На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Финансовая стратегия как элемент конкурентной стратегии

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 09.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Министерство образования и науки Российской Федерации
ГОУ ВПО «Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)»
 
Финансовый факультет
Кафедра «Корпоративных финансов и финансового менеджмента»
 
 
 
 
Реферат на тему:
«Финансовая стратегия как элемент конкурентной стратегии»
 
 
 
 
 
 
 
 
Ростов-на-Дону
2011
 
                                                                    Содержание.
Введение……………………………………………………………….. стр.3
Глава1.Понятие и сущность финансовой стратегии………………….стр.4
1.1Понятие и сущность финансовой стратегии……………………….стр.4-8
1.2 Принципы и особенности формирования финансовой стратегии предприятия……………………………………………………………...стр.9-10
Глава 3. 1. Роль финансовой стратегии в развитии предприятия……стр.26-27
Заключение………………………………………………………………стр.28
Список используемой литературы………………………………………стр.29
Приложение 1
Приложение2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                            Введение.    
В условиях рыночной экономики , самостоятельности предприятий в принятии решений по велению бизнеса, а также ответственности за результаты своей деятельности возникает необходимость непрерывного стратегического развития предприятия и внедрения системы стратегического управления предприятием, способствующей определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия.
Для эффективной реализации стратегии предприятия необходимо создать систему функциональных стратегий, особое место среди которых занимает финансовая стратегия.
В этой связи в последние годы некоторые отечественные и зарубежные исследователи стали уделять большое внимание не только вопросам формирования общей стратегии предприятия, но и финансовой стратегии, рассматривая ее в качестве ключевой функциональной стратегии.
Финансовая стратегия как элемент конкурентной стратегии должна соответствовать современным условиям. Я считаю, что данная тема является одной из наиболее актуальных тем, т.к на данном этапе для предприятий финансовая стратегия является условием успешного развития. В условиях большой конкуренции предприятию необходима наиболее эффективная и успешная финансовая стратегия.
Актуальность финансовой стратегии выражается в ряде условий: изменение факторов внешней среды, предстоящий переход к новой стадии жизненного цикла предприятия и кардинальное изменение целей операционной деятельности предприятия, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями предприятия.
 
 
 
 
 
Глава1.Понятие и сущность финансовой стратегии
1.1Понятие и сущность финансовой стратегии.
Финансовая стратегия предприятия представляет собой многофакторно-ориентированную модель  действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала предприятия.
В свою очередь под финансово-ресурсным потенциалом предприятия понимаются денежные средства, другое имущество предприятия, персонал, а также положительная репутация предприятия у органов государственной и местной власти, партнеров по бизнесу и у покупателей.
Используя установки системного подхода, можно говорить о том,- что понятие «финансовая стратегия» является системным, т. е. ему присуши свойства системы. Понятие системы исходит из единства, целостного образования. В данном случае можно утверждать, что финансовая стратегия является целостным комплексом взаимосвязанных элементов. Целостность системы представлена совокупностью нескольких взаимосвязанных элементов — направлений финансовой политики в разрезе отдельных аспектов деятельности предприятия (политика управления основными средствами, политика управления оборотными средствами, политика управления кредиторской задолженностью, политика управления дебиторской задолженностью, налоговая политика, ценовая политика и т.д.).
Наличие системообразующих связей, таких как связи функционирования, связи развития, связи передачи информации, связи жесткие и мягкие, взаимонаправленные связи, присущих финансовой стратегии, позволяет утверждать, что ее можно отнести к системам, и применение системного подхода к ее изучению вполне обоснованно.
Кроме того, финансовую стратегию можно представить как подсистему генеральной стратегии предприятия, так как последняя также является системой, объединяющей ряд взаимосвязанных элементов — функциональных стратегий.
Использование системного подхода к исследованию финансовой стратегии позволяет сделать вывод о существовании взаимосвязи целей развития экономики в целом с результатами функционирования отдельных ее элементов, целей развития предприятия в целом с результатами функционирования отдельных служб и подразделений.
Особое место в стратегии предприятия занимает финансовая стратегия, имеющая в своей основе такие важнейшие категории, как финансы, деньги, кредит. Финансовая стратегия определяет поведение предприятия на рынке, формирует ее рыночную позицию в прямой зависимости от наличия финансовых ресурсов, методов и направлений их использования.
Под финансовой стратегией предприятия нами понимается система долгосрочных приоритетов, необходимых для достижения поставленных целей в рамках определенной миссии путем мобилизации, эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия, а также финансовую стратегию можно рассматривать как инструмент согласования интересов всех хозяйствующих субъектов экономической системы, в которой функционирует предприятие.
Множество факторов, влияющих на формирование финансовой стратегии предприятия, потребовало их систематизации и классификации, что имеет большое значение для формирования и реализации финансовой стратегии[1].
Разработка финансовой стратегии должна отвечать следующим требованиям:
1, Последовательность разработки. Стратегия не должна быть непредсказуемой суммой изолированных решений. Каждое решение должно составлять часть продуманной и понятной стратегии.
2.Перманентность разработки. Стратегия есть эволюционирующий вместе с системой элемент, процессы разработки и реализации стратегии должны носить непрерывный характер, никогда не прекращаясь.
3.Соответствие генеральной стратегии. Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию фирмы, быть адекватной ей по целям и задачам.
4.Соответствие внешней и внутренней среде. Стратегические решения должны приниматься на основе сопоставления имеющихся ресурсов предприятия, его потенциала роста с возможностями и угрозами внешней среды.
Все требования важны, но последнее, по нашему мнению, является основополагающим. Для соответствия ему разработка финансовой стратегии должна опираться на систему финансовых показателей деятельности предприятия, воплощение которых в стратегическом периоде позволит достичь поставленных целей, добиться преимущества перед конкурентами, повысить рыночную стоимость предприятия.[2]
Задачи финансовой стратегии:
1) исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;
2) разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;
3) определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;
4) выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;
5) обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;
6) обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;
7) определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;
8) изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;
9) разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;[3]
10) разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;
11) координация усилий всего коллектива на его преодоление.
Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется:
-              выявлению денежных доходов;
-              мобилизации внутренних ресурсов;
-              максимальному снижению себестоимости продукции;
-              правильному распределению и использованию прибыли;
-              определению потребности в оборотных средствах;
-              рациональному использованию капитала предприятия
Успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при выполнении следующих условий:
1)              при взаимном уравновешивании теории и практики финансовой стратегии;
2)              при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического управления и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации. Таким образом, можно сделать вывод, что финансовая стратегия предприятия представляет собой совокупность мер и действий, направленных на достижение поставленных стратегических целей в рамках определенной миссии путем мобилизации, эффективного распределения и использования финансовых ресурсов предприятия, а также в качестве инструмента согласования интересов всех субъектов экономической системы, в которой функционирует предприятие.
Схема разработки финансовой стратегии предприятия представлена на рис.2.
 
 
 

 
           Рис. 2. Разработка финансовой стратегии предприятия
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.2. Принципы и особенности формирования финансовой стратегии предприятия.
Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.
Финансовая стратегия, главной задачей которой является достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, строится на определенных принципах организации и включает в себя следующее:
-              текущее и перспективное финансовое планирование, определяющее на перспективу все поступления денежных средств предприятия и основные направления их расходования;
-              централизацию финансовых ресурсов, обеспечивающую маневренность финансовыми ресурсами, их концентрацию на основных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;
-              формирование финансовых резервов, обеспечивающих устойчивую работу предприятия в условиях возможных колебаний рыночной конъюнктуры;
-              безусловное выполнение финансовых обязательств перед партнерами;
-              разработку учетно-финансовой и амортизационной политики предприятия;
-              организацию и ведение финансового учета предприятия и сегментов деятельности на основе действующих стандартов;
-              составление финансовой отчетности по предприятию и сегментам деятельности в соответствии с действующими нормами и правилами с соблюдением требований стандартов;
-              финансовый анализ деятельности предприятия и его сегментов (приоритетных хозяйственных и географических сегментов, прочих сегментов в составе нераспределенных статей);
-              финансовый контроль деятельности предприятия и всех его сегментов.
Финансовая стратегия – это генеральный план действий предприятия, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности предприятия и включающий в себя следующее:
-              планирование, учет, анализ и контроль финансового состояния;
-              оптимизацию основных и оборотных средств;
-              распределение прибыли.
Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия, – в условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет. Условиями определения периода формирования финансовой стратегии являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.
Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.
Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия гарантируется при выполнении следующих условий:
1) при взаимном уравновешивании теории и практики финансовой стратегии;
2) при соответствии финансовых стратегических целей реальным экономическим и финансовым возможностям через жесткую централизацию финансового стратегического руководства и гибкость его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.


Глава 2  Этапы реализации конкурентной стратегии.
2.1Этапы реализации конкурентной стратегии.
Конкурентное преимущество - это достижение превосходства одной компании над другими по таким параметрам, как структура и доля рынков, барьеры входа и выхода на определенные сегменты рынка, в которых компания уже занимает лидирующее положение. Относительные и конкурентные преимущества составляют основу конкурентоспособности компании в настоящий момент, однако важно оценить не только существующее положение компании, но и перспективы ее развития. Это находит проявление в стратегическом потенциале компании.
Конкурентоспособность является движущей силой развития компании, создания и роста ее стоимости. Именно конкурентоспособность компании дает возможность создавать ядро стоимости, т.е. реализовывать потенциальную способность компании удовлетворять потребности основного субъекта экономических отношений - потребителя.[4]
Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на Рис. 2.1.


Рис. 2.1. Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия
Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества.
Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:
?        по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);
?        возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);
?        сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

По степени устойчивости выделяют следующие виды конкурентных преимуществ:
?        конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;
?        конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;
?        конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др.

В зависимости от возможности использования или времени достижения конкурентные преимущества разделяются на:
?        реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;
?        потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

В зависимости от сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия выделяют следующие конкурентные преимущества:
?        локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;
?        национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;
?        глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает весь механизм деятельности предприятия, связанный с созданием, производством и реализацией продукции. Основными принципами формирования и поддержания конкурентных преимуществ являются:
?        стремление руководства предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;
?        совершенствование и увеличение количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;
?        применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия.
По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех предприятия – функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. (Рис. 2.2).


Рис. 2.2. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии.
М.Портер предлагает схему диагностики отрасли, представляющую собой пять конкурентных сил, определяющих долгосрочный средний уровень прибыльности в отрасли. (Рис. 2.3).

 
Рис. 2.3. Пять сил конкуренции: резюме основных стимулов
Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли.
Процесс позиционирования в рамках отрасли предполагает рассмотрение множества позиций, включающих различные варианты выбора типа преимущества и потенциальных возможностей. Отдельные позиции могут быть привлекательными на протяжении длительного времени или независимо от стартовой позиции предприятия, другие имеют степень привлекательности в зависимости от стартовой позиции предприятия. Кроме того, фирма должна занимать отличную от соперников позицию, так как подражание почти всегда гарантирует недолговечность конкурентного преимущества и, следовательно, посредственное существование предприятия.
Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а сама формулировка – понятной, так как выбранная стратегия затрагивает достаточно большой промежуток времени. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: опыт прошлых стратегий, фактор времени и т.д.
Стратегия определяет направления деятельности предприятия, в рамках которого объединяется множество видов деятельности в свою цепочку ценности относительно конкурентов. Цепочки ценности, главным образом, отличаются видами деятельности по созданию, производству и реализации продукции на рынке и управлению этими процессами.
Эффективность одного вида деятельности может оказаться под влиянием других видов деятельности, уже выполненных.
Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д. Процесс формирования стратегий отражает некоторую комбинацию первоначальных условий и творческого выбора. Баланс между влиянием первоначальных условий и действием чисто управленческого выбора изменяется от компании и отрасли. Также может существовать тенденция преувеличения роли первоначальных условий, которые могут существовать в рамках отдельного предприятия или в среде его базирования.
Достижение успеха требует выбора привлекательной конкурентной позиции относительно данной структуры отрасли, позиций конкурентов и имеющихся возможностей самого предприятия, а также приведения всех видов деятельности предприятия в соответствие с выбранной позицией.
Одним из направлений поиска основ стратегического успеха предприятия является ресурсный подход формирования стратегии, который рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии.
По мнению сторонников ресурсного подхода (Э.Рюли, Р.Холл), четкая ориентация на рынки сбыта не является сама по себе гарантией успеха и долговременного наилучшего положения предприятия на рынке. Рыночно-ориентированный подход недостаточно учитывает организационные, научно-психологические и социальные факторы поведения предприятия в стратегическом отношении. Например, внутрифирменную структуру, социальные аспекты управления, ресурсообеспечение и поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии.
В отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Соответственно, в рамках этого подхода определяется, что конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно высокотехнологических отраслей.
Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и "нарабатываемыми" в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями.
Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies – в переводе с английского означает компетенции, умения, способности).
Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов.
В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием.
Способность предприятия к формированию ключевых компетенций характеризуется понятием метокомпетенции, включающим социальные взаимодействия, в частности реакцию на критику, способность реагировать на вызов соперников, способность к обучению и коммуникации. Наличие метокомпетенции определяет основу для эффективного развития предприятия, формирования, использования и сохранения ключевых материальных и нематериальных компетенций.
Процесс формирования ресурсно-ориентированной конкурентной стратегии включает: обоснованную оценку ресурсов, возможности предприятия в формировании ключевых компетенций; средства защиты ключевых компетенций, а также многоаспектный подход к формированию, развитию и использованию ключевых компетенций.
Методика разработки конкурентной стратегии, ориентированной на ресурсный потенциал предприятия, должна включать ответы на следующие вопросы:

1. Какими ключевыми компетенциями, включая метокомпетенции, располагает предприятие в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу?
2. Каким образом указанные компетенции могут быть защищены, развиты и использованы в рамках общефирменной стратегии?
3. Как обеспечить устойчивые средства их защиты?
4. Может ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в ключевые компетенции?
5. Нужны ли предприятию новые материальные и нематериальные ресурсы для достижения в будущем стабильной конкурентоспособности, и какие инвестиции для этого требуются?
6. Каким образом должны создаваться новые ключевые компетенции – на основе несовершенства рынка ресурсов, собственных оригинальных решений или связей с партнерами?
7. Имеются ли несовершенные рынки факторов производства, которые фирма может лучше использовать?
8. Каковы ключевые компетенции конкурентов предприятия, какие из них она может использовать или нейтрализовать, а какие не поддаются воспроизведению?
9. Какими потенциальными возможностями должна располагать фирма для создания новых ключевых компетенций?

Обеспечение защиты ключевых компетенций осуществляется с помощью различных средств, таких как, например, ограничение доступа к некоторым ресурсам, обеспечение невозможности их замены и ограниченной возможности использования оригинальной комбинации ресурсов.
Эффективность подобных мер достигается вследствие несовершенства рынка ресурсов, в условиях ограниченности доступа к необходимым ресурсам и преимущественного положения отдельных фирм в ресурсообеспечении, благодаря которому обеспечивается их конкурентоспособность.
Кроме того, защиту ключевым компетенциям также могут обеспечить:
?        сложность и длительный период ключевых компетенций (например, сложные технологии, сети общественной связи, культура предприятия не так легко поддается воспроизведению конкурентами);
?        секретность или скрытность ресурсов;
?        размеры предприятия (например, предприятия малых и средних размеров могут подвергаться финансовой, политической и рыночной санкциям со стороны более крупных предприятий);
?        высокие издержки, вследствие перехода конкурента от одного поставщика к другому;
?        фактор времени в отношении скорости научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок и продвижения продукта на рынок.

Защита ключевых компетенций должна проводиться с использованием всех доступных мер и с учетом конкретной рыночной ситуации, определяемой жесткостью конкуренции в отрасли, ее спецификой, возможностями преодоления отраслевых барьеров, ситуации на рынках ресурсов, положения и способностей конкурентов.
Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д.
Ценность ресурсов проявляется только в контексте осуществления определенных видов деятельности с целью достижения конкурентных преимуществ. Конкурентная ценность ресурсов может увеличиваться и уменьшаться посредством изменений в технологии, поведения конкурента или требований потребителей. Таким образом, ценность ресурса связана со структурой отрасли и с рыночной ситуацией.
Связь между ресурсами и видами деятельности является более фундаментальной, однако, ресурсы занимают присущую им промежуточную позицию в цепочке причинности, объясняющей стратегический успех предприятия. Ресурсы возникают либо в результате осуществления видов деятельности предприятия в течение времени (нематериальные ресурсы), либо посредством приобретения на рынке или некоторой комбинации этих двух способов. Указанные способы отражают приоритет управленческого выбора.
Предприятия, следовательно, аккумулируют внешние и внутренние ресурсы вследствие реализуемых в прошлом различных стратегий и изменениях конфигурации видов деятельности. Ресурсы занимают промежуточное положение между деятельностью предприятия и его конкурентным преимуществом.
Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия.
Рассмотренные методические подходы к формированию стратегии объединяет этапность выработки стратегии: определение целей, и направлений развития предприятия, анализ внешнего окружения
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.