На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование системы управления персоналом гостиницы

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 08.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ВВЕДЕНИЕ 
 

     Переход к цивилизованным партнерским отношениям и перестройка всей экономической системы предъявляют новые требования к специалистам, работающим в управленческих и экономических службах. Они должны быть умелыми организаторами, расчетливыми хозяевами производства, уметь четко определить основные пути повышения эффективности деятельности фирмы.
     Более рациональная организация экономических  служб и производственных подразделений, научный подход к управлению и  постоянное улучшение, и совершенствование  технологии производства и управления персоналом дадут ощутимый результат  в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению ее экономического положения.
      Успех работы любого предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием в корне изменяет выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, которая выражается в учете интересов работника, повышении мотивированности труда.
      Работа  с персоналом призвана способствовать получению максимальной отдачи от работников компании. Для этого для каждого направления работы с персоналом (отбор, обучение, оценка, стимулирование труда и др.) необходимо установить четкие цели, регламент (зафиксированных в соответствующих положениях или инструкциях), регулярно отслеживать, в какой мере удается достичь то, что намечено.
      Актуальность  выбранной темы заключается в  том, что организация возможностей фирмы заключена в новых методах  управления и зависит от конкретных людей, знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
     Объектом  исследования является сфера гостиничного бизнеса (на примере гостиницы «Ориенталь»). Предметом исследования является управление трудовыми ресурсами организации.
     Главной целью курсового проекта является повышение результатов деятельности организации на основе совершенствования управления трудовыми ресурсами гостиницы. Для ее достижения необходимо решить следующие задачи:
    Определить сущность управления трудовыми ресурсами организации;
    Проанализировать существующие модели и методы управления трудовыми ресурсами организации;
    Проанализировать систему управления трудовыми ресурсами в гостинице «Ориенталь»;
    Выявить проблемы управления трудовыми ресурсами в гостинице «Ориенталь»;
    Предложить мероприятия по совершенствованию управления трудовыми ресурсами в гостинице «Ориенталь».
    Исходя из поставленных цели и задач курсовой проект состоит из трех глав, введения и заключения. В первой главе раскрываются теоретические аспекты управления трудовыми ресурсами: сущность управления трудовыми ресурсами организации, модели и методы управления и методы оценки эффективности управления трудовыми ресурсами. Во второй главе проводится анализ деятельности и системы управления гостиницы «Ориенталь», выявляются проблемы управления трудовыми ресурсами. В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию управления трудовыми ресурсами в гостинице «Ориенталь».
 
 
 
    
    Теоретические аспекты управления трудовыми ресурсами  организации
 
 
     
      Сущность  управления трудовыми  ресурсами
 
     Основные  функции руководителей предприятия  – планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений, лидерство. Но, в сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этих функций. Более чем когда либо, современные руководители должны заботиться о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем конкуренты.
     Производительность  пронизывает весь управленческий процесс. Воздействие, которое руководители могут оказывать на производительность, наиболее четко проявляется в  областях управления: трудовыми ресурсами  и непосредственно операциями.
     Несомненным остается тот факт, что без полномочия людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому, управление трудовыми ресурсами  является одним из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. [1. c. 85]
     Термин  «трудовые ресурсы» впервые употребил  С.Г. Струмилин (1922 г.) в статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы». К трудовым ресурсам он относил часть трудового населения страны, которая занята в материальном производстве, работники непроизводственной сферы не учитывались.
     В настоящее время трудовые ресурсы – это функционирующее и нефункционирующее (потенциальное) в обеих сферах (производственной и непроизводственной) общественного хозяйства, трудоспособное население, обладающее совокупностью физических и духовных способностей, образовательными и профессиональными знаниями. [2. c. 98]
     Как экономическая категория трудовые ресурсы выражает производственные отношения между обществом и  в целом и носителями рабочей  силы по поводу использования их способности  к труду для развития производства в целях удовлетворения материальных и духовных потребностей человеческого  общества.
     Трудовые  ресурсы имеют количественную и  качественную характеристики.
     Количественный  состав трудовых ресурсов определяется методикой установления границ трудоспособного  возраста. Так, к трудовым ресурсам относятся:
     1. Лица в трудоспособном возрасте, имеющие высшее или среднее специальное образование, то есть мужчины – 20  – 59 лет и женщины – 20 – 54 года, за исключением неработающих лиц (инвалидов I и II групп, а также лиц, получающих пенсии по старости на льготных условиях (мужчины – 50 – 59 лет, женщины – 45 – 50 лет);
     2. Лица, старше трудоспособного возраста (мужчины 60 лет и старше, женщины  – 55 лет и старше).
     Границы трудоспособного возраста регулируются КЗоТ РФ. Количественный состав кадров определяется также спецификой работы учреждения, его размерами и организационной  структурой, а также состоянием, царящим на рынке труда в данный момент времени и т. п.
     Однако  количественное состояние трудовых ресурсов далеко не полностью характеризует  содержание данной категории.
     Трудовые  ресурсы с качественной стороны  характеризуются степенью профессиональной подготовки, специальными знаниями, уровнем  образования, общей культуры человека.
     К носителям простой рабочей силы относятся:
    Основные рабочие – рабочие, занятые созданием материальных ценностей;
    Вспомогательные рабочие – рабочие, которые обслуживают трудовые процессы (наладчики оборудования, уборщицы и т. п.).
     К представителям квалифицированной  рабочей силы относятся:
    Специалисты – работники, имеющие высшее или среднее специальное образование;
    Служащие – работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческие, учетные и конторские функции;
    Руководители – работники, осуществляющие руководство и координацию действий служб и подразделений организации. [3. c. 64]
     Управление  трудовыми ресурсами предприятия  – это сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие этапы:
     1. Планирование ресурсов – разработка  плана удовлетворения будущих  потребностей в людских ресурсах;
     2. Набор персонала – создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям;
     3. Отбор – оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших для резерва, созданного  в ходе набора;
     4. Определение заработной платы  и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот   в целях привлечения, найма  и сохранения служащих;
     5. Профориентация и адаптация –  введение нанятых работников  в организацию;
     6. Обучение – разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы;
     7. Оценка трудовой деятельности  – разработка методик оценки  трудовой деятельности;
     8. Повышение, понижение, перевод,  увольнение – разработка методов  перемещения работников по служебной  лестнице;
     9. Подготовка руководящих кадров  – управление продвижением по  службе, разработка программ, направленных  на развитие способностей и  повышение эффективности труда  руководящих кадров. [4. c. 125]
     Основным структурным подразделением по управлению трудовыми ресурсами является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Необходимо отметить тот факт, что отделы кадров, на современном этапе, не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы организации. Негативным является и тот факт, что они структурно разобщены с отделами организации труда и зарплаты, юридическими отделениями и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Это приводит к тому, что службы управления кадрами имеют низкий организационный  статус и являются слабыми в профессиональном отношении.
     На  современном этапе службы управления кадрами должны выполнять следующие  задачи по управлению трудовыми ресурсами  организации: управление занятостью, оценка и подбор кадров, анализ кадрового  потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, профессиональная адаптация работников и т. п.
     В настоящее время главной целью  системы управления трудовыми ресурсами  является: обеспечение кадрами, организация  их эффективного использования, профессионального  и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система  управления кадровым составом организации. [5. c. 58] 

     
      Модели  и методы управления трудовыми ресурсами
 
     Управление  организацией на любом уровне включает в себя известные функции, выполняемые  менеджерами: планирование деятельности, её организация, мотивация людей, реализующих  эту деятельность и контроль процессов  и результатов. Эти функции связаны  в единый цикл так называемого "традиционного  менеджмента" процессами коммуникации и принятия решений. Но успешное выполнение функций традиционного менеджмента  немыслимо без того основного  ресурса, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции – без людей. [1. c. 99]
     Выделяются  три основные модели кадрового менеджмента:
     1. Менеджер по персоналу как  попечитель своих работников, заботящийся  о здоровых условиях труда  и благоприятной морально-психологической  атмосфере на предприятии. Эта  патерналистская модель восходит  к социал-реформистским идеям  конца XIX — начала XX вв. и нашла  свое органическое воплощение  в многочисленных вариациях доктрины  человеческих отношений. Должностной  статус менеджера по персоналу  в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку  в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий  линейным руководителям проводить  эффективную политику корпорации  в отношении наемных работников;
     2. Менеджер по персоналу как  специалист по трудовым договорам  (контрактам), включая коллективные  договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
     3. Менеджер по персоналу как  архитектор кадрового потенциала  организации, играющий ведущую  роль в разработке и реализации  долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную  и профессиональную когерентность  составляющих кадрового потенциала  корпорации. Он входит в состав  ее высшего руководства и имеет  подготовку в такой новой области  управленческого знания, как управление  человеческими ресурсами.
     Существенное  отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента. [5. c. 134]
     Методы  управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления 
организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

     Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитованияи т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются:
      Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения,самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).;
      Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производстваи составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.
      Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, неденежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.
Акция — ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год. Они выполняют следующие функции:
            - Закрепляют право собственности и участия в прибылях;
            - Являются формой дополнительной оплаты труда;
            - Ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.
Облигация — эта ценная бумага на предъявителя, дающая право наполучение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи — получение денежной компенсации.
Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.
     Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия:
    Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам,предписанным администрацией.
    Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
    Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.
    Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.
    Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30декабря 2001 года). Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным Кодексом. Административной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно – хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица. Административное правонарушение признается совершенным умышленно, если лицо его совершившее, сознавало противоправный характер своего действия (бездействия), предвидело его вредные последствия и желало наступления таких последствий или сознательно их допускало, либо относилось к ним безразлично.
     Социально-психологические  методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.
     По  масштабам и способам воздействия их можно разделить на:
    Социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия;
    Психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.
     Современная концепция управления выдвигает  в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, 
отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности. [6. c. 112]
 

      Методы  оценки эффективности  управления трудовыми  ресурсами
 
     Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. [2. c. 73]
     Применение  современных методов объективной  оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих  перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления  оценочной деятельности организаций.
     Оценка  является неотъемлемым и важнейшим  элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную  структуру, позволяющую выполнять  регулятивную функцию в отношении  деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.
     Количественные  оценки, например деловых и организаторских  качеств работника, производятся, как  правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата  на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:
    Способность организовывать и планировать труд;
    Профессиональная компетентность;
    Сознание ответственности за выполняемую работу;
    Контактность и коммуникабельность;
    Способность к нововведениям;
    Трудолюбие и работоспособность.
     По  каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).
     Оценки  по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:
     «1» – явно неорганизованный работник и руководитель;
     «2» – не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
     «3» – умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
     «4» – умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
     «5» – умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.
     По  своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность  определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.
     Для определения общей оценки деловых  и организаторских качеств кандидата  на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.
     Данные  об образовании кандидата, его стаже  и возрасте учитываются путем  расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: 

                                         К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18)                                    (1.1)
где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 - для лиц со средним образованием; 0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности);
       С – стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
     В – возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50. 

     К настоящему времени в отечественной  и мировой практике разработано  значительное число систем оценки управленческого  персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение  вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием  оценки, - а именно: какие стороны  управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов. [7. c. 119]
     В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:
    Деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;
    Характеристики их поведения в различных ситуациях;
    Качество выполнения управленческих функций;
    Характеристики применяемых средств руководства;
    Показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;
    Результаты организаторской деятельности;
    Успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.
     Распространена  также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.
     Широкое распространение получила оценка руководителей  по методу черт. В ее основе признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.
     Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого  персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.
     В методике ситуационной оценки предусмотрена  процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.
     Анализ  качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.
     Главными  в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение  стиля руководства раскрывает систему  ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.
     При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений «руководства-подчинения».
     Широко  распространена практика оценки руководителей  по результатам деятельности возглавляемых  ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.
     Руководители  оцениваются также по результатам  внедрения и использования новой  техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки – признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.
     По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели – предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.
     Достоинством  подхода является возможность планировать  и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень  их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет  судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.
     Слабой  стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может  достигать и не достигать целей  не по своей воле. И дело здесь  не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета  неконтролируемых или непредвиденных факторов – тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий.
     Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Как  показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала  положительно сказывается на мотивации  сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку  предоставляют возможность принимать  обоснованные решения в отношении  вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. [6. c. 127] 
 

    
    АНАЛИЗ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ГОСТИНИЦЫ «ОРИЕНТАЛЬ»
 
 
       
      Характеристика  гостиницы «Ориенталь»
 
     Гостиница «Ориенталь» (под управлением ООО  «Восточный Альянс») – современная  гостиница в Южно-Сахалинске, сочетающий в себе комфорт и гостеприимство.  ООО «Восточный Альянс» осуществило весь комплекс работ по проектированию и строительству здания, начиная с разработки концепции и проекта, и заканчивая авторским надзором за строительством гостиницы, а также управлением после ввода в эксплуатацию.
     Качество  сервиса гостиницы «Ориенталь»  неоднократно отмечалось различными организациями, в т.ч. администрацией Сахалинской  области и города Южно-Сахалинска, в том числе лично мэром  г. Южно-Сахалинска, а также различными организациями.
     Гостиница расположена в удобной близости от лесопарковой зоны и другими муниципальными учреждениями.
     “Старый ” персонал организации представляет собой надежную опору для эффективного функционирования гостиницы и предоставления высокого качества услуг.
       Комплекс гостиницы «Ориенталь»  состоит из небольшого здания, оформленного по идейному, оригинальному  проекту. Особенностью отеля является  броская индивидуальность элегантной  домашней гостиницы, тщательное  внимание уделяется стандартам  обслуживания и мелочам в интерьерах (все коридоры и номера гостиницы  украшают авторские работы сахалинских  и японских художников). Гости  отеля непременно оценят уют  номеров, и вместе с тем атмосферу  библиотеки с тщательно подобранной  литературой.
     Гостиница «Ориенталь» уже давно является одним из лучших отелей в Южно-Сахалинске. Каждый день ее персонал делает все для того, чтобы гости в отеле чувствовали себя также как у себя дома и чтобы для каждого из них были созданы все необходимые условия для отдыха и работы. В «Ориентале» всегда готовы выполнить любое желание гостя. Их слова благодарности всегда были и остаются лучшей наградой для всех работников отеля. Тем более приятно, что работу гостиницы отмечают не только его постояльцы, но и деловое сообщество города и области.
     К услугам гостей гостиницы «Ориенталь» 22 комфортабельных и уютных номера, из которых:
    14 однокомнатных номеров;
    8 двухкомнатных номеров.
     Все номера звукоизолированы. Обстановка сохраняет яркую индивидуальность элегантного домашнего отеля. Все удобства продуманы до мельчайших деталей, чтобы клиенты начали свой день в отличном настроении и хорошей форме. Клиенты гостиницы могут воспользоваться личными сейфами в службе приема. Дополнительные  услуги гостиницы – это все услуги, не связанные с проживанием. Создание дополнительных услуг  зависит, прежде всего, от потребностей клиентов, т.е. от целевой аудитории. При разработке дополнительного продукта необходимо иметь четкое представление о том, в чем еще может нуждаться клиент, кроме комфортного проживания и хорошего питания.
     Однокомнатный номер в гостинице стоит 2200 рублей в сутки, двухкомнатный – 3100 рублей в сутки. В стоимость номера включены следующие услуги:
    смена постельного белья 1 раз в 3 дня
    смена полотенец ежедневно
    ежедневная уборка номера
    доставка завтрака в номер по желанию гостя
    спутниковое телевидение
    бильярд
    утренняя побудка к определенному часу
    вызов такси
    хранение ценностей в сейфе администратора
    внутренняя телефонная связь
    пользование аптечкой, вызов скорой помощи
    бронирование билетов на все виды транспорта
    бронирование билетов в театр, кинотеатр, на спортивные и туристические мероприятия.
     Дополнительные  услуги:
    телеграфные услуги, передача факсов
    международные и междугородние переговоры
    интернет круглосуточно
    стирка, глажение одежды, предоставление утюга в номер
    мелкий ремонт одежды
     Все номера оборудованы стильной мебелью, в каждом номере двуспальная кровать, холодильник, телевизор импортного производства, телефон, потер, картины  сахалинских художников, ванна, душ. Некоторые номера оборудованы барной стойкой.
     В каждом номере имеется папка с  перечнем услуг, правилами проживания, правилами техники безопасности, перечнем услуг прачечной, перечнем каналов, номера телефонных служб, а  также номерами и адресами предприятий  города на русском, английском и японском языках.
      Для выполнения назначения и целей гостинице  необходима функциональная структура - структура, сформированная в связи  с основными направлениями деятельности гостиницы, где все подразделения  организации объединяются в блоки.
      Структура гостиницы «Ориенталь» представляет собой иерархическую схему (рисунок 1) 
 

      
                   
    
    
    
 

      Рисунок 1. Организационная структура  гостиницы «Ориенталь»
     Помещения гостиницы «Ориенталь»: бар (на 20 мест), кухня, склад, холл, кабинет директора, бухгалтерия, помещение для багажа, раздевалки для персонала, прачечная  и мониторная (служба охраны).
     Система управления и организация работы на хорошем уровне. График работы сотрудников продуман хорошо, администратор учитывает пожелания сотрудников (в разумных пределах).
     Таблица 2.1 – Динамика и структура объема реализации гостиничных услуг гостиницы «Ориенталь»
Показатели 2009 г. 2010 г. Отклонение
Сумма, тыс. руб. Удельный  вес, % Сумма, тыс. руб. Удельный  вес, % Абсолютное Относитель- ное, %
тыс. руб. уд. вес
Одноместные номера 8198,22 20 10566,946 21 +2368,726 +1 +28,89
Двухместные номера 6148,665 15 8554,194 17 +2405,529 +2 +39,12
Двухместные номера (семейные) 4918,932 12 5031,879 10 +112,947 -2 +2,296
Номер полулюкс 2869,377 7 3019,127 6 +149,75 -1 +5,22
Номер люкс 2049,555 5 3019,127 6 +969,572 +1 +47,3
Номер президентский 1639,644 4 1509,564 3 -130,08 -1 -7,93
ПОП 12297,33 30 15598,825 31 +3301,495 +1 +26,85
Прочее 2869,377 7 3019,127 6 +149,75 -1 +5,2
Итого 40991,10 100 50318,79 100 9327,689 - +22,76
     Анализируя  данные таблицы 2.1, можно отметить, что  объем услуг данной гостиницы  увеличился на 9327,689 тыс. руб. (или 22,76%). В основном, прирост доходов гостиницы  произошел за счет роста доходов  от деятельности ПОП и реализации одноместных и двухместных номеров (+3301,495 тыс. руб., +2368,726 тыс. руб. и +2405,529 тыс. руб. или +26,85%, +28,89% и +39,12 % соответственно). Учитывая, что удельный вес реализации семейных, номеров полулюкс и прочих услуг упал, прибыль по этим видам деятельности в общем доходе возросла на 2,296%, 5,22% и 5,2% соответственно. При этом произошло спад реализации президентского номера на 130,08 тыс. руб. или 7,93%.
     Далее необходимо рассмотреть динамику и  объем реализации гостиничных услуг гостиницы «Ориенталь». 

     Таблица 2.2 – Расчет показателей эффективности использования основных фондов гостиницы «Ориенталь»
     Показатели 2009 г. 2010 г. Отклонение
(+, -) %
Объем реализованных услуг, тыс. руб. 32560,30 36620,79 +4060,49 +12,5
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.  
4465
 
5395
 
930
 
20,8
Выручка от реализации услуг, тыс. руб. 40991,10 50318,79 9327,69 22,76
Численность персонала, чел 32 33 +1 +3,13
Прибыль от продаж 6830,80 11354 4523,2 66,2
Фондоотдача, руб\руб. 9,18 9,3 +0,12 -
Фондоёмкость, руб\руб. 0,109 0,107 +0,002 -
Фондовооруженность, тыс. руб\чел. 139,5 163,5 +24 -
Рентабельность  основных фондов, % 1,53 2,1 0,57 -
     Таким образом, расчет показателей эффективности управления основным фондам, приведенный в таблице, продемонстрировал общую тенденцию к росту эффективности управления основными фондами. Так, фондоотдача основных фондов увеличилось на 0,12 тыс. руб. в связи с тем, что выручка от реализации росла более быстрыми темпами по сравнению с темпами роста стоимости основных фондов. Фондоёмкость основных фондов при этом так же увеличилась на 0,002 коп. на один рубль выручки от реализации. За исследуемый период произошло увеличение технической вооруженности труда работников гостиницы на 24 тыс. руб. на человека. Ключевой показатель эффективности использования основных фондов - рентабельность, который принял тенденцию к увеличению на 0,57 тыс. руб.
     Далее необходимо отобразить динамику стоимости  оборотных фондов гостиницы «Ориенталь». Расчет этих показателей приведен в таблице 2.3. 

     Таблица 2.3 – Динамика эффективности использования оборотных фондов гостиницы «Ориенталь»
Показатели 2009 г. 2010 г. Отклонение
(+, -) %
Среднегодовая стоимость оборотных фондов, тыс. руб. 16737 15661 -1076 -6.43
Коэфицент оборачиваемости оборотных активов, оборотов  
2,5
 
3,2
 
+0,7
 
-
Период  оборачиваемости, дней 147 113 -34  
Денежные  средства, тыс. руб. 6150,5 7425,5 1275 +20,73
     Из  данных таблицы следует, среднегодовая стоимость оборотных фондов имеет тенденцию к понижению на 1076 (6.43%) тыс. руб., а денежные средства организации увеличились на 1275 тыс. руб. (20,73%). Расчет показателей эффективности управления оборотных фондов показал, что произошло ускорение их оборачиваемости , т.к. число оборотов за период возросло с 2,5 до 3,2, при этом продолжительность одного оборота снизилась до 113 дней (на 34 дня). 
 
 
 
 
 

      
      Анализ  системы управления трудовыми ресурсами  гостиницы «Ориенталь»
 
      Перед комплексом кадровой политики, развития социальных программ и формирования имиджа поставлены задачи обеспечения  комплексного подхода к качественному  формированию и эффективному использованию  кадрового потенциала трудовых коллективов  на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от профессиональной подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда.
     Для того чтобы проанализировать трудовые ресурсы гостиничного комплекса целесообразно представить состав и структуру персонала компании, что позволит выявить преобладание мужского либо женского пола среди сотрудников, а также возраст сотрудников и образование. 

     Таблица 2.4 –Динамика персонала по полу и возросту гостиницы «Ориенталь» за 2009-2010 гг.
Показатель 2009 г. 2010 г. Отклонение(+,-)
Численность женщин 20 22 +2
Численность мужчин 12 11 -1
Персонал  в возрасте 18-25 лет 10 11 +1
Персонал  в возрасте 25-30 лет 15 16 +1
Персонал  в возрасте 30-40 лет  4 4 -
Персонал  в возрасте 40 лет и более 3 2 -1
Итого 32 33 +1
     Из  данных таблицы следует, что в гостинице «Ориенталь» в составе работников преобладают женщины (62,5% в 2009 г. и 66,6% в 2010 г.). Это обусловлено спецификой предприятия, т. к. основную массу обслуживающего персонала составляют женщины. Из распределения персонала по возрасту видно, что в 2009 г. сотрудники от 18 до 25 лет составляют порядка 31% численности персонала, а в 2010 г. – 33%. Персонал в возрасте 25-30 лет в 2009 г. составлял 47%, а в 2010 г. – 48%. Распределение персонала в возрасте 30-40 лет выглядит следующим образом: 2009 г. – 13%, 2010 г. – 12%. Персонал в возрасте 40 лет и более в 2009 г. составлял 9% , в 2010 г. – 6%.
      Исходя  из данных таблицы, можно сделать  вывод о том, что в возрастной структуре предприятия преобладают лица в возрасте от 25 до 30 лет.
      Данные  по движению кадров в гостиничном комплексе представлены в таблицах 2.5 и 2.6.
     Таблица 2.5 – Баланс движения кадров за 2009 год
Категории работников Численность на начало года Поступило за год Выбыло за год Численность на конец года Проработав-ших весь год
Обслуживающий персонал  
20
 
6
 
3
 
23
 
12
Административный  персонал  
8
 
2
 
1
 
9
 
5
 
     Таблица 2.6 – Баланс движения кадров за 2010 год
Категории работников Численность на начало года Поступило за год Выбыло за год Численность на конец года Проработав-ших весь год
Обслуживающий персонал  
23
 
6
 
4
 
25
 
13
Административный  персонал  
9
 
2
 
3
 
8
 
4
      Основываясь на данных таблиц, определим долю обслуживающего персонала в общей численности работников за 2009 и 2010 гг.:
      2009 г.: (23*100) : 32 = 72 %
      2010 г.: (25*100) : 33 = 76 %
     На  основании данных таблиц гостиница «Ориенталь» должена определить показатели, характеризующие интенсивность оборота по приему кадров и детализирующих особенности по этому обороту. Для этого можно взять следующие показатели:
    Среднесписочная численность персонала;
    Коэффициент оборота по приему;
    Коэффициент оборота по выбытию;
    Коэффициент текучести кадров;
    Коэффициент замещения;
    Коэффициент постоянства кадров.
      Расчет  показателей произведем на основании данных таблиц 2.2 и 2.3.
      Динамика  движения персонала за 2009 год:
    Чср = (28+32) : 2 = 20
    Кп = 8 : 20 = 0,4
    Кв = 4 : 20 = 0,2
    Кт = 2 : 20 = 0,1
    Кз = (8 – 4) : 20 = 0,2
    Кпк = 17 : 32 = 0,53
      Динамика  движения персонала за 2010 год:
      Чср = (32+33) : 2 = 32
      Кп = 8 : 32 = 0, 25
      Кв = 7 : 32 = 0,22
      Кт = 3 : 32 = 0,09
      Кз = (8 – 7) : 32 = 0,03
      Кпк = 17 : 33 = 0, 52
      При изучении направлений использования  трудовых ресурсов на предприятии необходимо рассмотреть движение рабочей силы в динамике, поэтому полученные данные легче проанализировать, представив их в виде таблицы.
     Таблица 2.7 – Динамика движения персонала в гостинице «Ориенталь»
 
Показатель
 
2009 г.
 
2010 г.
Отклонение
+,- %
Среднесписочное число работников,ч 20 32 +12 60
Число принятых работников, чел. 8 8 0 0
Число выбывших работников, чел. 4 7 +3 75
Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел 2 4 +2 100
Число работников, проработавших весь год, чел 17 17 0 0
 
Продолжение таблицы 2.4
Коэффициент оборота по приему 0,4 0,25 - 0,15 -
Коэффициент оборота по выбытию  0,2 0,22 + 0,02 -
Коэффициент текучести кадров 0,1 0,09 - 0,01 -
Коэффициент замещения  0,2 0,03 - 0,17 -
Коэффициент постоянства кадров  0,53 0,52 - 0,01 -
      В гостинице «Ориенталь» невысок уровень текучести кадров. По приему он составил в 2010 году 0,25, по выбытию – 0,22. Сравнение с 2009 годом показывает, что текучесть по приему уменьшилась на 0,15, а по выбытию увеличилась на 0,02. Показатель приема кадров в отчетном периоде выше показателя их выбытия. Это свидетельствует о достаточно благополучном положении в ресторане, т.к. коэффициент текучести кадров уменьшился с 0,1 в предыдущем году до 0,09 за исследуемый период. Коэффициент постоянства кадров достаточно высок – 0,53 в 2008 г. и 0,52 в 2009 г., что говорит о высокой эффективности использования рабочей силы.
      Изучение  использования рабочего времени  – определение его величины и причин потерь является одним из важнейших критериев оценки эффективности использования ресурсов на предприятии.
      Таблица 2.8 – Использование календарного фонда времени работников в гостинице «Ориенталь»

и т.д.................


Показатель 2009 г. 2010 г. Отклонение 
Количество  отработанных рабочими человеко - дней 49939 51836 +1897
количество  человеко–дней целодневных простоев - - -
Количество  человеко-дней неявок на работу, всего 12050 14180 +2130
в том числе: ежегодные отпуска
 
4743
 
4968

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.