На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Реферат Цльове планування витрат виробника для розробки товару очкуваної собвартост. Алгоритм традицйного пдходу до управлння вартстю нового виду продукцї. Визначення поняття дрифтнг-витрат, послдовнсть дй та програмне забезпечення систем Kaizen.

Информация:

Тип работы: Реферат. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 26.10.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


Зміст
    Вступ
    1. Основи концепції Kaizen
    2. Алгоритм Kaizen
    3. Впровадження Kaizen
    Висновки
    Список використаних джерел
    Вступ
    Прийнято вважати, що після того, як пройдений етап розробки продукту і виконана калькуляція його собівартості, продукт виводиться на ринок за ціною, що покриває витрати на його виробництво і забезпечує достатній рівень прибутку. Насправді часто події розвиваються в зворотному порядку. Зазвичай компанії вже знають, на який рівень цін вони можуть розраховувати, і проблема полягає в розробці продукту, собівартість якого дозволила б забезпечити необхідний рівень прибутковості в умовах, що склалися. Як бачимо, питання собівартості завжди залишається центральним. Тому компанії намагаються отримати необхідний результат, використовуючи Kaizen - цільове планування витрат.
    З "Kaizen у дії" стикався практично кожен з нас. Візьмемо, наприклад, проблему кожного власника квартири, по тих або інших причинах, вирішальну проблему чергового ремонту за допомогою "бригади під ключ". Перша розмова "бригадира" з вами і всі його подальші дії укладаються в алгоритм Kaizen. "У яку суму ви розраховуєте укластися?" - за допомогою цього питання з'ясовується кінцева ціна користувача. Після цього з суми, що прозвучала, віднімається практично непорушна вартість роботи самого "бригадира", яка значною мірою включає і його уявлення про власний прибуток. Потім переходять до обговорення вартості окремих видів робіт. Якщо замовник проявить обізнаність в цьому питанні, то у нього з'являється шанс зменшити вартість робіт і викроїти більше грошей на матеріали. І, нарешті, останній етап узгодження - вибір матеріалів. Тут, знову ж таки залежно від компетентності замовника, на вибір пропонується цілий спектр матеріалів і що комплектують, припускають при виборі цілу серію різних компромісів. Після проглядання різних варіантів у замовника формується якесь бачення майбутніх підсумків ремонту з погляду складу, загального рівня і якості. Відбувається затвердження сторонами складених планів і кошторисів, вноситься необхідна передоплата "за матеріали", і для замовника його участь в ремонті на цьому поки що закінчується.
    Для "бригадира" ж з цієї миті все тільки починається. Починається відчайдушна боротьба за додатковий прибуток за умови забезпечення задоволеності клієнта, тобто за умови збереження достатнього мінімуму споживчих властивостей результатів своїх праць. Насамперед підвищується рівень використання робочої сили шляхом задіювання робочих в інших аналогічних проектах - в жертву приносяться обумовлені терміни виконання ремонту. Іншими словами, час замовника перетворюється на гроші "бригадира". Другий етап - це спрощення складу робіт: замість закрутити - забити, замість обдерти - поклеїти зверху і так далі. Третій етап - матеріали. Замовник в основному орієнтується на ціни будматеріалів в магазинах і на базарі. "Бригадир" же економить і на оптових закупівлях, і на закупівлях у "друзів", і на покупці матеріалів свідомо зниженої сортності, і на прямій підміні обумовлених в кошторисі будматеріалів на менш якісні і дешевші. Частина матеріалів з'являється взагалі одному тільки "бригадирові" відомим шляхом.
    Після виконання ремонту, якщо замовник мав необережність з'явитися тільки до його закінчення, починається четвертий етап - необхідно за допомогою задоволеного нехитрого набору психологічних прийомів переконати замовника, що виконаний ремонт - це якраз те, що він і чекав побачити. Якщо ж замовник проявляє твердість і вимагає переробки (доопрацювання, заміни), то, після невеликих емоційних обговорень, "бригадир" з готовністю йде на це. Адже він заздалегідь планував розлучитися з частиною саме додатково заробленого прибутку, щоб витратити її на доопрацювання, добившись тим самим задоволення замовника. Часто саме доопрацювання є необхідним і заздалегідь запланованим етапом досягнення мети.
    Може скластися враження, що описана раніше ситуація має явно негативний відтінок. Зовсім немає. Все залежить від розмірів такої "оптимізації", яку не треба плутати з шахрайством. Якщо споживчі властивості забезпечені в повному об'ємі, а ремонт затримався на розумний і такий, що цілком очікувався термін, то всі старання "бригадира" по викроюванню додаткового прибутку залишаються його внутрішнім життям, прихованим від сторонніх очей.
    Приблизно за таким же сценарієм, заснованим на простому здоровому глузді, відбувається використання принципів Kaizen і при промисловій розробці нового вигляду товарів і послуг, ось тільки в цьому випадку все дещо складніше.

1. Основи концепції Kaizen

Основу концепції складає зміна погляду на взаємозалежність ціни, прибули і собівартості. Традиційний підхід описується формулою:

Ціна = Собівартість + Прибуток

Тобто очікується, що нову продукцію вдасться реалізувати за ціною, яка повністю покриє витрати і забезпечить прибуток, необхідний для подальшого розвитку бізнесу. Такий підхід, дійсно, працює для унікальних і виготовлених на замовлення продуктів, а також для нових продуктів, що не мають конкуренції. Для традиційної продукції застосування такої формули можливе лише теоретично. Тому творці системи Kaizen змінили порядок дій в цьому виразі, відповідно змінилися і пріоритети складових:

Цільова собівартість = Цільова ціна - Цільовий прибуток

Таким чином, основною умовою для розрахунків є ціна, по якій можна здійснити продажі в планованих об'ємах, і прибуток, зменшення суми якої позбавляє сенсу роботи над цим продуктом. Підсумком розрахунків є собівартість, в яку необхідно вписатися при розробці, виробництві і просуванні продукту. Крім того, у формулі з'явилося ключове слово "цільова", яке додає всім елементам формули, що становлять, спрямований і мобілізуючий відтінок [4, с. 65].

Традиційний підхід до управління собівартістю нового виду продукції представлений на рис. 1.

Рис. 1. Алгоритм традиційного підходу до управління собівартістю нового виду продукції

Це процес зазвичай проводиться в дві-три повні ітерації і через це дуже рідко приводить до оптимального результату, оскільки неможливо за прийнятний термін якісно виконати лінійну послідовність дуже трудомістких дій, пов'язаних з внесенням змін до функціональності і конструкції вже повністю розробленого виробу, дослідження можливостей застосування інших матеріалів і технологічних прийомів. В результаті, підприємству доводиться миритися з втратою частини прибули або із-за завищеної собівартості, або унаслідок скорочення об'ємів продажів продукту з неадекватними споживчими властивостями.

Підхід до управління собівартістю нового виду продукції в концепції Kaizen (рис. 2.) припускає коротший ітераційний блок, в ході якого визначаються практично всі властивості продукції, і відбувається їх балансування з вимогами і цінами ринку. Конструкція нового виробу і технологія його виробництва розробляються в заздалегідь визначених рамках. Це значно обмежує можливі альтернативи і підвищує швидкість розробки. Хотілося б відразу відзначити, що організація роботи в системі Kaizen припускає вищий рівень вирішення питань конструювання, технологічної підготовки виробництва, прогнозу і контролю собівартості. З'являються нові інструменти управління і точки фокусування уваги.

Рис 2. Підхід до управління собівартістю нового виду продукції в концепції Kaizen

Ще однією важливою відмінністю в управлінні собівартістю продукції в концепції Kaizen є постійна боротьба за зниження витрат і оптимізацію співвідношень Ціна - Функції - Якість - Витрати вже після початку виробництва і продажів нового товару [1, с. 43].

Основну ідею Kaizen можна сформулювати і по іншому. Якщо в традиційному підході до розробки нового продукту інженерні і технологічні роботи абсолютно не зв'язані між собою, то в Kaizen проектування конструкції і проектування собівартості є складовими інтегрованого процесу формування споживчих властивостей майбутнього товару, що не розділяються.

Традиційні взаємини між службами в ході розробки нового продукту зазвичай складаються настільки неконструктивний, що для їх опису навіть довелося ввести в менеджменті відповідний термін - "робота через стіну". Це означає, наприклад, що служби, зайняті розробкою нового продукту, і розробники технології виробництва, як би сидять по різні сторони стіни і перші перекидають другим "через стіну" вже готову розробку із словами: "Ми це спроектували, а ви тепер проводите". Взаємини між рештою учасників побудовані приблизно також: "Ми таку сировину купили, а ви тепер проводите", "Ми це провели, а ви тепер продавайте" і так далі кожна служба відпрацьовувала свої функції і повністю ігнорувала подальшу долю продукту. Для одних підсумком роботи був комплект креслень, для інших - технологічні карти, для третіх - виконаний об'єм закупівель. Як тут не пригадати знаменитий персонаж А. Райкіна: "До гудзиків претензії є?". Про витрати в такій системі не згадував ніхто.

Звичайно, сьогодні в чистому вигляді таке відношення до розробки і супроводу нового продукту зустрічається нечасто, але в цілому міжфункціональні бар'єри і сьогодні залишаються дуже серйозною проблемою [6, с. 29].

Одне з перших, але актуальних і сьогодні, визначень Kaizen, приведене М. Сакураї в 1989 р., підкреслює саме комплексність і об'єднуючу суть цієї концепції: "Kaizen може бути визначений як засіб управління витратами, вживане для зниження будь-яких витрат, пов'язаних з продуктом протягом всього періоду його життєвого циклу, шляхом об'єднання зусиль виробничих, конструкторських, дослідницьких, маркетингових, економічних підрозділів компанії".

Рис. 3. Послідовність дій в концепції Kaizen

Звичайно, сьогодні в чистому вигляді таке відношення до розробки і супроводу нового продукту зустрічається нечасто, але в цілому міжфункціональні бар'єри і сьогодні залишаються дуже серйозною проблемою.

Одне з перших, але актуальних і сьогодні, визначень Kaizen , приведене М. Сакураї в 1989 р., підкреслює саме комплексність і об'єднуючу суть цієї концепції: "Kaizen може бути визначений як засіб управління витратами, вживане для зниження будь-яких витрат, пов'язаних з продуктом протягом всього періоду його життєвого циклу, шляхом об'єднання зусиль виробничих, конструкторських, дослідницьких, маркетингових, економічних підрозділів компанії".

2. Алгоритм Kaizen

Як вже наголошувалося, багато процесів в системі Kaizen виконуються паралельно і можуть мати локальні ітерації. Тому до перерахованих далі дій необхідно відноситися швидше як до необхідного набору операцій, послідовність яких може бути декілька змінена (рис. 3).

Визначення ринкової ціни продукції. Задіюється весь арсенал засобів маркетингового аналізу. Якщо підприємство давно працює з аналогічними товарами, то визначення сегменту ринку не складе труднощів. Продукт позиціонується в своєму сегменті, виконується конкурентний аналіз і у результаті з'являється розуміння двох найважливіших величин: базової ціни (Kaizen price) продажу продукту кінцевому споживачеві і можливих об'ємів продажів. На цьому етапі зазвичай складно добитися точних цифр і ці величини з'являються як можливі або досяжні [5, с. 26].

Уточнення вимог до функцій і якості. Уточнюється функціональність виробу і рівень якості для окремих функцій і загальних характеристик з погляду відповідності очікуванням споживача (QFD-аналіз, "Quality - Function Diagram" - аналіз за допомогою діаграми "якість-функція"). Виконується аналіз переваг споживача, що впливають на вибір конкретного товару з ряду зіставних.

Встановлення цільового прибутку для продукту (Kaizen profit) . Ставка прибутковості продукту може встановлюватися з різних міркувань: дивідендної політики підприємства, вимог розвитку бізнесу, аналізу прибутковості конкурентів, політики просування товару на ринку і так далі

Визначення допустимої собівартості продукту (allowable cost). Визначається як різниця між базовою ціною і цільовим прибутком. Для всіх подальших розрахунків допустима собівартість встановлює межу всіх витрат на розробку, виробництво, просування і продажі планованих об'ємів продукту, що розробляється.

Розрахунок прямої цільової собівартості виробництва продукції (див. таблицю). Цей розрахунок відображає ті, що склалися на даному підприємстві і в галузі особливості системи збуту аналогічних продуктів, витрати і прибуток кожного з учасників збутового ланцюга, систему доставки і зберігання товару в збутовій системі. Якщо система продажів для продукту, що розробляється, ще не склалася, то в подальшому спосіб просування продукту до покупця також може стати об'єктом оптимізації для зменшення загального рівня витрат. У приведеній таблиці розрахунок виконаний, згідно послідовності накопичення витрат по ходу просування товару до споживача. Тому цільовий прибуток представлений як цільовий прибуток виробника і знаходиться в середині розрахунку. Далі віднімаються витрати, що відображають особливості управління бізнесом на загальнокорпоративному рівні і на рівні окремих бізнес-одиниць, а також передбачувані витрати, пов'язані з розробкою продукту і технології в перерахунку на одну одиницю продукту. У результаті розрахунку виходить цільовий об'єм прямих витрат (праця і матеріали), за досягнення яких і боротимуться конструктори і технологи. Для того, щоб адміністративні, загальні і комерційні витрати бізнесу також відповідали загальній націленості на граничну ефективність використання ресурсів, вони повинні знаходитися під управлінням загальної системи бюджетування або спеціалізованої системи на основі АВС [5, с. 28].

Функціональна декомпозиція продукту і визначення допустимих витрат по кожній функції. Цей крок ґрунтується на результатах QFD-аналізу. Проводиться розподіл прямих цільових витрат по функціях продукту, згідно очікуваної значущості цих функцій для споживача. Значущість тієї або іншої функції товару може ви и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.