На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегические решения

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение 

     Стратегические  решения – это решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности. Для этих решений свойственна большая ответственность и высокий уровень риска, так как от них зависит будущее состояние всего региона и/или страны в целом.
     Стратегический  менеджмент - теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации и возложения ответственности за эту работу на ее руководителей.
     Стратегия — программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.
     В стратегическом менеджменте при  разработке стратегий принимаются рациональные решения, основанные на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации, на применении научных подходов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании стратегических решений.
     Виды  стратегических решений:
     - решения, связанные с выбором  продуктов и рынков: категории  продуктов, категории рынков, характеристика  продуктов, продуктовый и рыночный  портфели, жизненный цикл продуктов; 
     -связанные  с выбором конкурентных стратегий
     - связанные с изменением размеров  организации: внутренний рост, внешний  рост; понятие стратегических альянсов  и их виды, разукрупнение компаний, понятие аутсорсинга.
     Критерии  стратегического выбора: критерий соответствия, технико-экономической обоснованности, приемлемости, конкурентного преимущества.
     При разработке стратегических решений  должны анализироваться механизмы проявления закона спроса, закона предложения, закона зависимости между предложением и спросом, закона возрастания дополнительных затрат, закона убывающей доходности, закона экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления, закона эффекта масштаба производства, закона экономии времени, закона конкуренции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Часть I. Изучение и представление теоретического материала
     1.1.Принятие стратегических решений
     Рассмотрим  основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:
     1) отражающие точку зрения руководства,  на что должна быть похожа  организация и чем она должна  заниматься;
     2) призванные оказать содействие  организации в обеспечении взаимодействия  с внешней средой. (Организация  постоянно подстраивается под  изменяющуюся обстановку.);
     3) принимающие также во внимание  собственные ресурсы организации  и содействующие обеспечению  точных соответствий между деловой  активностью и имеющимися ресурсами;
     4) включающие представление о большом  изменении в системе работы  организации;
     5) чрезвычайно сложные, включающие  различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация  должна делать допущения о  предстоящих событиях на основе  не очень надежной информации;
     6) требующие всестороннего подхода  к управлению организацией; удачные  стратегические решения предусматривают  работу управляющих вне их  функциональных зон, а также  консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие  взгляды на перспективную деятельность  организации;
     7) имеющие дальний прицел; они подразумевают  длительные перспективы и имеют  долгосрочное значение;
     8) причастные к оценкам и ожиданиям  ключевых участников компании  внутри организации; многие авторы  убеждают, что стратегия организации  является отражением отношений  и мнений влиятельных внутренних  участников компании;
     9) серьезно воздействующие на ресурсы  и оперативную деятельность; они  оказывают влияние на ресурсную  базу организации и вызывают  волны организационных решений  более низкого уровня.
     Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в  условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения  и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков  стратегических планов.
     • Динамичный характер внешнего окружения  быстро обесценивает корпоративные  планы многих фирм, за исключением  тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
     • Информацию невозможно получить в том  количестве и того качества, которые  требуются для выполнения всестороннего  анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы  провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
     • Лица, принимающие решения, в состоянии  охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые  части и затем рассматривая их последовательно.
     • Систематические формализованные  процедуры планирования могут исключить  появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
     • Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые  менеджеры (которые должны исполнять  его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых  они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют  доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.
     • Проблемы часто возникают при  введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных  методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.
     Эти соображения могут стать основой  для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его  на все сферы деятельности нецелесообразно  с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.
1.2.Компоненты  стратегического  выбора
     Существует 3 компонента стратегического выбора:
     1.Выработка вариантов стратегии. Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
     2.Оценка вариантов стратегии. В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.
     Наиболее  значимыми критериями для такой  оценки являются следующие два.
    Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?
    Приемлема ли стратегия для участников компании?
     3.Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.
     Маловероятно  четкое разделение между правильной и неправильной стратегиями, так  как всегда будет существовать некоторый  элемент риска или потенциальная  опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей.
     Выбор стратегии может сделать необходимым  принятие решений, например, сколько  производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность  рабочей силы, необходимой при  осуществлении новой стратегии, и т.д.
     Стратегические  линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому  выбору, являются следующие планы:
    Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана.
    Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности, как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.
    Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом.
     Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации  начать работать по новому стратегическому  плану, а руководству отслеживать  прогресс в течение первого года.
     1.3.Критерии  стратегического  выбора
     Специалисты по маркетингу поставлены перед выбором  из множества альтернативных каналов  распределения. Как сделать правильный выбор? Если товары являются новыми для  фирмы, но не для рынка, каналы уже  существуют. Если позволяет пропускная способность канала и имеется  достаточный спрос на товар, он легко  может занять свое место рядом  с товарами конкурентов. Иногда специалисты  по маркетингу тянут рукав в сторону  от традиционных пунктов продажи  какого- то товара. решение о выборе канала должно базироваться на оценке целей организации, ее ресурсов и на понимании рынка. Выбор стратегии распределения определяется тремя критериями, а именно: степенью охвата рынка тем или иным каналом, уровнем контроля организации над каналом и уровнем издержек.
     Критерии стратегического выбора:
     1.Степень  охвата рынка. При выборе непрямого канала сбыта возникает вопрос, сколько требуется посредников, чтобы обеспечить уровень охвата рынка, который необходим для решения задачи проникновения на рынок. Если размер потенциального рынка очень велик, требуется большое число посредников. Охват рынка — важное соображение для очень многих специалистов по маркетингу. Например, большинство людей в США в возрасте старше 15 лет являются потенциальными покупателями бритвенных приборов Gillette с сенсорной головкой. Это очень большое число людей, и требуется протяженный канал, чтобы гарантировать, что товар доступен покупателям везде и всегда, когда они этого захотят. Рынок грузовиков Mack дает пример противоположного свойства. Общий рынок для тяжелых грузовиков составляет только около 300 000 потребителей, 10 процентов которых покупают 90 процентов всех грузовиков. В то время как большинство покупателей тяжелых грузовиков покупают также и лезвия, лишь немногие покупатели лезвий покупают грузовики!
     2.Контроль  над каналом. Второй важнейший критерий при установлении стратегии распределения — это уровень контроля над каналом. Когда посредники приобретают товар в собственность, они могут делать с ним практически все, что захотят. Они им владеют. К чему стремится большинство производителей — это агрессивные продажи и продвижение посредниками в той или иной форме, которые позволят товару пройти сквозь распределительную систему эффективно и с невысокими издержками. Вероятно, им хочется также, чтобы товар не попал в руки посредников, чей имидж не соответствует целям производителя.
     3.Издержки. Специалисты по маркетингу не могут игнорировать издержки, связанные с разными каналами распределения. Многие потребители полагают, что чем короче канал, тем ниже издержки распределения. Посредники — это специалисты, выполняющие функции распределения более эффективно и экономично, нежели производители. Поэтому издержки распределения для производителя ниже в тех случаях, когда используется более протяженный канал. Короткий, прямой канал требует значительных инвестиций со стороны производителя, который вынужден тогда держать большой штат торгового и конторского персонала.
     4.Прочие  факторы. Три названных критерия — степень охвата рынка, уровень контроля и издержки — служат общим руководством к выбору канала распределения. Специалисты по маркетингу могут изучить ситуацию и более детально, прибегнув к анализу таких специальных факторов. Ни один из них сам по себе не должен определять стратегию; скорее следует принять в рассмотрение совокупность всех значимых факторов. Некоторые переменные подскажут менеджеру, принимающему решение, оптимальную протяженность канала распределения. Такие факторы называются определяющими. Другие факторы укажут на то, достаточной ли будет прибыль, чтобы возместить компании высокие издержки использования короткого канала. Эти факторы называются квалифицирующими. Определяющие факторы для протяженных каналов отражают потребность компании в высокой степени охвата рынка, тогда как определяющие факторы для короткого канала отражают потребность в установлении контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Часть II. Разработка стратегии развития организации
     2.1.Характеристика  организации и  миссия предприятия
     Организация с ограниченной ответственностью  действует на рынке под названием  ООО «Аврора». Название организации  является легко произносимым и запоминающимся, способствует формированию имиджа организации, привлекательно для потребителей.   Организация АВРОРА – производственно-строительная организация полного цикла, с  многолетним опытом работы на строительном рынке Москвы и Московской области. Компанией накоплен богатый опыт в изготовлении и строительстве  быстровозводимых, энергосберегающих  и экономичных зданий и сооружений по уникальной технологии Легких Стальных Тонкостенных Конструкций - (ЛСТК).
     Общество  с ограниченной ответственностью представляет собой объединение нескольких физических и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образуется только за счет вкладов учредителей.
     Общество  с ограниченной ответственностью является юридическим лицом и имеет  собственное название
     Главное достоинство общества с ограниченной ответственностью заключается в том, что платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена суммой, внесенной им в уставный капитал в соответствии с договором.
     Общество с ограниченной ответственностью продолжает существовать даже в том случае, если некоторые участники решили выйти из него или умерли. Это не влияет на состояние общества в целом.
     Открытым  акционерным обществом (ОАО) является коммерческая организация, уставный капитал  которой разделен на определенное число  акций, удостоверяющих обязательственные  права участников общества (акционеров) по отношению к обществу; при этом общество вправе проводить открытую и закрытую подписку на выпускаемые  им акции и осуществлять их свободную продажу в порядке, предусмотренном действующим законодательством и Уставом.
     Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных  с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры вправе отчуждать (продавать, дарить, передавать иными способами) принадлежащие им акции без согласия других акционеров и общества. В  ОАО не допускается установление преимущественного права общества или его акционеров на приобретение акций, отчуждаемых акционерами  этого общества.
     Акционерами ОАО могут быть как физические, так и юридические лица (российские и иностранные). Общее число акционеров ОАО законом не ограничено.
     Учредительным документом ОАО является Устав.
     Закрытым  акционерным обществом (ЗАО) является коммерческая организация, уставный капитал  которой разделен на определенное число  акций, удостоверяющих обязательственные  права участников общества (акционеров) по отношению к обществу; при этом акции ЗАО распределяются только среди его учредителей или  иного, заранее определенного круга  лиц. Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных  с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
     Акционеры вправе отчуждать (продавать, дарить, передавать иными способами) принадлежащие  им акции без согласия других акционеров и общества. При этом акционеры  ЗАО общества пользуются преимущественным правом приобретения акций, продаваемых  другими акционерами этого общества, по цене предложения третьему лицу пропорционально количеству акций, принадлежащих каждому из них, если уставом общества не предусмотрен иной порядок осуществления данного  права. Уставом ЗАО может быть предусмотрено преимущественное право  приобретения обществом акций, продаваемых  его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.
     Акционер  ЗАО, намеренный продать свои акции  третьему лицу, обязан письменно известить  об этом остальных акционеров общества и само общество с указанием цены и других условий продажи акций.
Закрытое акционерное общество, создается, с целью получения прибыли и может заниматься любой не запрещенной законом деятельностью. При этом, для определенных видов деятельности необходимо получение специального разрешения (лицензии). Срок деятельности — не ограничен, если иное не установлено Уставом Общества.
     Закрытое акционерное общество — является довольно распространенной формой ведения предпринимательства в Российской Федерации, однако, менее популярной, чем общества с ограниченной ответственностью. Помимо чисто юридических отличий, есть и экономические. На сегодняшний день, если исходить из законодательства об акционерных обществах, то юридическое сопровождение ЗАО требует на самом деле больше усилий, чем сопровождение ООО, и, следовательно, больше финансовых затрат, чем ООО. В первую очередь, это вызвано наличием у ЗАО реестра акционеров и необходимостью его ведения, а также необходимостью первоначальной регистрации эмиссии акций (помимо регистрации самого общества). В акционерном обществе акционер может только продать акции. Требовать покупки акций обществом акционер может лишь в строго определенных законодательством случаях. 
Высшее руководство ООО «Аврора» сформулировало миссию своей организации следующим образом:

     «Развитие компании для достижения максимальной эффективности в предоставлении высококачественного топлива и  сопутствующих услуг, работая на основе принципов инновации, контроля качества и социальной ответственности». 

     2.2.Оценка  стратегического  состояния организации  (анализ внешней  и внутренней среды) 

     Стратегический  анализ внешней среды предприятия — это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений.
        Проанализируем внешнюю  среду, в которой действует ООО  «Аврора». 

        Таблица.2.2.1
        Анализ внешней  среды фирмы ООО «Аврора» 

Группа  факторов Факторы Факторы
Способствующие достижению целей Препятствующие достижению целей
1. Экономические факторы
1. Нормы налогообложения. 2. Курс валюты.
3. Темпы инфляции.
4. Уровень безработицы.
 
 
 
 
+
- 
-
-
-
2.Рыночные  факторы 1. Уровень конкуренции. 2. Уровень доходов   населения.
3. Жизненный цикл товара.
+ + 

+
- - 

-
3.Технологические  факторы 1. Совершенствование  средств связи. 2. Совершенствование  средств доставки товаров.
3. Совершенствование сбыта продукции.
+ 
+ 

+
 
 
      Экономические факторы.
      Налоги (-) 
            Одним из факторов внешней  среды, оказывающих влияние на фирму, являются нормы налогообложения.
      В настоящее время налоговая система  нашей страны далеко не совершенна. Существует большое количество разнообразных  налогов, которые фирма вынуждена  выплачивать государству.
      Курс  валюты  (-)
            Сложная нестабильная обстановка в нашей стране, вылившаяся в финансовый кризис, привела к  резкому скачку курса доллара. Это  вызвало резкое подорожание всех товаров, прежде всего ввозимых из-за границы.
Вначале, руководство фирмы ЗАО «Комфорт»  приняло решение для того, чтобы  избежать рублёвых колебаний, производить  расчёты по всем счетам, где это  допустимо, только в долларах. Однако, последние годы положение стало выравниваться и эта мера стала излишней.
             Рыночные факторы.
Уровень конкуренции(+ -)
        В организации имеет  как положительные, так и отрицательные  стороны. В каких-то видах деятельности есть конкуренты (деревообработка, СТО), в каких-то нет (газ-пропан, металлопрокат).
Жизненный цикл товара(+ -)
        Жизненный цикл товара также нестабильный, например, металломатериал сбывается с большим трудом (-), а металлопрофиль на складах не задерживается (+).
   Технологические факторы.
Совершенствование средств доставки товаров(+)
        Приобретаются более  совершенные машины для перевозки  грузов.
       Социальные факторы.
Отношение людей к работе и к качеству жизни(+ -)
        Пока ещё не все  работники с полной ответственностью относятся к своей работе, есть факт прогулов, некачественной работы (-), но всё-таки больше тех рабочих и служащих, которые добросовестно и с полной отдачей относятся к работе (+)
        Проанализируем внутреннюю среду организации ООО «Аврора».
Рассмотрим  каждый из факторов внутренней среды  организации ООО «Аврора».
Табл.2.2.2.
Анализ  внутренней среды фирмы ООО «Аврора» 

Сфера Факторы Сильная сторона
Слабая  сторона
Кадры 1. Управленческий  персонал (стиль управления, квалификация  и др.). 3. Совокупность  выплат работникам в сравнении  с аналогичным показателем у  конкурентов и в целом по  отрасли.
4. Кадровая политика.
5. Использование   стимулов для мотивирования выполнения  работы.
6. Текучесть  кадров и прогулы.
7. Опыт.
 
+ 
 
 
+
+ 

+
+
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.