На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегическое управление на практике

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.11.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


  Опыт  показывает, что организации, планирующие  свою деятельность, функционируют более  успешно, чем организации, свою деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и рабочих.
  Стратегическое  планирование является важнейшей составной  частью управления предприятием, и  без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. 
          Стратегическое планирование —  это одна из  функций  управления,  которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком,  под  которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.  Процесс  стратегического планирования  обеспечивает  основу  для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране,  можно отметить, что стратегическое планирование становится все  более  актуальным для российских предприятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
  1 Понятие и виды планирования в организации
  Планирование  – «одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей  их достижения»1, то есть функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Планирование, по сути, это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. То есть, посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов.
  Сущность  планирования состоит в обосновании  целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач  и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. С помощью планирования устраняется неопределенность, более четко определяются цели, стоящие перед организацией, меры по их достижению; создаются условия для выявления и развития творческого элемента в управлении; можно избежать ошибок в будущей работе; максимально используются конкурентные преимущества, предотвращать возможные ошибки. Планирование помогает отслеживать новые тенденции в развитии рынка, инновационные его инструменты и использовать их в своей деятельности; уменьшать влияние слабых моментов, недостатков в деятельности предприятия; своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков; точнее и масштабнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности организации; предвидеть и действовать в предстоящей рыночной ситуации.
  Значение  планирования для бизнеса определяется еще и тем, что оно: открывает  возможности поиска управленческих решении для использования в  будущем благоприятных условий; уточняет и проясняет возникающие  проблемы, что позволяет избегать ошибочных решений; ориентирует менеджеров на реализацию собственных управленческих решений в дальнейшей работе; формирует базу для поиска и реализации решений, обеспечивающих координацию действий в организации; создает предпосылки для повышения подготовки и качества работы менеджеров; расширяет возможности в обеспечении менеджмента предприятия необходимой информацией; способствует более рациональному распределению ресурсов; существенно облегчает и улучшает контроль над принятыми решениями в организации.
  Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных принципов планирования выделяют – принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости и принцип точности2.
  Принцип единства заключается в том, что  организация - это целостная система, ее составные части должны развиваться  в едином направлении, то есть, планы  каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.
  Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс  планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется “партисипативным”.
  Принцип непрерывности означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, что необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, и, соответственно, фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.
  Принцип гибкости заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
  Принцип точности заключается в том, что любой план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только возможна.
  Часто к данным принципам добавляют  принцип комплексности (зависимость развития организации от комплексной системы плановых показателей - уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов), принцип эффективности (разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшей эффективности деятельности), принцип оптимальности (необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив), принцип пропорциональности (сбалансированный учет ресурсов и возможностей организации), принцип научности (учет последних достижений науки и техники) и другие3.
  Планирование  можно классифицировать по различным  направлениям:
  По  степени охвата сфер деятельности выделяют:
  - общее планирование (планирование  всех сфер деятельности предприятия);
  - частное планирование (планирование  определенных сфер деятельности).
  По  содержанию (видам) планирования выделяют:
  - стратегическое планирование (поиск  новых возможностей, создание определенных  предпосылок);
  - оперативное (реализация возможностей  и контроль текущего хода производства);
  - текущее планирование (планирование, в котором увязываются все  направления деятельности предприятия  и работы всех его структурных  подразделений на предстоящий финансовый год).
  По  объектам функционирования выделяют:
  - планирование производства; - планирование  сбыта;
  - планирование финансов; - планирование  кадров.
  По  периодам (охвату отрезка времени) выделяют:
  - краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)
  - среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)
  - долгосрочное планирование (больше 5 лет).
  По  возможности внесения изменений  выделяют:
  - жесткое (не предполагает внесения  изменений);
  - гибкое (при таком планировании  внесение изменений возможно).
  Весь  процесс планирования многие авторы делят на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.
  Стратегическое  планирование — «это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента»4. То есть, стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.
  Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный  для обновления производственного  аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них “формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжении”5. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
  Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению.
  Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
  Можно выделить некоторые характерные  особенности планирования в зависимости  от целей:
    в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
    в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
    в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

         2 Стратегическое планирование

  2.1 Понятие и история  возникновения стратегического  планирования

  Понятие «стратегия» вошло в число  управленческих терминов в 50-е годы6, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя»7.
  В то время многие управляющие, а также  некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
  Теория  стратегического планирования получила развитие в 60-е годы8. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.
  Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.
  Дадим следующее определение стратегии.
  Стратегия — это оптимальный набор правил и приемов9, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.
  Что такое миссия организации?
  Миссия10 компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.
  Содержание  миссии обычно включает в себя следующие  элементы:
  • описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;
  • определение основных потребителей, клиентов, пользователей;
  • цели организации – выживание, рост, доходность и др.;
  • технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
  • философия: выражаются базовые взгляды  и ценности организации;
  • внутренняя концепция, в рамках которой  описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;
  • внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность  компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.
  В настоящее время нет строгих  научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчеркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.
  Миссия  не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль —  внутренняя проблема (хотя и очень  важная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдет мимо. Вот примеры формулировки миссии:
  1) Инвестиционная компания,
  Мы  готовы инвестировать капитал в  любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста.
  2) Мини-завод по переработке молока,
  Наша  цель – обеспечить решение проблем  сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать  создание и развитие фермерских и  частных хозяйств.
  Наша  цель – обеспечение населения  качественной, разнообразной по ассортименту, доступной по цене продукцией.
  Значение  миссии для деятельности предприятия  особое. Оно заключается в том, что миссия:
  • является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;
  • помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;
  • обеспечивает понимание и поддержку  среди внешних участников организации (социального окружения). При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.
  По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений11, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.
  1. Правила, используемые при оценке  результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
  2. Правила, по которым складываются  отношения фирмы с ее внешней  средой, определяющие: какие виды  продукции и технологии она  будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
  3. Правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри  организации. Их нередко называют  организационной концепцией.
  4. Правила, по которым фирма ведет  свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными  приемами.
  Стратегии имеют несколько отличительных  черт.
  1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
  2. Сформулированная стратегия должна  быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
  3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
  4. В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
  5. Как только в процессе поиска  открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
  6. Поскольку для отбора проектов  применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
  7. Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных  уровнях организации. Некоторые  параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент  будут служить фирме ориентирами,  а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
  Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен12 рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

  2.2 Соотношение стратегического  и долгосрочного  планирования

  Стратегическое  планирование, пришедшее на смену  долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в  трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.
  В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее  станет лучше прошлого и что его  можно изучать, проецируя сложившиеся  тенденции на последующие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу  перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.
  Еще одно отличие состоит в том, что  стратегия – это не индикатор  времени, а направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде.
  Планирование  стратегии устанавливает общие  направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.
  Основной  принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана  и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

  2.3 Процесс стратегического  планирования

  На  рис. 1 представлена принципиальная схема  процесса стратегического планирования.
  Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую совокупность шести  взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого  процесса на остальные. 

    1  2                                 3            4 
 

  
  
  
          5                           6    7                         8 

    
 
 

                Рис. 1 Структура стратегического  планирования
  Процесс стратегического планирования включает:
  •  определение миссии предприятия, организации;
  •  формулирование целей и задач  функционирования предприятия, организации;
  •  оценку и анализ внешней среды;
  •  оценку и анализ внутренней структуры;
  •  разработку и анализ стратегических альтернатив;
  •  выбор стратегии.
  Процесс стратегического управления (кроме  стратегического планирования) включает также:
  •  реализацию стратегии;
  •  оценку и контроль выполнения стратегии.
  Как видно из рис. 1, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического  управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений13
  Основные  компоненты стратегического планирования:
   1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
  2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:
        •  количественные цели;
        •  качественные цели;
        •  стратегические цели;
        •  тактические  цели и т.д.
        Цели для нижележащих  уровней фирмы рассматриваются  как задачи.
  3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
  Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
  •  получение ресурсов из внешней среды (вход);
  •  превращение ресурсов в продукт (преобразование);
  • передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный  рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
  Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:
  •  макроокружения;
  •  непосредственного окружения;
  •  внутренней среды организации.
  Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
  Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
  Непосредственное  окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
  Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
  Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:
  •  кадровый потенциал;
  •  организация управления;
  •  финансы;
  •  маркетинг;
  •  организационная структура и  т.п.
  4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии.   Выработка стратегии осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство  организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого,  скорректированных  объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения.  В ней уровень  преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и  переориентации операций.  В этом случае возможны несколько вариантов:
    ликвидация  (полная  распродажа  материальных запасов и активов организации);
    отчисление  лишнего  (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.