
2) отличие под своим временным горизонтам -- отделы научных исследований и разработок ориентируются на долгосрочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на более короткие периоды;
3) различие личных целей членов групп, приводящее к «ненужным» неформальным контактам в рабочее время;
4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).
В производственной компании важно решить, как формировать группы -- по производственному принципу, чтобы малые группы работали согласованно, как единый производственный отдел, или по функциональному, учитывая специализацию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтернативами.
Можно выделить два пути: дифференциацию и интеграцию См.: Arthur H. Walker, Jay W. Lorsch. Organizational Choice: Product vs. Function //Harvard Business Review, 46, 6. November -- December 1968, p. 129--138.
. Дифференциация связана с различными подходами и правилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.
Проведенные исследования показали, что при функциональной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация и интеграция дают небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация и интеграция оказываются намного результативней. Функциональные группы работали эффективнее и стабильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное -- долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. Наконец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и осложнений, чем члены производственных коллективов.
В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специалистов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоинства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Главное -- найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы нужна дифференциация, следует пойти и на это.
Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной работы. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная организация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия решений.
Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.
Самое большее, что может сделать менеджер, это постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.
Исследование реальной конфликтной ситуации, возникшей в фирме, занятой в сфере игорного бизнеса Исследование проводилось в рамках дипломного проекта О. Доброродновой, слушательницы курса «Психология управления персоналом» факультета психологии МГУ имени М.В. Ломоносова и кафедры управления персоналом ИПК госслужбы РАГС при Президенте РФ.
В марте 2000 г. у организации, действующей с 1997 г., появился новый совладелец.
Это событие повлекло за собой следующие изменения:
1) изменение видения организации;
2) полную смену администрации (вплоть до директора);
3) частичную смену персонала (38,5%) (29,6% из вновь принятых на работу составляют сотрудники, работавшие ранее в другой фирме под руководством этих новых директора и генерального менеджера казино);
4) изменение системы оплаты труда персонала;
5) изменение графика работы персонала.
В течение полутора лет у сотрудников данной организации был график работы: четыре рабочих ночи и три выходных. Поскольку при данном графике выходные дни стабильны по отношению к дням недели, то для того чтобы все работники были в равных условиях, то есть имели бы выходные дни в разные дни недели, в конце каждого месяца была «пересменка» (П.), то есть смещение выходных дней.
В апреле 2000 г. П. была отменена по просьбе части сотрудников, что вызвало недовольство среди остальных сотрудников, которые пытались противодействовать, убеждая руководство в несправедливости данного решения. На момент проведения исследования вопрос о П. оставался все еще открытым.
Результаты исследования выявили противостояние двух равнозначных групп сотрудников.
Показатели по группе, %
Вопрос
общие показатели опроса персонала фирмы
сторонников
противников
1
2
3
4
1. Какой у Вас стаж работы в этом казино
меньше 1 месяца
два месяца
шесть месяцев и более
11,5
29,6
61,5
9,1
18,2
72,7
18,2
36,4
45,5
2. В какой смене вы работаете?
А
В
С
D
Е
F
G
11,5
11,5
15,4
15,4
15,4
15,4
15,4
9,1
27,3
27,3
18,2
--
--
18,2
18,2
--
9,1
--
27,3
27,3
18,2
3. Хотели бы вы изменить свои выходные дни?
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
34,6
61,5
3,8
63,6
27,3
9,1
9,1
90,9
--
4. Какие выходные дни наиболее удобны для вас?
Сб и Вс
Сб или Вс
Будни
57,6
76,9
23,1
63,6
81,8
18,2
54,5
63,6
36,4
5. Какие выходные дни у вас в настоящее время?
Сб и Вс
Сб или Вс
Будни
30,8
61,5
38,5
--
36,4
63,6
54,5
72,7
27,3
6. С каким утверждением вы согласны?
Необходимо ввести пересменку
Пересменка не нужна
Затрудняюсь ответить
42,3
42,3
15,4
100
--
--
--
100
--
Продолжение табл.
1
2
3
4
7. Зачем следовало бы ввести пересменку?
Чтобы все были в равных условиях
Чтобы иметь возможность работать по совместительству
Чтобы хотя бы иногда мои выходные дни совпадали с выходными днями семьи
Чтобы хотя бы иногда мои выходные дни совпадали с выходными днями друзей
Чтобы показать, что руководство прислушивается к моему мнению
Чтобы дать отпор противникам пересменки среди коллег
Чтобы жизнь была менее регламентирована
Другое (чтобы иметь возможность посещать учебное заведение)
Затрудняюсь ответить
76,9
11,5
65,4
69,2
--
3,8
15,4
11,5
--
90,9
9,1
90,9
90,9
--
9,1
18,2
--
--
54,5
18,2
36,4
54,5
--
--
9,1
27,3
--
8. Почему не следовало бы вводить пересменку ?
Чтобы все были в равных условиях
Чтобы иметь возможность работать по совместительству
Чтобы мои выходные дни всегда совпадали бы с выходными днями семьи
Чтобы мои выходные дни всегда совпадали бы с выходными днями друзей
Чтобы показать, что руководство прислушивается к моему мнению
Чтобы дать отпор сторонникам пересменки среди коллег
Чтобы жизнь была более регламентирована
Другое (чтобы иметь возможность посещать учебное заведение)
Затрудняюсь ответить
7,7
7,7
11,5
3,8
7,7
11,5
30,8
7,7
61,5
--
--
--
--
--
--
9,1
--
90,9
18,2
9,1
27,3
9,1
18,2
18,2
54,5
18,2
27,3
9. Почему, по мнению противоположной стороны, вы придерживаетесь своей точки зрения в отношении пересменки?
Чтобы все были в равных условиях
Чтобы иметь возможность работать по совместительству
Чтобы мои выходные дни совпадали с выходными днями семьи
Чтобы мои выходные дни совпадали с выходными днями друзей
Чтобы показать, что руководство прислушивается к моему мнению
Чтобы дать отпор противникам пересменки среди коллег
Чтобы дать отпор сторонникам пересменки среди коллег
Чтобы жизнь была более регламентирована
Чтобы жизнь была менее регламентирована
Другое (чтобы иметь возможность посещать учебное заведение)
Затрудняюсь ответить
46,2
11,5
26,9
30,8
15,4
15,4
15,4
11,5
7,7
--
30,8
45,5
9,1
36,4
36,4
--
27,3
9,1
18,2
9,1
--
27,3
36,4
9,1
27,3
27,3
36.4
9,1
18,2
9,1
--
--
36,4
10. Какой вариант решения данной проблемы вы бы предпочли
Чтобы победила ваша разумная точка зрения
Чтобы все стороны решились на некоторые уступки и пришли к разумному согласию
Чтобы все стороны пришли к разумному согласию, не нарушая ничьих интересов, прав и обязанностей
Данная проблема решится сама собой
Пусть эту проблему решает руководство
Затрудняюсь ответить
11,5
50
46,2
--
3,8
--
9,1
45,5
54,5
--
--
--
18,2
45,5
36,4
--
9,1
--
11. Насколько для вас важен вопрос о пересменке ?
Маловажен
Важен
Очень важен
Затрудняюсь ответить
46,2
26,9
23,1
3,8
27,3
27,3
36,4
9,1
45,5
36,4
18,2
--
Большинство сторонников П. (72,7%) работали при П. в течение длительного времени и устроились на работу в организацию до смены руководства.
Среди противников П. большинство (54,5%) работало в организации 1 2 месяца. Многие работали при П. 1 месяц и пришли в казино вместе с новым руководством или не застали П. и были приняты на работу уже при новом руководстве.
И сторонники и п и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.