На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Совершенствование системы управления оррганизацией

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 08.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ 

ТЕМА: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «ФАВОРИТ СПИРИТС» 
 
 
 
 

                  Выполнил (а):
                                                                                   студент группы № 
                   
                                                          Специальность:
                                                                            «Менеджмент организации»
                                                  
                                                                                   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Псков
    2012 
     
     
     
     

СОДЕРЖАНИЕ
     
  Введение 4
  Глава 1. Теоретическая часть: Теоретические основы системы управления предприятия 8
1.1. Основные элементы системы управления на предприятии 9
1.2. Методы исследования систем управления предприятием 16
1.3. Основы систем антикризисного управления предприятием 26
1.4. Выводы по теоретической  части 29
  Глава 2. Аналитическая часть: Анализ деятельности ООО «Фаворит Спиритс» 30
2.1. Характеристика  производства и внешней среды торговой организации 31
2.2. Анализ финансово-хозяйственной  деятельности торговой организации 35
2.3. Анализ состояния  системы управления торговой организации 54
2.4. Выводы по аналитической  части 62
  Глава 3. Проектная часть: Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления организацией ООО «Фаворит Спиритс» 63
5.1. Комплексная характеристика нововведений 64
5.2. Организационно-управленческий и экономический механизм нововведений 65
5.3. Выводы по расчетной  части 73
  Заключение 74
  Список  литературных источников 77
  Приложения  
 
 


ВВЕДЕНИЕ 

     Актуальность  темы исследования определяется тем, что  управленческая деятельность выступает  в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий России. Обеспечение предприятия методикой формирования комплексной системы управления персоналом на базе комплексного проектирования и оценки эффективности предложенных проектов системы управления персоналом – важнейшая задача науки управления, что делает теоретические разработки в этой области очень актуальными. Таким образом, основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению ее людьми.
     Как один из самых перспективных резервов повышения эффективности не только производительности и качества труда, но и эффективности работы всего  предприятия, система управления персоналом исследовалась отечественными и зарубежными специалистами в области управления многие годы. Однако эти работы не носят комплексного характера, а отражают решение узкоспециальных проблем, что делает их недоступными для руководителей-практиков.Методологическая основа данного исследования сформировалась на основе классических взглядов  (Фр.У. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, Д. МакГрегор), современных взглядов на процесс формирования системы управления персоналом в условиях рынка (Дж. Грейсон, Д. Эренберг, М. Мескон) и в условиях российской экономики (П.В. Журавлев, А.П. Егоршин, Б.М. Генкин, А.Я. Кибанов, В.А.Дятлов, А.А. Лобанов, Ю.Г.Одегов, В.А. Поляков, Э.Е. Старобинский).
       Анализу практических проблем  управления персоналом современных  организаций посвящены работы  С.В. Шекшня, М.В. Грачева. Исследованиями социально-психологических основ современного управления персоналом занимались В.А. Спивак, В.П. Пугачев, С.Б. Каверин, Е.П. Ильин и др. 

     Актуальность  проблемы создания модели комплексного проектирования системы управления предприятием, которая позволила бы повысить эффективность управления персоналом на предприятии, степень ее научной разработанности и несомненная практическая значимость в условиях современной России определили выбор темы, цели и задачи дипломного исследования.
       Цель и задачи исследования. Цель  настоящей работы состоит в  разработке мероприятий направленных на совершенствование системы управления персоналом на предприятии и формулировке критериев ее эффективности.
       Достижение поставленной цели  обусловило выдвижение и решение  следующих задач, отражающих логику  и концепцию дипломного исследования:
     - проанализировать степень эффективности действующей системы управления персоналом на конкретных предприятиях как первый этап проектирования СУП;
     - определить основные этапы, стадии и содержание процесса проектирования СУП;
     - рассмотреть основные критерии и показатели эффективности проектирования СУП;
     - разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на конкретном предприятии;
       Предмет исследования – экономико-организационные,  социально-психологические и нормативно-правовые  аспекты проектирования системы  управления персоналом в организациях (на предприятиях).
       В качестве объекта исследования  выбрано предприятие оптовой торговли кондитерскими изделиями и алкогольными напитками  ООО «Фаворит Спиритс».
       Теоретико-методологической основой  исследования послужили классические труды и современные исследования отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам проектирования, анализа особенностей функционирования российских предприятий и управления персоналом на этих предприятиях.
       Методология исследования базируется  на системном подходе к анализу  управленческих явлений в практике  российских предприятий. Для решения  определенных в работе задач  использован комплекс методов,  существующих в современной науке  и позволяющих исследовать эффективность  системы управления персоналом. Основными методами исследования  для определения эффективности функционирования системы управления персоналом на предприятиях стали экономико-математические и статистические методы, включающие анализ производственных показателей и изучение уровня мотивации труда на предприятии методом моделирования ситуаций, методом экспертной оценки.
     Нормативно-правовую основу диссертационной работы составили  законы РФ, законодательные и правовые акты Президента и Правительства РФ, региональных и муниципальных органов власти, а также другие материалы, регулирующие взаимоотношения предприятий с персоналом.
     Поставленная  цель и задачи определили следующую  структуру дипломного проекта: введение, шесть глав, заключение, список литературы (69  наименований).
     Во  введении сформулированы: цель, задачи, предмет и объект исследования, определена актуальность,  практическая значимость исследования.
    В заключении дипломного проекта определены выводы и основные результаты работы
    В приложениях вложены: бухгалтерский  баланс за 2011 год, отчет о прибылях и убытках за 2011 год, штатное расписание на 2011 год., анкета маркетингового исследования. 
 
 
 
 

    ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
    ОСНОВЫ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 

     
      Основные  элементы системы  управления на предприятии
 
     Современное предприятие — это сложная  производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления — использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.
     В связи с тем, что работа предприятия  разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации  работы других людей составляет сущность управления. Для того, чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей низового звена (или операционных управляющих), среднего звена и высшего звена. К руководителям низового звена относятся младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими. Они организуют и контролируют выполнение производственных заданий, отвечают за непосредственное использование сырья и оборудования. Это должности, например, мастера, старшей медсестры, заведующего кафедрой и т. п. Большая часть руководителей относится к руководителям низового звена.Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Примерами должностей руководителей среднего звена могут быть должности начальника производства, начальника отдела, управляющего сбытом на промышленном предприятии, декана или директора филиала учебного заведения. Руководители среднего звена — это своеобразный буфер между руководителями высшего и низового звеньев. Они подготавливают информацию для принятия решений руководителями высшего звена и доводят эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.
     Руководство высшего звена представляет высший организационный уровень управления. В предпринимательстве примеры  руководителей высшего звена — это президент компании, председатель Совета директоров, вице-президент корпорации и др. Руководители такого уровня принимают важнейшие для предприятия решения и несут за них ответственность.
     Процесс управления состоит из следующих  функций: планирования, организации, мотивации  и контроля (рис. 1.1).
     
 
Рис. 1.1. Обобщенная схема управления

     Современная бизнес-среда предъявляет к компаниям всё более высокие требования, «заставляя» постоянно работать над повышением конкурентоспособности и эффективности. Очевидно, что эффективным может быть только прозрачный и четко управляемый бизнес.
     Планирование  вообще и планирование на предприятиях в частности, является основой функции  управления (план - исполнение - контроль отклонений - корректировка плана). Таким образом, эффективное планирование, как предварительное, так и оперативное, является необходимым и основополагающим элементом эффективного управления.
     Важность  системы планирования многократно  возрастает для производственных компаний ввиду того, что производство является наиболее сложным бизнес-процессом в деятельности компании. Эффективность, а значит, конкурентноспособность производственной компании практически напрямую определяется эффективностью используемой системы планирования и управления производством.
     Планирование  предполагает составление комплекса укрупненных взаимосвязанных планов продаж, закупок и производства, реализующих бизнес-цели развития компании на определенную перспективу.
     Оперативное управление призвано обеспечить исполнение планов за счет организации требуемых бизнес-процессов. Оно предполагает формирование различных распорядительных документов и управляющих воздействий.
     Учет  и контроль, не являются функциями управления, как таковыми, однако очень важны, так как дают необходимую «обратную связь» и позволяют на ранних этапах фиксировать отклонения от намеченных планов и вносить требуемые коррективы на уровне оперативного управления, а при необходимости - и на уровне планирования.
     Основу  экономической деятельности любого предприятия составляют следующие  укрупненные бизнес-процессы, подлежащие планированию:
    Закупки
    Производство
    Продажи
     Основные  виды ограниченных ресурсов, требующие  планирования и управления:
    Материальные ресурсы
    Производственные ресурсы
    Финансовые ресурсы
     Планирование  различных видов ресурсов, а также  бизнес-процессов является тесно  взаимосвязанным. В таблице приведены  основные ресурсы предприятия, подлежащие планированию по бизнес-процессам:
 


     Таблица 1.1.
     Бизнес-процессы планирования на предприятии
Бизнес-процесс Ресурсы
Материальные (MRP) Производственные 
(CRP)
Финансовые 
Планирование  продаж +   +
Планирование  производства + + +
Планирование  закупок +   +
     Под планированием материальных ресурсов понимается планирование продаж, производства и закупок номенклатуры в натуральных  показателях (штуках, килограммах и  т.п.). Планирование материальных ресурсов (в «западной» терминологии именуется MRP - MaterialRequirementsPlanning) является основополагающим и первичным по отношению к планированию других видов ресурсов.
     Взаимосвязь планирования различных бизнес-процессов  в рамках планирования материальных ресурсов (MRP) иллюстрирует приведенная ниже диаграмма:

     Рис.1.2. Взаимосвязь планирования материальных ресурсов (MRP)
     Так, планы продаж определяют потребность  в номенклатуре. Потребность в закупаемой номенклатуре будет обеспечена за счет планирования закупок, а продукция собственного производства - за счет планов производства. Формирование планов производства по готовой продукции формирует, в свою очередь, вторичную потребность в комплектующих. Комплектующие могут быть закупаемыми позициями или полуфабрикатами собственного производства. Таким образом, процесс планирования производства является циклическим, а количество циклов определяется количеством «переделов» - этапов производства от сырья до готовой продукции. По окончании планирования производства формируется полный перечень требуемой к закупке номенклатуры. Безусловно, планирование закупок и производства выполняется с учетом фактически имеющегося и планируемого уровня складских запасов.
     Построенные таким образом планы производство определяют объемно-календарный план выпуска продукции и полуфабрикатов. Для оценки исполнимости данный план подлежит согласованию по мощностям - планированию производственных мощностей (в «западной» терминологии - CRP - capacityrequirementsplanning). В случае недостатка производственных ресурсов должны быть внесены коррективы: сроки выпуска перенесены на более поздние даты, увеличены доступные мощности (организация дополнительных смен) и т.д.
     Сформированные  планы продаж, закупок и производства определяют важные показатели финансового  планирования (бюджетирования), такие как выручка от реализации, бюджет закупок, бюджет производственных затрат. Рассмотрение финансового планирования выходит за рамки данного документа.
     В отличие от укрупненного предварительного планирования, целью которого является создание взаимосвязанной системы планов, основными объектами оперативного управления являются заказы: заказы покупателей, заказы на производство, заказы поставщикам.
     Производственный  поток проектируется на основе объемов  производства, фонда рабочего времени, такта (ритма) поточной линии, числа рабочих мест на конвейере и длины рабочей части конвейера.
     Взаимосвязь различных видов заказов во многом аналогична взаимосвязи между соответствующими видами планов:
     
     Рис.1.3. Взаимосвязь различных видов заказов 

     Заказы  покупателей формируют первичную  потребность в номенклатуре. Заказы поставщикам и заказы на производство обеспечивают эту потребность. При этом заказы на производство формируют вторичную потребность в материальных ресурсах, необходимых для их исполнения. Формирование «обеспечивающих» заказов выполняется на основании потребностей, но с учетом текущего и планового уровня складских запасов.
     Заказы  обеспечивают переход от планирования к исполнению планов, выступая в  роли «управляющих директив» (в первую очередь это относится к «обеспечивающим» заказам - на производство и поставщикам).
     Оперативное управлениеможет применяться независимо от наличия предварительного планирования. В этом случае создание «обеспечивающих» заказов будет определяться не соответствующим планом, а текущей ситуацией: имеющимися потребностями, складскими запасами, уже заказанным (на производстве, у поставщиков) количеством.
     Контроль  - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
       Руководители начинают осуществлять  функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно - хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.
     Система централизованного контроля позволяет  поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.
 

      Методы исследование систем управления предприятием
 
     Каждая  СУ (система управления) имеет определенное назначение и соответственно должна содержать целевую функцию, определяющую характер взаимодействия всех ее элементов. При реализации такой функции в системе организации всегда можно выделить объект управления (управляемую подсистему) и субъект управления (управляющую подсистему), между которыми должна осуществляться связь по прямому (от субъекта к объекту - управляющие информация и воздействия) и обратному (от объекта к субъекту - информация о состоянии объекта) каналам связи. Кроме того должны осуществляться другие внутренние и внешние связи. Следует отметить, что для производственной организации в качестве объекта управления будет выступать его производственная подсистема, которая, как известно, включает основное, вспомогательное и обслуживающее производства. На основе производственных функций и используемой технологии в этих производствах формируется производственная структура, основным звеном которой являются производственные подразделения.
     В основном производстве к таким подразделениям относятся, как правило, цехи, изготавливающие основную продукцию. Например, для машиностроения это будут заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи.
     Во  вспомогательном производстве основу производственной структуры также  составляют цехи, но изготавливающие  вспомогательную продукцию, потребляемую непосредственно при производстве основной продукции предприятия. На машиностроительном предприятии это  могут быть инструментальные, штамповочные, модельные и ремонтные цехи.
     Обслуживающее производство включает подразделения, предназначенные для обслуживания основного и вспомогательного производств. К ним могут относится, например, транспортные, складские, энергетические, сантехнические и другие хозяйства.
     Состав  элементов каждой из подсистем СУ может быть разнообразным и во многом зависит от конкретного содержания системы организации. Наиболее универсальным представляется подход к определению состава элементов СУ в зависимости от состава элементов производственной системы . При этом целесообразно принимать число элементов субъекта равным числу элементов объекта при их относительно возможном соответствии друг другу.
     Для условий рынка в составе как  управляемой, так и управляющей  подсистем системы организации  следует (помимо целей и стратегии , также ресурсов на входе системы, внешних условий и факторов, влияющих на систему) выделить результирующие, ресурсные и функционально-организационные группы элементов.
     Предварительно  следует дать характеристику элементов  производственной системы. Их можно характеризовать следующими параметрами и показателями:
     - предметы труда - сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие и т.п.: состав, объемы, динамика объемов и состава, обеспеченность, использование, затраты, запасы, периодичность поставок, качество поставок, материалоемкость и др.;
     - средства труда - машины, оборудование т.п.: состав и структура, обеспеченность, использование, прогрессивность, фондовооруженность, выбытие и обновление основных фондов и др.;
     - кадры производства - основные и вспомогательные рабочие: состав, численность, квалификация, текучесть, обеспеченность, производительность, образовательный уровень и т.п.;
     - технология производства - совокупность взаимосвязанных производственных процессов по изготовлению продукции: прогрессивность техпроцессов, удельный вес основных и вспомогательных техпроцессов.удельный вес ручного труда, обеспеченность техоснасткой, уровень автоматизации техпроцессов, длительность техпроцессов, качество осуществления техпроцессов и др.;
     - производственные функции - функции кадров производства, машин и оборудования, осуществляемые в процессе производства продукции: состав, содержание, структура, длительность, повторяемость, затраты и др.;
     - методы организации производства - совокупность способов организации основного, вспомогательного и обслуживающего производств: структура типов производств, уровень предметной, технологической и подетальной специализации, уровень концентрации, кооперирования и комбинирования производства, виды движения предметов труда, периодичность запуска партий, способы передачи партий продукции, технический уровень производства, ритмичность производства и др.;
     - производственная структура - состав подразделения производственной системы и взаимосвязи между ними в процессе производства продукции: состав цехов, участков и бригад основного, вспомогательного и обслуживающего производств; территориальное расположение подразделений; внутрипроизводственные связи звеньев в производственной структуре; распределение численности работающих по производственным подразделениям; обеспеченность производства новыми разработками и др;
     - продукция - материальный результат производства: объем и номенклатура выпускаемой продукции, номенклатура и объемы НИОКР и услуг, качество продукции и услуг, сложность продукции, удельный вес новой продукции, объем экспорта, выполнение плана поставок по контрактам, динамика объемов производства, себестоимость, прибыль, рентабельность продукции и др.
     От  выбора для исследования состава  элементов СУ, их параметров и показателей  во многом зависят его конечные результаты.
     Основной составляющей в содержании методологии исследования является подходы. Подход - это ракурс исследования, это как бы исходная позиция, отправная точка ( плясать от печки - народная мудрость ), с которой исследование начинается и которая определяет его направленность относительно цели.Подходы могут быть аспектный, системный и концептуальный. Аспектный подход представляет выбор одной грани проблемы по принципу актуальности, или учитывая ресурсы, выделенные на исследование. Так. например, проблема развития персонала может иметь экономический аспект, социально -психологический, образовательный и т.д. Системный подход отражает более высокий уровень методологии исследования. Он требует максимально возможного учета всех аспектов проблемы в их взаимосвязи и целостности, выделения главного и существенного, определения характера связей между аспектами, свойствами и характеристиками. Концептуальный подход предполагает предварительную разработку концепции исследования, т.е. комплекса ключевых положений, определяющих направленность, архитектонику и преемственность исследования.
     Подходы могут быть эмпирическими, прагматическими  и научными. Если в основном опираются  на опыт - эмпирические, если - на задачи получения ближайшего результата - прагматические. Наиболее эффективным является конечно, научный подход, который характеризуется научной постановкой целей исследования и использованием научного аппарата в его проведении.
     Наиболее  широко в исследовании СУ, как правило, используются экспертные методы. Как научный способ экспертный метод был разработан сравнительно недавно и впервые он получил название "Дельфи". В дальнейшем были разработаны другие аналогичные методы, имеющие в своей основе экспертные оценки. Сначала экспертные методы использовались, в основном, для решения задач, связанных с прогнозированием в области науки и техники, а затем они стали применяться в других областях, в том числе в управлении.
     Сущность  экспертных методов, как при решении  задач исследования СУ, так и при  использовании их в практике принятия решений в других областях науки, техники, управления, заключается в усреднении различными способами мнений (суждений) специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам.
     Наиболее  распространенными экспертными  методами при классификации по признаку оценки предпочтений в настоящее время при принятии решений по управлению являются следующие:
     • метод рангов;
     • метод непосредственного оценивания;
     • метод сопоставлений.
     Последний метод включает две его разновидности:
     парного сравнения и последовательного  сопоставления.
     В принципе каждый из них имеет много  общего, а отличие, в основном, только в том, что оценивание (измерение) изучаемых объектов системного управления осуществляется различными способами. Причем каждый из методов обладает определенными достоинствами и недостатками.
     Общность  каждого из методов заключается  в последовательности проведения процедур их использования. К ним следует отнести:
     • организацию экспертного оценивания;
     • проведение сбора мнений экспертов;
     • обработку результатов мнений экспертов.
     Практика  показывает, что уменьшение субъективности и соответственно повышение объективности результатов использования экспертных методов существенно зависит от соблюдения правил организации, подготовки и проведения экспертных работ. Особенно это зависит, в первую очередь, от организации экспертного оценивания, назначения ответственного за организацию и проведение работ по экспертной оценке, а также от формирования экспертных комиссий.
     Для общего руководства экспертными  работами следует назначать председателя экспертной комиссии. В составе комиссии организуют две группы: рабочую и  экспертную.
     Рабочую группу возглавляет ее руководитель (организатор). В его подчинение входят технические работники, осуществляющие технические работы по подготовке материалов к работе экспертов, отработку результатов работы экспертов и т.п.
     В экспертную группу входят эксперты - специалисты  по решаемым проблемам.
     Формирование  экспертной осуществляет руководитель (организатор) рабочей группы. При  этом выполняется ряд последовательных мероприятий:
     • постановку проблемы и определение области деятельности группы;
     • составление предварительного списка экспертов - специалистов в рассматриваемой области деятельности;
     • анализ качественного состава предварительного списка экспертов и уточнение списка;
     • получение согласия эксперта для участия в работе;
     • составление окончательного списка экспертной группы.
     Количество  экспертов в экспертной группе зависит  от множества факторов и условий. В частности, от важности решаемой проблемы, располагаемых возможностей и т.п. В большинстве случаев определяется минимально необходимое количество экспертов, что часто становится важнейшим условием установления числа приглашаемых экспертов.
     Подбор  конкретных экспертов проводится на основе анализа качества каждого  из предлагаемых экспертов. Используются для этой цели разнообразные способы:
     • оценка кандидатов в эксперты на основе статистического анализа результатов прошлой деятельности в качестве экспертов по проблемам оргпроектирования;
     • коллективная оценка кандидата в эксперты как специалиста в данной области;
     • самооценка кандидата в эксперты;
     • аналитическое определение компетентности кандидатов в эксперты.
     Очень часто применяют одновременно несколько  способов. Например, способы самооценки и коллективной оценки качеств предлагаемого эксперта. Такой подход позволяет достаточно обоснованно подобрать экспертов с необходимыми качествами. Однако, следует признать, что способ оценок прошлой деятельности представляется более объективным, чем способы самооценок и коллективной оценки.
     Независимо  от избранного способа оценки качеств  кандидатов эксперты должны удовлетворять во всех случаях таким требованиям как:
     • профессиональной компетентности в области проектирования организационных систем;
     • креативности (умению решать творческие задачи);
     • научной интуицией;
     • заинтересованности в объективных результатах экспертной работы;
     • деловитости (собранности, умению переключаться с одного вида деятельности на другой, коммуникативности, независимости суждений, мотивированности действий);
     • объективности;
     • нонконформизма.
     Проведение  сбора мнений экспертов предполагает решение следующих вопросов:
     • определение места и времени сбора мнений;
     • определение формы и методики сбора мнений;
     • определение количества туров сбора мнений;
     • определение состава и содержательной части документации;
     • определение порядка занесения результатов мнений экспертов в документы.
     Очень важным является определение формы  сбора мнений экспертов. Среди всех известных форм сбора мнений можно  отметить индивидуальные, коллективные и смешанные, т.е. указанные формы  различаются прежде всего по фактору участия экспертов в работе (индивидуальное или коллективное). Каждая из этих форм имеет ряд разновидностей:
     • анкетирование;
     • интервьюирование;
     • дискуссия;
     • мозговой штурм;
     • совещание;
     • деловая игра.
     Все они обладают своими достоинствами  и недостатками. Во многих случаях  оргпроектирования каждая их этих разновидностей используются совместно, что дает нередко большой эффект и объективность. Такой подход к сбору мнений экспертов, то есть когда используется смешанная форма, применяется в случаях некоторой неясности проблемы, разногласиях индивидуальных мнений или разногласиях экспертов при коллективном обсуждении.
     Вместе  с тем, наиболее часто в практике проектирования оргсистем используется анкетирование, которое позволяет с меньшими трудозатратами экспертов собрать их мнение, но по времени сбор мнений при использовании этого вида более длительный.
     Обычно  процесс разработки анкеты включает:
     • определение формы и содержания обращения к эксперту;
     • выбор типа вопросов;
     • формулировку вопросов;
     • изложение необходимых для эксперта информации;
     • разработку формы анкеты.
     Представляет  интерес выбор типов вопросов, среди которых наиболее употребляемыми в последние годы стали, так называемые, веерный, закрытый и открытый типы (веерный - предполагает один ответ из представленного заранее в анкете ряда ответов; закрытый - "да", "нет", "не знаю"; открытый - вопрос, ответ на который может быть дан в произвольно форме).
     Очень важно при анкетировании экспертов  правильно, просто и однозначно, кратко и в то же время с необходимой полнотой сформулировать вопросы в анкетах, а в тексте пояснительной записки указать, что конкретно требуется от эксперта.
     Для ответов на вопросы, то есть для принятия решения каждым экспертом, проводятся объективные и (или) субъективные измерения рассматриваемого объекта в явном или неявном виде. При субъективном измерении эксперты, как правило, применяют один из указанных ранее наиболее употребляемых при этом методов (рангов, непосредственного оценивания, сопоставлений).
     По  методу рангов эксперт осуществляет ранжирование (упорядочение) исследуемых  объектов организационной системы  в зависимости от их относительной значимости (предпочтительности). При этом обычно наиболее предпочтительному объекту присваивается ранг 1, а наименее предпочтительному - последний ранг, равный по абсолютной величине числу упорядочиваемых объектов. Более точным такое упорядочение становится при меньшем количестве объектов исследования и наоборот.
     Таким образом, этот метод позволяет определить место исследуемого объекта среди  других объектов СУ. Достоинством метода рангов является его простота. Недостатками являются:
     • невозможность с достаточной точностью ранжировать количество объектов, количество которых превышает 15-20;
     • не отвечает на вопрос как далеко по значимости находятся исследуемые объекты друг от друга.
     Данный  метод применяется в практике исследования СУ несмотря на свою простоту, довольно редко.
     Метод непосредственного оценивания представляет собой упорядочение исследуемых объектов (например, при отборе параметров для составления параметрической модели) в зависимости от их важности путем приписывания баллов каждому из них. При этом наиболее важному объекту приписывается (дается оценка) наибольшее количество баллов по принятой шкале. Диапазон шкалы оценок наиболее распространенным бывает от 0 до 1, 0 до 5, 0 до 10, 0 до 100. В простейшем случае оценка может быть 0 или 1. Иногда оценивание осуществляется в словесной форме. Например, "очень важный", "важный", "маловажный", и т.п., что тоже иногда для большого удобства обработки результатов опроса переводится в балльную шкалу (соответственно 3, 2, 1).
     Использование указанного метода используется только при уверенности полной информированности экспертов об исследуемых свойствах объекта, чего нередко не бывает.
     Метод сопоставления осуществляется, как  уже указывалось ранее, парным сравнением и последовательным сопоставлением.
     При парном сравнении эксперт сопоставляет исследуемые объекты по их важности попарно, устанавливая в каждой паре объектов наиболее важный. Все возможные пары объектов эксперт представляет в виде записи каждой из комбинаций (объект I - объект 2, объект 2 - объект 3 и т.д.) или в форме матрицы.
     В результате сравнения объектов в  каждой паре эксперт высказывает  мнение о важности того или иного  объекта, то есть отдает одному из них  предпочтение. Иногда эксперты приходят к выводу об эквивалентности каждого из объектов пары. Упорядочение в каждой паре объектов, безусловно, не дает сразу упорядочения всех рассматриваемых объектов, поэтому необходима последующая обработка результатов сравнения. Наиболее удобно осуществлять парные сравнения и их обработку, используя в качестве инструмента матрицы.
     В отдельных случаях при большом  количестве исследуемых объектов на результаты парного сравнения оказывают  влияние психологические факторы, то есть предпочтение порой получает не тот объект, который действительно предпочтителен перед другими, а тот, который в перечне пар записан первым или находится по расположению в матрице выше сравниваемого. Поэтому иногда для исключения психологического влияния проводят двойное парное сравнение, то есть еще раз осуществляют парное сравнение, но только при обратном расположении объектов и соответственно объектов в каждой паре.
     Метод парных сравнений очень прост  и он позволяет исследовать большее  количество объектов (по сравнению, например, с методом рангов) и с большей  точностью.
     Сущность  метода последовательного сопоставления  состоит в следующем. Эксперт располагает все исследуемые объекты в порядке их важности (как метод рангов). Предварительно каждому из объектов приписывается определенное количество баллов, например, по шкале от 0 до I (как метод оценивания). Причем самому важному объекту дается балл равный I, а всем остальным в порядке уменьшения их значимости, то есть от I до 0. Далее эксперт решает вопрос будет ли важность объекта, имеющего ранг I, больше суммы балльных оценок всех остальных объектов. Если будет, то величина балльной оценки первого объекта увеличивается до соблюдения этого условия, а если нет, то эксперт уменьшает эту величину до такого числового значения, чтобы она стала меньше суммы оценок всех остальных объектов.
     Величины  оценок второго, третьего и последующих  объектов по важности определяются последовательно аналогично оценке первого наиболее важного объекта.
     Метод последовательного сопоставления  для экспертов наиболее трудоемок. Особенно это начинает ощущаться при количестве исследуемых объектов более шести-семи.
     Обработка собранных мнений экспертов проводится как количественная (численных данных), так и качественная (содержательной информации). При этом используются различные способы. Необходимо отметить, что при наличии численных данных для решения вопросов, имеющих достаточный информационный материал, в основном, применяются методы усреднения экспертных суждений. Однако, даже при имеющихся численных данных, но при недостаточности информации по решаемому вопросу(что нередко бывает при проектировании СУ) используются наряду с количественными методами обработки экспертных данных также и методы качественного анализа и синтеза.
     При использовании рассмотренных экспертных методов (рангов и др.) мнения экспертов  часто совпадают не полностью. Поэтому  необходимо количественно оценивать меру согласованности мнений экспертов и определение причин несовпадения суждений. Мера согласованности, естественно, определяется на основе статистических данных всей группы экспертов.
     Для оценки меры согласованности мнений экспертов используются, как правило, коэффициенты конкордации - дисперсионный и энтропийный.
     Дисперсионный коэффициент конкордации принимает значения от 0 до 1. При 0 - нет согласованности между мнениями экспертов, при 1 - согласованность полная. Если дисперсионный коэффициент конкордации больше 0,5, то обычно согласованность считается достаточной.
     Энтропийный коэффициент конкордации (иначе его называют коэффициентом согласия) также изменяется от 0 до 1 и также при большей величине коэффициента согласия - большая мера согласованности.
     В случаях, когда мнения экспертов  различаются незначительно, то указанные выше коэффициенты примерно дают одинаковую меру согласованности. Однако, если имеются существенные различия в мнениях экспертов, то величины коэффициентов будут существенно отличаться. Таким образом, совместный анализ коэффициентов позволяет объективно определить меру согласованности мнений экспертов.
     Применение  всех рассмотренных экспертных методов, несмотря на их недостатки, показывает их эффективность при исследованиях  и проектировании СУ. Причем, наибольший эффект достигается при одновременном использовании нескольких методов.
     К разновидности экспертного метода можно отнести социологический, который основывается на опросе, сборе  и анализе мнений респондентов (например, фактических или потенциальных потребителей). Такой опрос и сбор мнений производится обычно в письменной форме - распространением анкет или устно (на конференциях, аукционах, выставках, в учебных заведениях и т.п.). При использовании этого метода также следует применять научно-обоснованные способы опроса, математические принципы сбора и обработки информации.
     Обработка экспертных и социологических данных и расчеты мер согласованности требуют трудоемких вычислений. Поэтому следует шире использовать при проведении сбора и обработке результатов экспертной и социологической информации компьютерную технику. Возможности для этого есть, так как автоматизация проведения и обработки результатов подобного рода данных стала предметом создания ряда продуктов программного обеспечения. 
 

 

     
      Основы  систем антикризисного управления предприятием
 
     В организации на любом этапе ее развития существует опасность кризиса даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. Поэтому, по мнению ряда современных российских авторов, управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным. Отсюда, антикризисное управление можно определить как управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
       С позиций стратегического менеджмента  антикризисное управление начинается  не с анализа баланса предприятия  и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента определения миссии и целей предприятия, поддержания стратегического потенциала, способного обеспечивать в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Тогда антикризисное управление - это:
       • анализ состояния макро-  и микросреды и определение  миссии предприятия;
       • исследование экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы сканирования внешней и внутренней сред предприятия с целью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;
       • стратегический контроллинг деятельности предприятия и выработка стратегии предотвращения его несостоятельности;
       • оперативная оценка и анализ  финансового состояния предприятия и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);
       • разработка предпочтительной  политики поведения в условиях  наступившего кризиса и вывода из него предприятия;
       • постоянный учет риска предпринимательской  деятельности и выработка мер по его снижению.
       Такая трактовка сущности антикризисного  управления определяет его предотвращающую,  опережающую направленность.
       Ряд авторов в антикризисном  управлении основное значение  придают предотвращению неплатежеспособности  и несостоятельности предприятия  и предлагают следующее его  определение. Антикризисное управление - это:
       • предварительная диагностика  причин возникновения кризисной  ситуации на предприятии;
       • анализ внешней среды и  потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;
       • бизнес-планирование повышения  конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;
       • разработка процедур финансового  оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией.
       Более правильно рассматривать  антикризисное управление как  систему, имеющую следующие элементы:
       • прогнозирование кризиса;
       • профилактика кризиса;
       • преодоление кризиса;
       • вывод предприятия из кризиса;
       • нейтрализация последствий  кризиса.
       Суть антикризисного управления  заключается в целенаправленном  воздействии на предприятие с  целью своевременной профилактики  банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние - в своевременном выводе его из кризиса.
       Отсюда, антикризисное управление - это система управленческих мер  по диагностике (а), предупреждению (б), нейтрализации (в) и преодолению  кризисных явлений и их причин  на всех уровнях экономики  (”четыре М”- микро-, мезо-, макро-, мировой  уровни). Данное определение является  наиболее комплексным, всеобъемлющим, которое и примем за основу.
     Антикризисное управление предприятием состоит из комплекса подсистем. Каждая подсистема антикризисного управления соответствует определенной подсистеме управления нормально функционирующим предприятием. При этом каждая подсистема управления применительно к здоровому предприятию определенным образом видоизменяется с позиции профилактики или преодоления кризисных явлений. Например, подсистеме маркетингового управления здоровым предприятием соответствует подсистема антикризисного маркетингового управления неплатежеспособным предприятием. При этом подавляющее большинство методов маркетинга, видов маркетинговых стратегий и тактик, применимых к здоровому предприятию, применяется также к предприятию, переживающему кризис, однако с определенными видоизменениями, дополнениями и т.п., учитывающими необходимость профилактики и преодоление кризисных явлений.
       С учетом сказанного выше, очертим  основные подсистемы антикризисного управления предприятием.
      1. Подсистема диагностики и прогнозирования  финансового состояния предприятия  в единстве с оценкой технико-технологических  параметров производства, с учетом  морального и физического износа. Важна ранняя диагностика кризисных явлении на предприятии, что позволяет быстрее, и тем с меньшими потерями, осуществить на него антикризисное воздействие. Еще более эффективным является  прогнозирование возможных кризисных явлений  и  состояний, что  позволяет  принять предупредительные меры и вообще избежать кризисных процессов. 

     2. Подсистема маркетинга, включающая  в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.
      3.  Подсистема антикризисной инвестиционной  политики, которая включает в  себя разработку эффективной  инвестиционной программы сразу  в нескольких разрезах:
       а) технико-технологической обоснованности  и эффективности инвестиционных проектов;
       б) их финансовой окупаемости  и рентабельности;
       в) нахождении источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантии под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.
      4.  Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).
      5. Подсистема производственного  менеджмента, которая охватывает  управление технико-технологической  стороной производства.
      6. Подсистема финансово-экономического  менеджмента, охватывающая управление финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятия. Это подсистема тесно связанна с подсистемой финансовой диагностики.
      7. Подсистема организационно-управленческих  мер по ликвидации предприятия,  которая существует в нормальных  условиях хозяйствования лишь  в качестве возможности. Однако  если предприятие становится  банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема из потенциальной превращается в реальную; правовая сторона действия этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия. Основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.
 


     ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ: АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ФАВОРИТ СПИРИТС»
     2.1. Характеристика производства и внешней среды торговой организации 

     ООО «Фаворит Спиритс» работает на продовольственном рынке Пскова с мая 2007 года. Все это время предприятие развивалось и продолжает развиваться, превращаясь в стабильную и эффективную организацию, способную конкурировать на псковском рынке в области продажи продуктов народного потребления,  ориентированную на требования клиентов и высокое качество продукции. За все время работы торговое предприятие ООО «Фаворит Спиритс» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.
     Общество  с ограниченной ответственностью «Фаворит Спиритс» начало свою деятельность в феврале 2007 года.  ООО «Фаворит Спиритс» образовалось в результате реорганизации ИП «Солопов». 12 февраля 2007г.  компания получила свидетельство о постановке на учет в федеральной налоговой службе с присвоением идентификационного номера налогоплательщика – 6027101550.. Свою официальную коммерческую деятельность фирма начала с мая 2007 года с занесения в единый государственный реестр юридических лиц. Предприятие образовано как оптово-розничная торговая компания. Фирма зарегистрирована по адресу: г.Псков, Октябрьский пр-кт, д. 54.
     Основной  целью деятельности ООО «Фаворит Спиритс», согласно Уставу, является  получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, расширение в регионе, создание новых рабочих мест, сокращение безработицы, развитие социальной структуры города и области.
     Основной  задача деятельности общества – удовлетворение потребности населения в товарах, продукции, работах, услугах.
     Основным  предметом деятельности ООО «Фаворит Спиритс» является оптовая торговля кондитерскими изделиями.  

     Дополнительными видами деятельности компании является:
     - оптовая и розничная торговля алкогольной и безалкогольной продукцией;
     - иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.
     Общество  может осуществлять внешнеэкономическую  деятельность, в том числе со странами СНГ.
     ООО «Фаворит Спиритс», помимо вышеперечисленного, может заниматься отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, при условии предоставления специального разрешения (лицензии) на организацию данного вида деятельности.
     Для обеспечения деятельности общества согласно законодательству, образуется уставный капитал общества. Уставный капитал образуется за счет вкладов  учредителей. Минимальный размер уставного  капитала для ООО составляет 100 МРОТ (10 000 рублей). В соответствии с действующим законодательством на момент государственной регистрации юридического лица, при открытии расчётного счёта в банке необходимо оплатить не менее 50 % заявленного уставного капитала. Оставшаяся часть оплачивается в течение одного года с момента государственной регистрации. Вкладом в уставный капитал Общества могут быть денежные средства, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права, либо иные права, имеющие денежную оценку. Размер уставного капитала ООО «Фаворит Спиритс» составляет 10 000 рублей, который состоит из 100 долей номинальной стоимостью 100 рублей каждая.
     Учредителями ООО «Фаворит Спиритс» является физическое лицо.
     Имущество состоит из вклада учредителя –  это общая долевая собственность учредителя. На момент образования предприятия Уставный фонд составлял 10 000 рублей.
     Уставный  капитал ООО «Фаворит Спиритс» образован единственным учредителем в лице Солопова В.В. Учредитель является генеральным директором ООО «Фаворит Спиритс» .
     Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Согласно Федеральному закону "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 N 14-ФЗ члены ООО отвечают по обязательствам только в размере внесенных ими  вкладов и не отвечают личным имуществом. ООО «Фаворит Спиритс» образовано полностью как частная компания. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием.
     Компания  «Фаворит Спиритс» работает на псковском рынке 4 года. Фирма прочно закрепила позиции на рынке псковской области и имеет большие перспективы развития. Это объясняется тем, что ООО «Фаворит Спиритс» - одна из немногих фирм, закупающая товар напрямую от производителей. Фирма реализует очень широкий ассортимент товаров высшего качества по ценам, которые интересны как оптовым так и мелкооптовым покупателям. К тому же, «Фаворит Спиритс» имеет хорошо развитую систему логистики, что позволяет производить доставку товара “от 1 коробки”  вовремя и с минимальными количественными и качественными потерями.
     Таким образом, всего за 4 года работы, фирма  заняла достойное место среди  компаний Пскова, реализующих аналогичную  продукцию. Основную ставку фирма делает на качество, ассортимент и цену продукции. Фирма продолжает осваивать  новые рынки и расширять номенклатуру товаров.
    В современных условиях конкурентоспособность  предприятия на рынке является главным  критерием эффективности системы  управления.   Конкурентоспособность предприятия заключается в анализе сильных и слабых сторон внешней и внутренней среды функционирования.
 

Таблица 2.1.
Сравнительная характеристика хозяйственной  деятельности предприятий- конкурентов   ООО «Фаворит Спиритс»
Показатели ООО «Фаворит Спиритс» ООО «Регата» ОАО «Сказка»
Площадь помещения для производства услуг Режим работы
Численность работников
Наличие жалоб  на обслуживание в квартал
Наличие жалоб  на качество  услуг
Наличие дополнительных услуг  
37 
9.00-19.00
20
4
7
2
есть
95 
9.00-20.00
        37
8
5
4
     есть
115 
9.00-19.00
102
2
1
6
 есть
 
Таблица 2.2.
      Сравнительный анализ  цен на продукцию ООО  «Фаворит Спиритс»    и предприятий-конкурентов
№п/п Наименование   ООО «Фаворит Спиритс»  ООО «Регата» ОАО «Сказка»
Цена  за ед. руб. Цена за ед. руб.
Цена за ед.  руб.
1  пиво от 23-38 от 22-36 от 15-39
2. алкогольные напитки от 63-1358 от 62-1565 от 63-781
3. кондитерские  изделия от 15-279 от 5-198 от 14-489
 
 

 

    Анализ  сильных и слабых сторон предприятия  объединяет SWOT-анализ (от англ. strenghts-weaknesses-opporrtunities-threats), разработанный на основе модели М.Портера1 и предложенный Американской ассоциацией управления (АМА).
Таблица 2.3.
    SWOT-анализ  ООО «Фаворит Спиритс», 2011 год
  Сильные стороны Слабые  стороны
Внешняя среда Возможности Угрозы
1. Наличие и регулярное обновление линейки товаров; 2.Широкий ассортимент  по смежным сегментам: аксессуары к кондитерской и алкогольной продукции;
4. Широкий диапазон  целевой аудитории;
5. Дополнительные  услуги согласно Уставу;
6. Расположение  в центре города.
1.Развитие рынка; 2. Частая смена  моды;
3.  Сезонный  спад;
2. Высокая активность  конкурентов;
3. Финансово-экономический  кризис  страны, мира;
4. Законодательное  регулирование: новые таможенные барьеры и пр.;
5. PR-акции конкурентов  в СМИ;
6. Программные  скидки и акции предприятий  конкурентов.
Внутренняя  среда Преимущества Недостатки
1. Большой опыт работы организации; 2. Высокая  квалификация сотрудников;
3.  Низкая  стоимость товаров;
4. Широкий ассортимент;
6. Быстрая  обработка заказов;
7. Отработанные  технологические процессы обслуживания  и др.
1. Текучесть  кадров (по причине   высоких  требований к персоналу).
 
    Представленный SWOT-анализ  носит выборочный характер показателей, при углубленном  проведении анализ может быть расширен. Относительно торговой организации можно отметить ее ключевые позиции: широкий ассортимент, низкие цены, большой опыт работы.
     Основные  фонды – это совокупность средств  труда, функционирующих в неизменной натуральной форме в течении длительного времени и переносящих свою стоимость на готовый продукт частями, по мере износа. По степени участия в производственном процессе основные фонды делятся на активные и пассивные. Активные фонды (машины, оборудование) непосредственно влияют на производство, количество и качество продукции (услуг). Пассивные фонды (здания, сооружения) создают необходимые условия для производственного процесса.
     Анализ  динамики основных  фондов  ООО  «Фаворит Спиритс»  за 2010-2011 гг. проведен в табл. 2.4..
Таблица 2.4.
Анализ  динамики основных  фондов  ООО «Фаворит Спиритс» 
за 2010-2011гг.
Показатели 2010год 2011год Абсолютное  отклонение, тыс.руб. Относительный прирост, %
 Стоимость  ОФ на начало года (тыс. руб.) 3910 3771 - 139 - 3,6
Ввод  Основных средств (тыс. руб.) - - - -
Выбытие Основных средств (тыс. руб.) 139 479 340 244,6
 Стоимость  ОФ на конец года (тыс. руб.) 3771 3292 - 479 - 12,7
Среднегодовой объем Основных средств (тыс. руб.) 3840,5 3531,5 - 309 - 8,0
 
     Таким образом, стоимость основных фондов в 2011 г. понизилась по сравнению с периодом 2010 г. Стоимость ОФ на начало года понизилась на 139 тыс.руб. Стоимость ОФ на конец года понизилась на 479 тыс.руб. Данная тенденция проявляется в связи с отсутствием обновления основных фондов предприятия за исследуемый период.
     Анализ  стоимости и структуры основных фондов ООО «Фаворит Спиритс» за 2011 г. проведен в табл. 2.5.
Таблица 2.5.
Анализ  объема, состояния  и структуры основных средств  ООО «Фаворит Спиритс» за 2011 г.
№ п/п Наименование  ОФ Стоимость ОФ ( т.руб.) Структура
Перво-начальна стоимость
Износ ОС, тыс. руб. Оста-точнаястои- мость
Коэф-фициент износа, % Активная  часть Пассивная часть
тыс. руб. % тыс. руб. %
1 Здания В собственности  не имеет, площади арендованы
2 Торговое и  складское оборудование  
925
 
185
 
740
59  
740
 
22,5
 
-
 
-
3 Транспортные  средства  
2757
 
276
 
2481
 
62
 
2481
 
75,3
 
-
 
-
 
4.
 
Прочие  ОФ
 
89
 
18
              71  
75
              71  
2,2
 
-
 
-
ИТОГО 3771    479 3292 65,3 3292   100 -
 
     Проанализировав показатели табл. 2.5. можно сделать следующие выводы. ООО «Фаворит Спиритс» не имеет на балансе зданий и сооружений. Используемые им торговые, складские и офисные помещения арендованы.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.