Здесь можно найти учебные материалы, которые помогут вам в написании курсовых работ, дипломов, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствования трудовой мотивации на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 16. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Оглавление 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
     Мотивация и стимулирование персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать и стимулировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило ведущие позиции на рынке.
     Ни  одна система управления не будет  хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная система стимулирования труда, так как она побуждает каждого конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.
     Система стимулирования труда является действенным  инструментом управления персоналом только в том случае, если она грамотно разработана и правильно используется на практике.
     Среди российских компаний еще бытует мнение о том, что достаточно разработать  стандартное положение о мотивации  и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, и оно начнет действовать само собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является процесс внедрения системы мотивации и стимулирования, который занимает примерно 70% всех трудозатрат.
     Основная цель данной работы - изучение особенностей стимулирования труда работников ресторана «Едок», анализ применяемых методов стимулирования и разработка путей его совершенствования.
     Реализация  поставленной цели потребовала решения  следующих исследовательских задач:
     - Изучить теоретические основы  мотивации труда;
     - Оценить существующую систему  мотивации труда работников в ресторане;
     - На основе выявленных недостатков  разработать конкретные предложения  по совершенствованию стимулирования  труда в организации.

1. Теоретические основы  мотивации деятельности

1.1. Необходимость совершенствования  мотивации персонала  в современных  условиях

 
     Особую  актуальность  мотивация  приобретает  в  условиях  кризиса, ведь экономический спад грозит компаниям и организациям не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно.
     Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса. Так как на данном этапе развития организаций происходит миграция трудовых ресурсов, и затраты на подготовку работников будут в данной ситуации неоправданными. Достигнуть этой цели можно, если своевременно и правильно их мотивировать.
     Многие  управленцы в условиях кризиса не считают важным в своей работе обращаться к мотивационным программам, тем самым они показывают свою некомпетентность, так как уменьшение материальной мотивации и игнорирование нематериальной части влечет за собой отрицательные последствия, такие как снижение трудоспособности работников, их инициативности, потеря особо значимых кадров.1
     Следовательно, необходима обратная стратегия поведения. Руководитель, прежде всего, должен ориентироваться на сотрудников. Их лояльность позволит управленцу быть уверенным, что в решающий момент они не подведут.
     Для того, что бы не допустить демотивацию  сотрудников, можно предложить следующие  направления совершенствования мотивационной политики  в   современных   условиях:
     - раскрыть информацию о планах  преодоления кризисной ситуации, так как люди нуждаются в определенности и уверенности, что руководство имеет план действий;
     - вовлечение  персонала  в процесс  принятия решения;
     - изменение системы материальной  мотивации  (разделение заработной платы на постоянную и переменную части, за счет последней мотивировать персонал на достижение значимых целей для организации);
     - поддержание лояльности к руководству;
     - показать значимость сотрудников  для организации и др.
     В настоящее время организации, попавшие в кризисную ситуацию, решают помимо мотивации работников и другие задачи. Но только в случае, когда сотрудники будут мотивированы на максимально продуктивную работу, у организации появится шанс выйти из создавшейся ситуации. Именно поэтому менеджеры высшего звена должны оценивать все свои действия, направленные на преодоление кризиса, с точки зрения того, как это повлияет на  мотивацию   персонала.2

1.2. Методы исследования  мотивации персонала

 
     Методы  мотивирования персонала  могут  быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 
     Существуют  следующие методы мотивирования  эффективного трудового поведения:
     ·     материальное поощрение;
     ·     организационные методы;
     ·     морально-психологические. 3
     Наиболее  распространенной формой (методом) материального  мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать  один раз в год, иначе она превратится  в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.4
     Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости  от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
     Удовлетворенность материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых  работников.
     Хотя  труд в нашей стране, в отличие  от высокоразвитых стран, на сегодняшний  день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах  будет расти до определенного  предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. 5
     Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.
     Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной  и в дальнейшем. С развитием  личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким  образом, процесс мотивации путем  удовлетворения потребностей бесконечен.
     Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
     Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
     ·     участие в делах организации (как  правило, социальных);
     ·     перспектива приобрести новые знания и навыки;
     ·     обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами  должностного и профессионального  роста).
     Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
     ·     создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности  за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
     ·     присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; 

     ·     признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение  орденами и медалями, нагрудными  знаками, присвоение почетных званий и  др.);
     ·     высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
     ·     атмосфера взаимного уважения, доверия. 6
     Своеобразным  комплексным методом мотивации  является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
     В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и  их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
     Отмечаемый  рядом авторов, рост роли экономических  методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и  совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала. 7
     Приведенная схема классификации методов  мотивирования является классической.  В современном менеджменте применяются  и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования  можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
     1.     Экономические мотивы всех типов  (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты  и т.п.). Успешность их воздействия  определяется тем, насколько коллектив  понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
     2.     Управление по целям. Эта система  широко используется в США  и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
     3.     Обогащение труда - эта система  в большей степени относится  к неэкономическим методам и  означает предоставление людям  более содержательной, перспективной  работы, значительной самостоятельности  в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
     4.     Система участия в настоящее  время существует в многообразных  формах: от широкого привлечения  коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). 8
     В рамках этих групп методов сегодня  разрабатываются  отдельные методики и системы мотивирования персонала.
     В современном обществе мотивация  основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации  разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.  Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени  теории  мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
     Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
     Процессуальные  теории мотивации  считаются наиболее современными  теориями мотивации,  они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация  рассматривается в них с  точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия  на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются  теории Маслоу, МакКлелланда и  Герцберга. 9
     Теория  мотивации  по  Абрахаму  Маслоу
     Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более  ранняя теория. Ее сторонники, в  том  числе  и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а не сознание  человека. В основе же  поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:                  
     · физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;              
     · потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от  физических  и других  опасностей со  стороны окружающего  мира и уверенность в том, что  физиологические потребности будут  удовлетворяться и в будущем,  
     · социальные  потребности  -  необходимость  в  социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и     поддержка;
     · потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и  стремлении к личным достижениям;
     · потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
     Первые  две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности  можно расположить в строгой  иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой  лежат первичные потребности, а  вершиной являются вторичные.
     Смысл такого иерархического построения заключается  в  том, что приоритетны для  человека потребности более низких уровней и это сказывается  на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.       
     Самая высокая потребность - потребность  самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.                               
     Долг  руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.  10
     Теория  мотивации Дэвида МакКлелланда
       С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое собственное мнение  и уметь убеждать окружающих  в его правильности.                                        
     Согласно  теории МакКлелланда люди стремящиеся  к власти, должны удовлетворить эту  свою  потребность и  могут  это сделать при занятии пределенных  должностей в организации.
       Управлять такими  потребностями  можно,  подготавливая работников  к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью   их  аттестации, направления  на  курсы  повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют   широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому. 
     Теория  мотивации Фредерика  Герцберга
     Эта  теория появилась в связи с  растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
     Первая  группа  факторов (гигиенические  факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями. а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить  о    необходимости  обобщения  содержательной части работы.  
     Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям,. потребности в безопасности и уверенности в будущем.                         
     Разница  в  рассмотренных  теориях  следующая:  по мнению А.  Маслоу,  после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий  начнет лучше работать только после того, как решит, что  мотивация неадекватна.                                                
     Таким  образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании  потребностей  и  выявлении факторов, определяющих поведение людей.
     Второй  подход  к  мотивации  базируется  на процессуальных теориях. Здесь говорится  о  распределении усилий  работников и выборе  определенного  вида  поведения  для  достижения конкретных целей.  К таким  теориям относятся  теория ожиданий, или модель мотивации  по В.  Вруму, теория  справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера. 11
     Отечественные теории
     Среди отечественных ученых наибольших успехов  в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине  их  работы  не  получили   дальнейшего развития. По моему мнению,  все   основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.           
     Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и  определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого невозможно.                                             
     Например,  если в  определенный момент  времени  человеку требуется удовлетворение в  первую очередь  низших потребностей, срабатывает  материальное  мотивирование.  В  таком  случае  реализовать  высшие  потребности  человека  можно   только  нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие   и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно,  совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.12
     По  всему  мнению,  эта  теория  более  прогрессивна,  чем любая  другая.  Однако  она  не  учитывает  высшие проблемные потребности человека.                                       
     Исходя  из  системного представления  человеческой деятельности,  можно  утверждать, что  человек принимает  решения  на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное мотивирование. 13 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ мотивации  персонала в   ЗАО «Рестораны быстрого обслуживания»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика организации

 
     Идея  создания сети ресторанов быстрого обслуживания «Едок» (юридическое название - ЗАО «Рестораны быстрого обслуживания») в Нижнем Новгороде принадлежит известному нижегородскому торгово-финансовому холдингу «Синтагма групп».
     Предприятие общественного питания «Рестораны быстрого обслуживания» является закрытым акционерным обществом (ЗАО). Целью деятельности предприятия является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в услугах, а также получение прибыли.
     На  сегодняшний день рестораны быстрого обслуживания «Едок» являются лидером  сектора фаст-фуда на нижегородском  рынке общественного питания. В городе существует четыре точки ресторана «Едок»: ТЦ «Этажи», ТЦ «Республика», ТЦ «Аврора» и офисное здание на Окском съезде. Основная целевая аудитория ресторана «Едок» – это молодые люди от 18 до 40 лет.
     Показатели  экономической деятельности ресторана «Едок» в ТЦ «Этажи» за первое полугодие 2010 года приведены в табл. 1.
     Таблица 1
Показатели  финансово-экономической деятельности ресторана «Едок» в Нижнем Новгороде в первом полугодии 2010 года (руб.)
1. Выручка, тыс.руб.  882676
2. Затраты, тыс. руб.  390676
3. Прибыль, тыс. руб. м 492000
4. Численность персонала 30
5. Производительность 903,8
6. Рентабельность  (прибыль/затраты), %
12,2
 
     Рассчитаем  показатели рентабельности:
    Рентабельность необоротных активов:
     
     Р н.а. = 492000 / 15185 = 32,4
    Рентабельность оборотных активов:
     
     Р о.а. = 492000 / 30756 = 15,9
    Рентабельность собственного капитала:
     
     Р с.к. = 492000 / 25332 = 19,4
    Рентабельность реализации:
     
     Р р. = 492000 / 40544000 = 0,012 

     Анализ  движения денежных средств по видам  деятельности проводится по данным формы  № 4 «Отчет о движении денежных средств» и бухгалтерского учета двумя методами - прямыми и косвенными.
     Для оценки движения денежных средств прямым методом составим аналитическую табл. 2.
     Таблица 2
Движение  денежных средств по текущей деятельности
Наименование показателя
Код стр. Сумма, руб. по тек. деят., руб. всего, % Уд. вес тек. деят., % Всего по тек. деят., %
1. Остаток  денежных средств на начало 2011 года 010 63 х х х х
2. Поступило  денежных средств всего 020 202205 202205 100,0 - 100,0
в том  числе: выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг
 
 
030
 
 
178716
 
 
178716
 
 
88,4
 
 
х
 
 
88,4
прочие  поступления  110 23489 23489 11,6 х 11,6
3. Направлено  денежных средств, всего 120 202268 202268 100,0 90,6 100,0
в том  числе: на оплату приобретенных товаров, оплату работ, услуг
 
 
130
 
 
110991
 
 
110991
 
 
54,9
 
 
х
 
 
54,9
оплату  труда 140 42441 х 20,9 х 20,9
отчисления  на социальные нужды 150 3799 х 1,9 х х
на  выплату подотчетных  сумм 160 6131 6131 3,0 х 3,0
прочие  выплаты, перечисление 250 38906 38906 19,2 х 19,2
Остаток денежных средств на конец отчет  отчетного периода  
260
 
-
 
-
 
-
 
-
 
-
 
     Как видно из таблицы 3, сумма поступивших денежных средств составила 202205 руб., что полностью приходится на текущую деятельность. Отток денежных средств организации в отчетном периоде составил 202268 руб. Из них 90,6 % - средства, приходящиеся на текущую деятельность, а остальная часть средств, в сумме 3799 руб., направлена на социальные нужды.
     Из  всей поступившей за отчетный период суммы денежных средств наибольший удельный вес приходится на выручку реализации - 88,4%.
     Направлено  больше всего денежных средств в  отчетном году было на оплату приобретенных товаров, оплату работ, услуг - 54,9 %, что объясняется значительным увеличением производственных запасов на конец года и оплату труда. Это в свою очередь, свидетельствует о стремлении предприятия оплачивать труд своих работников. Можно прийти к выводу, что деятельность предприятия «Едок» имеет негативную тенденцию – снижение прибыли при росте объемов реализации, также краткосрочные пассивы превышают быстрореализуемые активы, что сказывается на ликвидности предприятия, однако показатели платежеспособности и ликвидности пока еще соответствуют необходимым. Для устранения этих отрицательных факторов можно порекомендовать устранение негативных черт баланса и отчета о финансовых результатах, для чего применять методы контроля и экономии.
     При подготовке плана продвижения предприятия  на рынке предусматриваются те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная «Анализ STEP - факторов». STEP - факторы внешнего окружения ресторана «Едок» представлены в таблице 3.
     Таблица 3.
     СТЕП-факторы  внешнего окружения ресторана
  структура  конкуренции
 технологический фактор
 договорные  обязательства
рынок РЕСТОРАН цены
  социальный  фактор
 технологический фактор
политический  фактор
 
     На прибыльность ресторана в данном периоде времени влияют следующие факторы (таблица 4): 

     Таблица 4
     Силы, влияющие на прибыльность ресторана
  потенциальные конкуренты
 
поставщики зависимость
от поставщиков
прибыльность ресторана «Едок»
покупатели зависимость
от покупателей
заменители   конкуренты
 
     Специалисты ресторана учитывают и анализируют  состояние и давление внешних  факторов на предприятие, и, кроме того, прогнозируют их при выборе стратегии. При выборе стратегии рассматривается  как воздействие этой стратегии на окружающую среду, так и действие на фирму со стороны внешней окружающей среды.
     К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня, в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют, казалось бы, на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на экономику ресторана факторы:
    стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;
    субкультура в рамках единой культуры;
    временные изменения вторичных жизненных ценностей;
    отношение людей к употреблению ресторанных услуг
     Технологические факторы. Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу ресторана, являются техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и предприятия, и требуют учета.
     Экономические факторы. Помимо самих людей, для  рынков важна еще и их покупательная  способность. Общий уровень покупательной  способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также:
    обменный курс национальной валюты,
    уровень оплаты по закладным,
    уровень инфляции,
    экономический цикл.
     Какой фактор важнее для ресторана - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем предприятия. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый экономический цикл - период подъема  или спада в экономике. Немногие ресторанные учреждения могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение процентных ставок может повысить уровень стоимости услуг, что может значительно снизить прибыль ресторана.
     Политические  фактор. На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на предприятие и ограничивают свободу их действий в рамках общества.
     Макросреда  фирмы включает также такие факторы  как демографическая среда, правовая среда, природная среда.
     Демографическая cреда. Наиболее существенные демографические  тенденции:
    снижение рождаемости;
    старение населения;
    перемены в семье;
    миграция населения.
     Природная cреда. Изменения в окружающей среде  сказываются и на услугах, которые  рестораны производят и предлагают рынку:
    дефицит некоторых видов услуг и товаров;
    вздорожание энергии;
    рост загрязнения окружающей cреды;
    решительное вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.
     Правовая  среда. На все мероприятия ресторана (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере влияет правовое окружение:
    законодательство по регулированию предпринимательской деятельности;
    повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;
    рост числа групп по защите интересов общественности.
 
     Оценка  сильных и слабых сторон фирмы  при SWOT-анализе изображена в таблице 5.
     Таблица 5
     SWOT-анализ ресторана «Едок»
Мощь Возможности
    Значительные доли на рынке по нескольким видам услуг
    Хороший имидж ресторана
    Устойчиво поддерживается, обеспечивается ключевая компетентность в бесперебойной работе
    Компетентность и активность персонала выше, чем у конкурентов
    Соотношение цены и качества
    Хорошее оформление зала
    Рестораном  используются новейшие технологии и  методики продажи услуги
    Развитие рынка услуг
    Ресторан вынужден увеличивать инвестиции в свое развитие
    Оживление отдельных секторов экономики повышает потребность в средствах автоматизации
Слабость Угрозы
    Недостаточное умение задействовать человеческий потенциал
    Неприемлемые сроки вывода на рынок новых услуг
    Большая доля накладных расходов в структуре себестоимости продукции, снижающая резерв поддержания конкурентных цен
    Плохая способность эффективно осуществлять поиск и обработку поступающей информации
    Усиление конкуренции со стороны ресторанов, реализующих схожую услугу
    Усиленное давление проверяющих служб
 
     Результаты  анализа ССВУ ресторана представлены в табл. 6.
     Таблица 6
     Результаты  анализа ресторана «Едок»
Сильные стороны Слабые стороны
    малое количество конкурентов по некоторым видам услуг
    широкий спектр предлагаемого ассортимента услуг
    широкое применение всех видов услуг
    высокое качество услуги
    ценовые преимущества за счет эффекта масштабов предоставляемых разнообразных видов услуг
    хорошая репутация
    компетентное руководство
    квалифицированные кадры
    налаженные связи
    наличие кредиторской и дебиторской задолженности
Возможности Угрозы 
    расширение сферы реализации:
появление новых  клиентов, получение кредитов,
расширение производственных
возможностей
    возвращение бывших клиентов: за счет улучшения ассортимента услуг и повышения качества пред-я их
    падение спроса на товар (сезонность)
    повышение цен на услуги
    текучесть квалифицированных кадров

2.2. Анализ организационной  структуры управления  и численности  персонала

 
     Организационная структура управления ресторанов быстрого обслуживания «Едок» представлена в Приложении 1. Структура является линейно-функциональной, что полностью отвечает потребностям гибкого и оперативного руководства предприятием общественного питания.
     Организационная структура каждого ресторана «Едок» включает:
    производство - выпускает продукцию;
    бухгалтерия;
    кондитерский цех;
    горячий цех;
    холодный цех;
    цех заморозки;
    хлебопекарный цех;
    экспедиция - прием и отпуск готовой продукции по точкам реализации;
    склад - хранит товар;
    отдел безопасности - обеспечивает охрану предприятия, сохранность товарно-материальных ценностей, а также коммерческой информации;
    учебно-производственный комбинат - занимается обучением сотрудников.
     Организационная структура управляющей компании  включает несколько отделов:
    бухгалтерия - ведет бухгалтерскую отчетность;
    юридический отдел - обеспечивает юридическое сопровождение деятельности;
    отдел персонала - принимает на работу новых сотрудников, ведет кадровый документооборот, организует обучение персонала, оценку качества работы (аттестацию), корпоративные мероприятия.
    отдел технологий и информации - обеспечивает работу компьютеров организации, создает необходимые компьютерные программы; анализирует технологии, существующие в компании, и предлагает пути их оптимизации.
     Также работают специалисты: менеджер по качеству - разрабатывает рабочие документы; главный инженер - организует строительство, ремонт и сопровождение зданий и помещений; офис-менеджер - координирует деятельность по доведению необходимой информации от руководства до всех подразделений, ведет документооборот.
     Основные  функции управленческого персонала определяются действующим законодательством РФ, Учредительными документами предприятия, трудовыми договорами и должностными обязанностями.
     Штат  персонала ресторанов предприятия  общественного питания ЗАО «Рестораны быстрого обслуживания» представлен в табл. 6.
     Таблица 6
Штат  персонала ресторанов «Едок»
Должность/ отдел кол-во чел.
Директор 1
Бухгалтерия 2
Снабжение 1
Служба  безопасности 2
Шеф-повар 2
Повар 4
Менеджер 2
Бармен 6
Официант 10
Всего 30
 
     Директор  несет ответственность за организацию  и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей, соблюдение трудового законодательства.
     Шеф-повар  организует и контролирует работу производства. Основными направлениями его деятельности являются: формирование меню; планирование и отбор необходимого сырья и материалов; контроль качества приготовления и подачи блюд; контроль хранения сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; проведение тренингов с персоналом производства и зала; внедрение изменений в работу производства. Бригады поваров занимаются изготовлением блюд в соответствии с правилами технологии приготовления блюд высокого качества, с соблюдением на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности.
     Главный бухгалтер осуществляет организацию  бухгалтерского учета, хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Формирует  в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.
     Отдел снабжения: обеспечение полуфабрикатами  и продуктами согласно производственной программе.
     Менеджер  зала - основной задачей менеджера  является работа с гостями и персоналом, встреча и приветствие гостей, контроль подготовки зала к обслуживанию и обеспечение высокого уровня продаж.
     Бармен - основной задачей бармена является приветствие и обслуживание на высоком уровне гостей спиртными и прочими напитками, сигарами. Приготовление и подача смешанных напитков. Расчёт с гостем. Ведение учёта и отчётности в баре.
     Официант - основной задачей официанта является приветствие и обслуживание гостей, приём заказов, оформление и предъявление им счетов. Обслуживание банкетов, юбилеев, свадеб, дегустаций блюд. Оказание гостям помощи в выборе блюд и напитков и подача их на столы.
     Для повышения удовлетворенности работников ресторана «Едок» своим трудом руководство использует экономические, социальные и административные методы мотивации.
     Данные  для изучения движения рабочей силы ресторана «Едок» (в ТЦ «Этажи») приведены в табл. 7.
     Таблица 7
Движение  кадров ресторана «Едок» за 2009-2010 гг.
Показатель 2009 2010
Принято на работу 4 5
Уволено с работы 1 3
в том числе по причинам:    
- перехода на учебу - 1
- окончания срока контракта - -
- увольнения по собственному  желанию 1 2
Среднесписочная численность работающих 26 30
Коэффициенты  оборота:    
- интенсивности оборота по приему  0,122 0,133
- по выбытию 0,021 0,018
- коэффициент текучести 0,05 0,037
 
      По  данным таблицы 4 видно, что в ресторане коэффициент текучести рабочей силы в 2010 году несколько ниже, чем в 2009 году. Данному уменьшению коэффициента поспособствовало уменьшение увольнений по собственному желанию на 1 человека.
     За 2010 год компанией было принято 5 новых сотрудников, а уволено по различным причинам 3 человека, т. е. принято на работу больше, чем уволено.
     Сравнивая с 2009 годом, результаты за 2010 год по движению кадров предприятия незначительно, но лучше.
     Анализ  соотношения темпов роста продаж и средней заработной платы на в ресторанах «Едок» приведен в табл. 5.
     Фактические показатели 2009 года оказались на уровне запланированных и составили по росту выработки 5,693 % и по росту средней зарплаты - 0,574 %. Таким образом, фактическая выработка росла быстрее средней зарплаты в 9,92 раза: 5,693/0,574=9,92. 

2.3. Анализ системы  мотивации персонала  управления в организации

     Оценка  материального стимулирования и оплаты труда

 
     Системы стимулирования труда индивидуальны, зависят от множества уникальных факторов, присущих конкретной организации. Их создание - большой труд руководителей и представителей кадровых, финансовых и экономических подразделений. При последовательном подходе, кроме главной цели - повышение производительности труда, система стимулирования может решить многие внутренние проблемы компании.
     Заработная  плата - это форма материального  вознаграждения за труд, часть стоимости  созданных и реализованных услуг, поступающая работникам предприятия.
     Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ казино самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников  «Едок», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые сотрудники должны ознакомиться с данным Положением.
     Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
     Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
     Заработная  плата работников складывается из:
     должностного  оклада;
     доплат;
     премий.
     Тарифная  часть заработной платы формируется  следующим образом:
     Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются Генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
     При оплате труда рабочих применяется:
     повременная оплата, согласно окладам, утвержденным в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
     сдельная  оплата труда за фактически выполненную  работу.
     К должностным окладам работников установлены следующие доплаты:
     доплата за вредные и тяжелые условия  труда - в размерах и порядке, предусмотренных  законодательством о труде;
     доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
     доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных  законодательством о труде;
     доплата за руководство сменой;
     доплата за сверхурочную работу;
     доплата за выходные и праздничные дни.
     Конкретные  размеры доплат устанавливаются  администрацией предприятия в зависимости  от конкретных условий (степени тяжести  работ и воздействия неблагоприятных  факторов, объема работы, ее важности для  предприятия, уровня профессионализма работника и др.)
     Премирование  работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение  за качественное и своевременное  выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима помещений и территорий.
     Размер  премии составляет:
     для рабочих - 18% от оклада и сдельного  заработка;
     для ИТР и служащих - 18% должностного оклада;
     для руководителей высшего звена  управления - до 40% должностного оклада, согласно заключенным договорам.
     Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:
     неисполнение  или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
     совершение  дисциплинарного проступка;
     причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;
     нарушение технологической дисциплины;
     нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной  безопасности.
     Конкретный  размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих - начальниками отделов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.
     Работники полностью лишаются премии в следующих  случаях:
     совершение  прогула;
     появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;
     распитие  спиртных напитков на территории предприятия;
     совершение  хищения имущества предприятия.
     Полное  или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.
     Премирование  рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем  месяце времени по графику и распоряжений начальников отделов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.
     Проведенный анализ условий оплаты труда и  премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
     Заработная  плата является основным стимулом трудовой деятельности человека. И если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнуться с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации.
     Система оплаты - одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная  система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.