На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление неформальной организацией и методы повышения эффективности групп

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?

Первый профессиональный университет

Профессиональный институт управления
                                                                           
 
                                                              Факультет управления персоналом
                                                                        Дисциплина менеджмент (основы)
 
 
 
 
КУРСОВАЯ РАБОТА
 
«Управление неформальной организацией
и методы повышения эффективности групп»
 
 
 
 
 
Выполнил:
студент  1 курса
Федоров Евгений Викторович
Группа: умшд 11/11-с-1-б
 
Принял:
Научный руководитель
 
 
 
 
 
 
 
 
Москва – 2011
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Содержание:
 
 
1
Введение
3
2
Понятие групп и их значимость
3
3
Неформальные организации
 
3.1
Общее понятие неформальной организации
4
3.2
Почему люди вступают в организации
4
3.3
Основные характеристики неформальных организаций
7
4
Управление неформальными организациями
 
4.1
Общие особенности управления неформальными организациями
8
4.2
Методы управления неформальной организацией
10
5
Повышение эффективности групп
 
5.1
Как повысить эффективность групп
14
5.2
Факторы, влияющие на эффективность работы группы
15
5.3
Сотрудничество и конкуренция в группах
19
5.4
Рекомендации руководителю по повышению эффективности            работы групп
22
6
Заключение
23
7
Список используемой литературы
24
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение.
 
              В недалеком прошлом конкурентная борьба между организациями была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, организационных  структур,  маркетинга, послепродажного обслуживания. Но сущность бизнеса  определяют,  прежде  всего, люди. Так вот руководство людьми на сегодняшний день является одной из основных задач, стоящих перед компаниями
      Руководящие работники  организации  испытывают  удовлетворение  в   том случае,  если  организация  продолжает  свое  существование   как   единый организм. Однако почти всегда  реальные  стереотипы  поведения  и  отношений членов организации слегка или весьма далеко  отходят  от  формального  плана руководства организации и проявляются в формировании так называемых неформальных организаций со своим негласным уставом, правилами, лидерами.
     Цель данной курсовой работы заключается в том, чтобы лучше понять механизм работы таких организаций, научиться управлять ими, использовать их положительные стороны во благо  компании и сводить на нет все негативные эффекты, которые несут в себе эти организации.
 
 
 
 
Понятие групп и их значимость.
 
Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.
       Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы – члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей – кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.
   По определению Марвина Шоу, «группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».
 
             
 
 
 
 
Общее понятие неформальной организации.
 
    Неформальная организация — это cпoнтaннo образовaвшaяcя гpyппa людей, кoтopыe вcтyпaют в peгyляpнoe взaимoдeйcтвиe для дocтижeния oпpeдeлeнныx цeлeй. Как и y формальных организаций, эти цели являютcя пpичинoй cyщecтвoвaния тaкoй opгaнизaции. В крупных opгaнизaцияx cyщecтвyeт нecкoлькo нeфopмaльныx opгaнизaций, кoтopыe бывaют oбъeдинeны в ceть.
    В нeфopмaльныx opгaнизaцияx имeютcя нeпиcaныe пpaвилa — нopмы, кoтopыe cлyжaт этaлoнaми пoвeдeния. Вaжнeйшиe причины вcтyплeния в гpyппy: yдoвлeтвopeниe чyвcтвa пpинaдлeжнocти, взaимoпoмoщь, зaщитa, тecнoe oбщeниe и cимпaтия.
 
 
 
Почему люди вступают в организации.
 

       Почему люди вступают в организации? Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.
       Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, – одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.
       Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.
       Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.
       Иногда руководители также образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации.
       Проблема неформальных организаций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в целом.
       Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам, сплетням и другой информации, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.
       Тесное общение и симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что выполняют аналогичную работу. Так, они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности, защите, уважении и т.д.
 
              Основные характеристики неформальныx opгaнизaций.
 
Социальный контроль. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это – сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).
Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников и т.п. может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.
Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.
 
Общие особенности управления неформальными организациями.
 
 
Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, – это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, – они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.
Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.
Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.
Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.
Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной организацией, – надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:
1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».
3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
 
Методы управления неформальной организацией
 
Руководством  компаний  при  управлении  неформальными  организациями могут  применяться  различные  методы воздействия. Назовем основные из них:
1. Консультации с группами. Обычно  индивидуумы  и  группы  лучше  реагируют  на  затрагивающие  их решения , если с ними заранее  советуются.  Консультации  с  группой  вместо попытки навязать ей произвол, говорят об уважении к  достоинству  группы  и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам  со  стороны неформальной организации.
Коллективные обсуждения также способствуют укреплению сотрудничества и в других отношениях. Во-первых, они дают возможность  группе  и  ее  членам взять на себя часть заслуг в принятии решения – это неосязаемая  ценность, которая порой имеет очень важное значение.  Во-вторых,  они  удовлетворяют желание группы и  ее  лидеров  получить  определенный  статус.  В-третьих, консультации  зачастую  улучшают  взаимопонимание  между  группой  и  высшим руководящим  составом  организации.  Когда  решение  спускаются   сверху, работники  могут  приписывать  указаниям  самые  разные  мотивы  и   скрытые намерения  и  весьма  неправильно  их  толковать.  С  помощью   консультаций руководители и  рабочие  группы  имеют  возможность  убедить  друг  друга  в обоюдных  добрых  намерениях   и   это   может   способствовать   разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно,  когда реальный конфликт интересов существует – по вопросу  о  заработной  плате, например, - то, может быть, консультация и не поможет его  устранить.  Но даже  в  этом  случае,  получив  возможность  поставить  себя   на   место руководителя и понять, как данная проблема  выглядит  с  точки  зрения  его обязанностей, группа может с большей готовностью согласиться  с  неприятным решением
Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей,  потому что они позволяют группе заранее  изложить  свои  цели  и  воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем  обязательно  отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов.  Подобным  же  образом консультации, позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них  группе, помогают  избежать непопулярных решений, способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет  любые возможные выгоды от этих решений.
В  последние  годы  совещательные  методы  приобретают   все   большую популярность, однако, во многих  организациях  консультативной  практики  до сих пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые  полагают, что она повлечет за собой снижение их статуса,  ограничив  их  “права”  в реализации властных полномочий.
2. Обучение и внушение.
Организации  необходимо  сформировать  у  своих  служащих   лояльность посредством   обучения   или   пропаганды.   Для   этой   цели    необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами либо с помощью специальных  учебных курсов  и  общих  собраний,  либо  другими  способами.  Организации  нужно стараться убедить своих сотрудников в том,  что  все  содействующее  целям организации, наилучшим образом содействует и целям  отдельного  человека, даже если в конкретных случаях это и  не  очевидно.  Устраивая  вечеринки, клубы и спортивные соревнования, организация  может  попытаться  создать  у своих служащих ощущение принадлежности к “одной  большой  семье”.  Некоторые учреждения стараются информировать всех своих  работников  обо  всех  важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает  у  человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это  и  его  удачи.  На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин,  по  которым осуществляется то или иное назначение на должность,  или  того,  как  их скромная работа соотносится  с важными  целями  организации. Использование этого метода бесспорно влияет на  позицию  многих  людей  и  поэтому  служит важным механизмом управления.
3. Обеспечение лояльности руководящих работников.
Высшее руководство обычно старается завоевать преданность  руководящего состава – начальников подразделений, филиалов , отделов и  бюро  ,-  или  , другими  словами  ,   добиться   их   самоотождествления   с   организацией. Руководство  делает  это,  поощряя  их  приверженность  организации  путем создания  клубов  руководящих  работников,   отведенных   специально   для руководителей столовых в  учреждениях,  а  также  посредством  официальных обедов и конференций. Усилия  тут  направлены  на  создание  базовой  группы руководителей, с тем чтобы отвоевать  лояльность  отдельного  начальника  у коллектива, которым он руководит.
После того как администрация добилась лояльности своих  руководящих, они  становятся  защитниками  точки   зрения   организации   перед   своими коллективами. Довольно редко бывает легко завоевать  лояльность  руководящих работников и тем самым добиться их  самоотождествления  с  организацией.  На каждом администраторе всегда висит бремя, тянущее его  вниз.  Он  не  может быть  совершенно  невосприимчивым  к  позициям  и  требованиям   нижестоящих работников.    Противовесом    его    человеческим    склонности    находить удовлетворение в самоотождествлении со  своими  подчиненными  может  служить лишь  перспектива  большего  удовлетворения  в   качестве   компенсации   за отождествление с теми , кто занимает более высокое положение.
4. Замена руководителя “среднего звена”.
  Если  добиться  лояльности  главы  подразделения  не  удалось, то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем,  кто  ему  предан. Однако  применение  этого  метода  имеет  свои  пределы.  Во-первых,  если трудовой  коллектив  отказался  способным   удержать   лояльность   прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным  и  завоевать  лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель  вынужден  в  значительной степени  опираться  на  профессиональные советы   своих   подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как  и  его предшественник.  Он  сталкивается  с  теми  же  явлениями.  Он  каждый  день общается с подчиненными, которых в конце концов начинает любить и  уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое  множество  воздействий  не  оставило  в  нем глубокий след.
Во-вторых, в тех случаях, когда новый руководитель  сопротивляется самоотождествлению  со   своим   подразделением   и   сохраняет лояльность учреждению в целом, появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением  и  учреждением  может  смениться  новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель  может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных, и положение с точки  зрения  учреждения  может  оказаться  не  лучше,  чем прежде.  Поэтому  замена   руководителей   –   это   механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного  подразделения по отношению к учреждению, в которое оно входит.
5. Перевод сотрудников на другое место работы.
Многообещающим механизмом укрепления лояльности  членов  организации  и усиления их  самоотождествления  с  организацией  в  целом  служит  практика частых переводов сотрудников  из  подразделения  в  подразделение.  Подобная практика , если ей строго и  разумно  следовать  ,  вероятно  ,  приведет  к появлению в  организации  значительного  числа  людей  ,  обладающих  весьма разнообразным опытом , что способствует самоидентификации с  более  крупными структурными подразделениями , - хотя нет никаких оснований полагать  ,  что такая  практика  полностью  уничтожит  преданность  работников  неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя  с  организацией, призваны стать своеобразным корпусом мессионеров организации  и  послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.
6. Размещение кабинетов.
Еще один механизм воздействия заключается  в  правильном  распределении кабинетов.  Уже  отмечалось,  что  служащие  встречаются  и  устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними,  чаще,  чем  с теми,  кто  работает  в   отдалении.   Поэтому   формированию   настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать  размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины “верхний  этаж”  или “передний кабинет”, часто применяемые  к  высшему  руководящему  составу, вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов.
7. Признание естественных лидеров.
Решающий административный механизм контроля за групповым  поведением  – это выявление естественных лидеров и управление  ими.  Один  из  современных теоретиков Дэвис,  развивая  эту  мысль,  пишет:  “Каждому  руководителю надлежит знать,  кто  является  лидером  в  каждой  неформальной  группе  и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает,  а  способствует  достижению целей   организации.   Когда   неформальный   лидер   противостоит    своему работодателю,  его   широкое   влияние   может   подорвать   мотивацию   и удовлетворенность   выполняемой    работой    у    сотрудников    формальной организации”.
Если естественный лидер находится вне формальной организационной  схемы, он зачастую рассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может  стать центром коллективного сопротивления влиянию  организации,  и  если  в  нем сильно развита склонность к доминированию, т.е. если он  активно  проявляет властолюбие,  то  он  ,  возможно  ,  начнет  сознательно  или  неосознанно совершать поступки , которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный  человек  на  должности  много  ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на  то, чтобы  стимулировать  недовольство  в своем  трудовом   коллективе. Такие личности  часто  становятся  организаторами  группировок,   которые   они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву. Бдительному  руководству  нередко удается контролировать и использовать  эти  разрушительные  тенденции  путем “поглощения”  естественных  лидеров   и   предоставления   им   официального признания. Часто после того, как лидеры “захвачены”, начавшаяся  революция терпит поражение.
Поскольку количество  руководящих  постов  в  организационной  иерархии ограничено,  проблему  естественного  лидера  не   всегда   можно   решить повышением. Порой альтернативное решение  дает  горизонтальное  перемещение. Человека, виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с  точки  зрения организации в целом), можно перевести на такую должность, где он  способен принести меньше вреда , или же  его  можно  переводить  достаточно  часто  , чтобы у него не было времени нанести вред.
8. Обмен информацией в организации.
  Процесс обмена информацией в организациях условно  можно  разделить  на две категории: формальная и неформальная передача информации.
В  каждой  организации  существует  некая  официальная  структура,  с помощью которой сведения передаются по  назначению.  Но  эта  формальная  их передача дополняется  большим  количеством  информации,  передача  которой происходит от желания и даже нетерпения  работников  поделиться  ею  друг  с другом даже тогда , когда это официально не разрешено или даже запрещено.
  Система  неформальной  передачи   информации   является   одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. В то  время  как  она  часто дает возможность  организации  быстрее,  чем  по  формальной  процедуре, получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она  же  вносит разлад  в  официальные  соотношения  полномочий  и  затрудняет  координацию.
Довольно  часто  неофициально  переданная  информация  бывает  искаженной  и неверной, поскольку она не подлежит официальному контролю.
  Гибкое использование развитой  системы  формальной  и,  что  особенно важно,  неформальной  передачи  информации  дает  возможность  организации выполнять свои  задачи  быстро  и  оперативно.  При  этом  сотрудники  могут достичь полноты понимания,  а  руководству  организации  добиться  большего влияния на неформальные группы, что было бы  невозможно  при  наличии  лишь формальной системы.
 

Как повысить эффективность групп
 
Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Поскольку эти группы представляют собой намеренно созданный компонент формальной организации, большая часть того, что мы излагаем по вопросам управления организацией, относится также и к ним. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности.
Ввиду этого в данном разделе мы сосредоточим свое внимание только на одном аспекте функционирования малой группы, по мнению многих руководителей, самом трудном, а именно — на повышении эффективности проведения собраний, где решаются проблемы и принимаются решения. В зависимости от характеристики группы и способа руководства ею собрание может являться бесплодным упражнением или чрезвычайно эффективным инструментом, где соединяются талант, опыт и способность генерировать новые идеи. Перед тем, как мы представим некоторые конкретные рекомендации относительно того, как сделать собрание эффективным, позвольте сначала рассмотреть общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.
 
Факторы, влияющие на эффективность работы группы.
 
Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
 
Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы — 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.
По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности . Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.
В общем по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и к образованию клик.
Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения . Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».
 
Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это от
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.