На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Особенности управления инновационной организацией и ее культура

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЕ РФ
ШУЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА  ПО ИННОВАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
НА  ТЕМУ: «ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ КУЛЬТУРА» 
 
 
 
 
 
 
 
 

Подготовил: студент 4ого курса ДО
.. гр. Голов  Д.А.
                                       Проверил:………. 
 
 
 
 

ПЛАН РАБОТЫ:
    ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
    1)Особенности  управления инновационной организацией
    2)Культура  инновационной организации.
    ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение. 

Что такое инновация?  В переходной экономики нашего государства  мы часто слышим и сами употребляем  данный термин. Обращаясь к литературе, можно насчитать около сотни  различных определений для данного  понятия. Например, Б. Твист определяет инновацию как процесс, в котором  изобретение или идея приобретают  экономическое содержание. Ф. Никсон считает, что инновация - это совокупность технических, производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования. Б. Санто считает, что инновация – это такой общественный - технический - экономический процесс, который через практическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, и в случае, если она ориентируется на экономическую выгоду, прибыль, появление инновации на рынке может привести добавочный доход. И. Шумпетер трактует инновацию как новую научно-организационную комбинацию производственных факторов, мотивированную предпринимательским духом. Во внутренней логике нововведений – новый момент динамизации экономического развития. [C. 6]
Большая часть  трактовок данного термина приравнивает инновацию к нововведениям. А  значит, это, как минимум изменение,  и изменение в лучшую, в  научном  плане, сторону. В современном мире инновационная деятельность является источником успеха организации, на которой  она проводится.  И чтобы предприятие  вышло на высокий уровень, для  науки, или же для потребителя, необходимо проводить особые мероприятия по внедрению новейших технологий.
Но, затронув данную тему, я хотел бы рассмотреть и  столь же необходимые для любого предприятия, использующего инновационную политику, особенности управления. Это, в первую очередь, технологический аудит, методы совершенствования бизнес-планов,  особенности стратегического управления данных организаций. А так же управление персоналом и сама культура инновационного предприятия.
    ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
      ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
- ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ  АУДИТ
Итак, технологический  аудит. Он является важным методом оценки перспектив инновационного развития организации, ее текущего технологического состояния  и здоровья.
В общем смысле аудит  (от англ. audit — проверка, ревизия) — это процесс накопления и оценивания информации, относящейся к определенной хозяйственной системе, с целью сопоставления ее с установленными критериями. При всем этом, технологический аудит является разновидностью операционного аудита (плюс кроме операционного существуют: аудит на соответствие и аудит финансовой отчетности). [С. 7]
Технологический аудит организации представляет собой проверку технологических  процессов, методов, приемов и процедур, используемых в организации, с целью  оценки их производительности и эффективности. Выполнение операционного аудита является, как правило, более сложной задачей, чем выполнение других видов аудита, так как эффективность операций обычно гораздо сложнее объективно оценить, нежели, скажем, соответствие финансовой отчетности общепринятым бухгалтерским принципам. Установленные критерии для оценки технологической информации менее жесткие, чем в случае бухгалтерской отчетности, имеют более субъективный характер. Поэтому операционный аудит в определенной степени похож на консалтинг администрации компании.
В процессе проведения технологического аудита в организации  можно выделить три основных этапа:
Первый этап — это обзор тех технологий, которые используются в организации, и оценка ее позиции в отношении  применения этих технологий.
Второй этап — это обзор технологий, применяемых  в других организациях, в первую очередь у конкурентов, и выявление  технологических эталонов, т.е. наилучшей  практически используемой технологии. Основным управленческим инструментом решения этих задач является бэнчмаркинг (от англ. benchmarking -— выявление эталона, проверка по эталонному тесту).
Третьим этапом технологического аудита организации  является сопоставление используемых в организации технологий с выявленными  технологическими эталонами для  оценки их относительной эффективности, а значит, перспективности. Основным управленческим инструментом решения  задач третьего этапа является анализ технологического портфеля организации.
- МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Проведение технологического аудита в организации позволяет  делать выводы и принимать решения  относительно того, какие производственные и управленческие процессы (бизнес-процессы) нуждаются в совершенствовании, выявлять их приоритетность, судить о  степени радикальности их пересмотра и улучшения, т.е. о степени радикальности  процессных инноваций, которые необходимо осуществить в организации с  целью поддержания ее конкурентоспособности  и развития.
Все виды деятельности или бизнес-процессы, осуществляемые в организации, вносят определенный вклад в создание ценности для  потребителей. Другими словами, создание конкретной организацией потребительской  ценности представляет собой сеть или  систему взаимосвязанных процессов. Осуществление каждого процесса и соответствующее увеличение ценности для потребителя можно рассматривать  как звено в цепочке ценности
Система бизнес-процессов, осуществляемых в организации, зависит  от множества факторов (отраслевой принадлежности, особенностей стратегического  управления, применяемых технологий и т.п.). Поэтому структура цепочки  ценностей, набор ее звеньев имеют  «индивидуальный» характер, т.е. каждая организация, имеет свою собственную  цепочку ценностей, отражающую характерные  особенности ее функционирования.
Важно отметить, что в настоящее время управление цепочками ценности организации  фактически представляет собой управление бизнес-процессами на основе системы  менеджмента качества (СМК), поскольку  качество как степень удовлетворенности  потребителей представляет собой меру потребительской ценности продукции, а значит, управление качеством означает формирование потребительской ценности. Качество — это совокупность всех свойств предмета (изделия) независимо оттого, знаем ли мы о них. В силу ограниченности нашего знания мы можем не знать о каких-то свойствах, но они существуют независимо от нашего сознания и поэтому входят в совокупность свойств, объединяемую понятием «качество». Научно-технический аспект понятия «качество» сужает совокупность свойств до тех, которые известны науке. Если мы говорим о качестве какого-то изделия, то рассматриваем весь известный нам набор свойств независимо от того, используются ли какие-то свойства как полезные или нет.
Фактически качество как степень удовлетворенности потребителей в конкретных условиях потребления представляет собой меру потребительской ценности продукции, а управление качеством означает формирование потребительской ценности. Поэтому, как отмечалось выше, управление цепочками ценности организации представляет собой управление бизнес-процессами на основе системы менеджмента качества.
Развитию систем менеджмента качества в значительной степени способствует разработка серии  международных и национальных стандартов. Государственный стандарт РФ «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» представляет собой аутентичный текст международного стандарта ISO 9004-2000 «Quality management systems,Gu idelin esfor performance intpro vements».
Здесь важно  отметить, что государственные стандарты  ГОСТР ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001 были разработаны как согласованная пара стандартов на системы менеджмента качества для дополнения друг друга, но их можно применять и независимо. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 устанавливает требования к системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннего применения организациями, в целях сертификации или заключения контрактов.
ГОСТ Р ИСО 9004-2001 содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, чем ГОСТ РИСО 9001-2001, особенно по постоянному улучшению деятельности организации, а также ее эффективности и результативности.
ГОСТ Р ИСО 9004-2001 рекомендуется для организаций, высшее руководство которых преследует цель постоянного улучшения деятельности, совершенствования бизнес-процессов. Однако он не предназначен для сертификации или заключения контрактов (заметим, что для удобства пользователей при работе с этой согласованной парой стандартов содержание требований ИСО 9001 помещено в рамки в соответствующие разделы стандарта ИСО 9004). [С. 183]
Стратегической  целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам (которые иногда именуются стейкхолдерами), к которым согласно п. 5.2.1 ИСО 9004 относятся:
• потребители  и конечные пользователи;
• работники  организации;
• владельцы/инвесторы;
• поставщики и  партнеры;
• общество в  виде различных объединений и государственных структур, на которые организация или ее продукция оказывает воздействие.
В стандарте  ИСО 9004 выделяется два основных подхода к постоянному улучшению процессов:
• реинжиниринг или проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и существенному улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы (команды реинжиниринга) вне обычной деятельности;
• деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.
Рассмотрим более  конкретно реинжиниринг бизнес-процессов  (РБП) — это инструмент, призванный помочь в обстоятельствах, требующих масштабных радикальных изменений. Он не заменяет собой непрерывные улучшения, так как эти два подхода к совершенствованию бизнес-процессов являются не взаимоисключающими, а взаимодополняющими: если вы провели реинжиниринг бизнес-процесса, то далее потребуются методы непрерывного улучшения.
В команде реинжиниринга  принято выделять некоторые основные роли:
• владелец процесса — лицо в организации, ответственное  за установление цели процесса, выделение ресурсов и оценку результата выполнения процесса;
• руководитель процесса — лицо в организации, ответственное за разработку, организацию и результативное функционирование процесса;
• модератор (или фасилитейтер, коммуникатор) — призван способствовать эффективной совместной работе команды — группы экспертов, совершенствовать процедуры совместных обсуждений и поиска согласованных решений;
• участники  команды (обычно 5-7 человек) — сотрудники с различных уровней иерархии; по возможности они не должна напрямую подчиняться друг другу (обычно очень хорошо подходят менеджеры среднего звена, так как они достаточно хорошо знают детали и в то же время способны увидеть картину в целом).
Вначале важно  четко и правильно определить, очертить границы процесса, т.е. показать, где процесс начинается и заканчивается и где он соприкасается с другими процессами. Часто только в результате тщательного рассмотрения можно решить, что следует включить в качестве субпроцесса, а что следует рассматривать как отдельный процесс. Действительно, где начинается, например, процесс набора студентов в высшее учебное заведение или «семейный процесс» поездки в отпуск (в аэропорту, в туристическом агентстве)? Процесс покупки курортных товаров следует рассматривать в качестве отдельного процесса или субпроцесса в данном процессе?
Большинство организаций  сегодня представляют собой сложный набор, сеть, «паутину» процессов и субпроцессов.
Может существовать до пяти разных типов клиентов процесса; команда реинжиниринга должна определить, кто в какую категорию попадает:
• первичным  клиентом является сторона, которая  получает первичный выход процесса, определенный в рамках описанных границ процесса;
• вторичные  клиенты получают вторичные выходы;
• косвенные  клиенты — это те, которые не получают непосредственно выхода процесса, но которых затрагивают опоздания или ошибки, относящиеся к первичному выходу процесса.
Для многих процессов  первичные, вторичные и косвенные клиенты находятся внутри организации.
Определение границ процессов, подлежащих реинжинирингу (их входов, выходов и клиентов), представляет собой нелегкую задачу, и команда реинжиниринга должна быть терпеливой и последовательной в своих решениях.
В качестве следующего важного этапа работы команды реинжиниринга следует рассматривать уточнение требований клиентов.
Многие консультанты и специалисты в области совершенствования бизнес-процессов с удивлением отмечают, как много команд пытаются создать новый процесс, не имея четкого понимания, что нужно клиентам.
Ключевой задачей и важным этапом работы команды реинжиниринга является создание карты процесса. Карта процесса представляет собой один из наиболее эффективных инструментов, используемых при реинжиниринге бизнес-процессов.
Нередко оказывается  полезным составить своего рода «учетную карточку» бизнес-процесса, в которой вербально (а не графически) обобщить и отразить основные характеристики процесса. При графическом изображении процессов отражаются их основные составляющие, шаги и потоки, а не обобщающие характеристики.
Метод создания схем сложных процессов доказал свою результативность, и многие специалисты рассматривают его как эффективный инструмент графического анализа сложных бизнес-процессов. Он позволяет избежать проблем, связанных с графическим представлением всех процессов только в виде алгоритмических схем, и позволяет планировать, какие части процесса будут подвергнуты радикальным изменениям (реинжинирингу), а какие можно улучшить менее радикальными средствами (инкрементальным, постепенным улучшением).
При этом базовым, наиболее детализированным элементом, своего рода «кирпичиком» при создании карты сложного процесса являются алгоритмические схемы.
Алгоритмические схемы традиционно использовались для отображения основных этапов или шагов процесса. Однако этот метод не справляется с огромными размерами и сложностью процессов, которые охватывают несколько структурных подразделений организаций. Трудности, возникающие при попытке использовать алгоритмические схемы для визуализации и графического анализа сложных процессов, сродни попыткам использовать схемы улиц для создания карты мира. Другими словами, при создании карты процесса алгоритмические схемы используются на самом детализированном уровне описания сложного процесса.
То есть если бизнес-процесс относительно несложный, то он вполне может полностью быть описан с помощью алгоритмической схемы, в случае же сложных процессов последние могут использоваться только на самом низком, детализированном уровне графического описания процесса.
На практике доказал свою эффективность структурный анализ процессов, который основан на принципе иерархии процессов.
Структурный анализ процессов аналогичен набору географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. С помощью структурного анализа весь сложный бизнес-процесс можно разбить путем выделения различных уровней процесса на все более детализированные составляющие.
Структурный анализ процессов аналогичен набору географических карт, отличающихся своим масштабом и детализацией. С помощью структурного анализа весь сложный бизнес-процесс можно разбить путем выделения различных уровней процесса на все более детализированные составляющие. Начинать анализ следует со схемы внешней среды процесса. На этом этапе команда реинжиниринга должна избегать лишних деталей, главным является простота (прозрачность) схемы.
Если вернуться  к аналогии с географическими картами, то на этом этапе создается «карта мира». Представление сложного бизнес-процесса в самом общем плане позволяет избежать типичной ошибки команд реинжиниринга, когда процесс определяется слишком узко, фактически рассматривается субпроцесс, что не позволяет учитывать кросс-функциональный характер процесса, охватывающего несколько структурных подразделений организации. После создания и согласования схемы внешней среды процесса команде следует разработать схему информационных потоков первого уровни, позволяющую взглянуть на процесс более  детально. Затем составляется Схемы информационных потоков второго уровня. Таким образом, весь сложный бизнес-процесс можно разбить с помощью выделения различных уровней процесса на все более детализированное. При проведении структурного анализа процесса рекомендуется каждый процесс и субпроцесс обозначать конкретной цифрой, которая позволит легко определить его уровень и место в процессе. Эта система нумерации похожа на нумерацию разделов и подразделов в традиционных документах (иерархическое дерево). Кроме того, следует поддерживать соответствие входов и выходов между различными уровнями детализации (число входов и выходов процесса на разных уровнях должно быть одним и тем же) — такое соответствие обеспечивает внутреннюю целостность схем информационных потоков. [С.231]
Следовательно, анализируя схемы информационных потоков высокого уровня, команда может сделать вывод, что именно требует значительных изменений в реализации процесса, не тратя времени на детали его субпроцессов. При таком подходе команда может избежать работы по улучшению деталей шагов процессов, которые могут полностью исчезнуть вследствие реинжиниринга на более высоком уровне.
Таким образом, можно сказать, что разница между реинжинирингом процесса и его постепенным улучшением заключается в  уровне структурированного анализа процесса, на котором делаются изменения:
* на самом  низком уровне, где используются алгоритмические схемы, любые изменения являются небольшими приростными, улучшающими изменениями;
* по мере движения  вверх по иерархии схем информационных потоков изменения становятся все более радикальными;
* настоящий реинжиниринг, т.е. наиболее радикальные изменения процесса, происходят, когда мы существенно меняем схему информационных потоков первого уровня.
Существенный  вклад в успешную реализацию поэтапного постоянного улучшения бизнес-процессов внесла Концепция всеобщего управления качеством — TQM (Total Quality Management). Заметим, что TQM зародилась в Японии еще в 1950-х гг. после посещения этой страны тремя американскими специалистами по вопросам качества (Уильям Э. Деминг, Джозеф М. Джуран и Арманд В. Фейгенбаум). Идеи этих ученых были в Японии активно восприняты и доработаны, а 20—30 лет спустя и американские компании стали уделять пристальное внимание реализации концепции всеобщего управления качеством. [С. 233]
Это комплексный  метод постепенного и систематического улучшения всех аспектов деятельности организации, а следовательно, это концепция, позволяющая достигать и реализовывать стратегические цели организации, в результате чего выигрывают и клиенты, потребители, и поставщики, и сама организация, все ее работники, и общество в целом, т.е. все заинтересованные стороны.
Так же в настоящее время в качестве важного инструмента стратегического управления, позволяющего осуществлять всеобщее управление качеством и реализовывать стратегию, ориентированную на качество и постоянное улучшение всех видов деятельности организации, всех ее бизнес-процессов, рассматривается сбалансированная система показателей деятельности организации. Важно, что сбалансированная система показателей концентрирует программы совершенствования на тех внутренних процессах, которые будут иметь наибольшее влияние на успешную реализацию стратегии. [С. 234]
Сбалансированная  система показателей (в английском варианте BSC — Balanced Scorecard) - по мнению ее авторов Роберта Каплана и Дэвида Нортона, — нечто большее, чем новый подход к оценке деятельности и эффективности организации. «Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления». Это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Кроме того, сбалансированная система показателей эффективности предоставляет менеджерам схему для перевода общей стратегии инновационной компании в термины операционного процесса.
Это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности. Они являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
В общем виде разработка сбалансированной системы показателей организации включает в себя формулировку общей корпоративной миссии и видения организации, выявление ключевых факторов успеха, определение стратегических целей организации показателей ее деятельности, задач и мер (инициатив) по улучшению функционирования.
Ниже предоставляю схему «Основные этапы разработки сбалансированной системы показателей»
 

- ОСОБЕННОСТИ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ  ОРГАНИЗАЦИЯМИ
Здесь целесообразно  было бы начать с разъяснения самого термина «стратегия». Еще совсем недавно в теории инновационного менеджмента можно было встретить определение стратегии как конкретного долгосрочного плана достижения конкретных долгосрочных целей. А разработка стратегии понималась как определение этих целей и составление долгосрочного плана их достижения. Сейчас стратегией принято считать форму организации человеческих взаимодействий, максимально учитывающую возможности, перспективы, средства деятельности субъектов, проблемы, трудности, конфликты, которые препятствуют осуществлению взаимодействий.
Заметим, что  наличие долгосрочных планов, существование структурных подразделений по планированию или прогнозированию, четкая формулировка миссии и целей функционирования - все это еще не является свидетельством стратегического подхода к управлению.
Одной из отличительных особенностей функционирования большинства инновационных предприятий является то, что их внешняя среда характеризуется чрезвычайной динамичностью, турбулентностью. Это может иметь различные причины, объясняться влиянием разнообразных факторов.
Например, многие инновационные предприятия относятся к быстроразвивающимся отраслям, где высока скорость появления и распространения новых технологий, что, в свою очередь, может приводить к быстрому появлению новых продуктов и как следствие — к развитию новых отраслевых рыночных сегментов. Это, как правило, вызывает изменение расстановки сил конкурирующих компаний на отраслевом рынке и обострение накала конкурентной борьбы.
Кроме того, на изменение внешней среды инновационных предприятий, безусловно, оказывают влияние и все те общие факторы (политические, макроэкономические, социальные, демографические и др.), которые воздействуют на все хозяйствующие субъекты, изменяя условия и среду их функционирования.
Высокая динамичность внешней среды инновационных организаций существенно увеличивает значимость для их успешного функционирования стратегического подхода к управлению.
В современной  теории стратегического управления понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, предопределенность характера изменения ее среды. В этом случае стратегия как бы состоит из двух частей: планируемой, которая включает преднамеренные и целенаправленные действия, и адаптивной, которая включает реакции «по ходу дела», т.е. реакции на непредсказуемые тенденции развития и новые, только что появившиеся воздействия со стороны внешней среды организации.
Здесь уместна  аналогия процесса разработки стратегии с деятельностью человеческого мозга, функциями его двух полушарий. Считается, что левое полушарие ответственно за способность к рациональному, логическому и аналитическому мышлению —- аналогия с формализованной, заранее планируемой частью стратегии. Правое полушарие человеческого мозга отвечает за творчество, экспрессию и интуицию — аналог адаптивной части стратегии, включающей реакцию на непредвиденное развитие событий. [С. 233].
Но есть и  отличие между данным процессом  и человеческим мозгом. В случае стратегии организации две выделенные части далеко не всегда составляют половину. Соотношение формализованной и адаптивной частей стратегии во многом определяется характером организации, степенью ее зрелости и другими ключевыми характеристиками. Так, в крупной зрелой организации, где основное внимание уделяется повышению эффективности функционирования, основной акцент делается на формализованной части стратегии, а в молодой, только что зародившейся организации, где основной вопрос заключается в поиске путей развития, практически вен стратегия будет состоять из ее адаптивной части, а формализованная часть может даже фактически отсутствовать.
Другими словами, в крупных инновационных корпорациях существенную   роль играет стратегическое планирование, разработка формализованной стратегии. В малых же инновационных компаниях планируемая часть стратегии может фактически отсутствовать, они обычно представляют собой, по сути, самообучающиеся организации, стратегическое управление которыми носит преимущественно адаптивный характер.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.