На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Психологический климат

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 11.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
Введение
 
Психологический климат коллектива является одним из элементов внутренней среды организации. Люди объединяются в организации для достижения общих целей. Большинство продуктов  современной человеческой культуры создано в организациях. Именно организация является полем деятельности менеджера, объектом его управления.
Руководитель задает способ взаимоотношений во взаимодействии самого руководителя и подчиненных, а также внутри самой организации и коллектива. Он устанавливает определённую атмосферу, влияет на заинтересованность подчинённых, их взаимопонимание и продуктивность и  помогает им совершенствовать умения в своём деле.
Влияние личности руководителя на психологический климат в коллективе, бесспорно, имеет наиважнейшее значение. Управление людьми с древних времён является предметом изучения многих  умов. А сегодня данный вопрос особенно актуален, во время стремительного развития и прогресса, где перед руководством стоит задача повлиять на людей именно таким образом, чтобы их производительность стала максимальной, а то, чем они заняты —  интересным.
Изучение данного вопроса  поможет расширить представление  о том, насколько важно создать  правильный климат в организации. Менеджеру, как управляющему, следует совершенствовать свои навыки влияния на коллектив. Для этого следует разобраться в факторах воздействия на людей, и возможно придётся работать даже личными качествами.
Влияя на коллектив, можно  высоко поднять продуктивность, используя  психологические методы. Наиважнейшим элементом здесь является создание руководителем интереса к работе. Известные американские теоретики  менеджмента Т. Питерс и Р. Уотермен отмечают: «Современный руководитель не тот, кто делает деньги, а тот, кто делает профессиональную жизнь интересной». 
То есть психологический климат в современном понимании нацелен не только на производство, но и на качество профессиональной жизни. Чем выше психологический настрой коллектива, тем лучше организация будет достигать поставленных целей.
 
 
 
 
 
Психологический климат, характеристики и факторы
 
Теория менеджмента утверждает, что от психологического климата  прямо зависит интерес к профессиональной жизни и эффективность организации. Выделяют основные характеристики психологического климата: профессиональную этику и неформальные процессы.
Профессиональная  этика – это уважительные отношения между сотрудниками. Это относится как к взаимодействию «по горизонтали» (между равными по должности), так и «по вертикали» (между начальником и подчиненным). И это вовсе не означает снижение требовательности. Менеджер может предъявить к сотрудникам достаточно жесткие претензии с точки зрения содержания. Но по форме они должны  быть культурными. Недопустимо унижение личности. Даже увольнять по профессиональной непригодности сотрудника надо с уважением его человеческого достоинства.
Профессионализм и отношение  к труду являются важными характеристиками морального облика личности. Они имеют  первостепенное значение в личностной характеристике индивида. Те ситуации, в которых оказываются люди в процессе выполнения своих профессиональных задач, оказывают сильное влияние на формирование профессиональной этики. В процессе труда между людьми складываются определенные моральные отношения. В них есть ряд элементов, присущих всем видам профессиональной этики.

Необходимые профессиональные и человеческие качества.

Одним из основных принципов современной  жизни является поддержание нормальных отношений между людьми и стремление избежать конфликтов. В свою очередь  уважение и внимание можно заслужить  лишь при соблюдении вежливости и сдержанности. Поэтому ничто не ценится окружающими нас людьми так дорого, как вежливость и деликатность.
В обществе хорошими манерами считаются скромность и сдержанность человека, умение контролировать свои поступки, внимательно и тактично общаться с другими людьми. Дурными манерами принято считать привычки громко говорить, не стесняясь в выражениях, развязность в жестикуляции и поведении, неряшливость в одежде, грубость, в неумении сдерживать свое раздражение, в намеренном оскорблении достоинства окружающих людей. Такое поведение неприемлемо для культурного и воспитанного человека, как в обществе, так и на работе.
Тактичность, чуткость - это и чувство меры, которую следует соблюдать в разговоре, в личных и служебных отношениях, умение чувствовать границу, за которой в результате наших слов и поступков у человека возникает незаслуженная обида, огорчение, а иногда и боль.
Уважение к другим - обязательное условие тактичности даже между хорошими товарищами. Культура поведения в равной степени обязательна и со стороны нижестоящего по отношению к вышестоящему.
Скромный человек никогда не стремится показать себя лучше, способнее, умнее других, не подчеркивает свое превосходство, свои качества, не требует для себя никаких привилегий, особых удобств, услуг. Вместе с тем, скромность не должна ассоциироваться ни с робостью, ни с застенчивостью.
Неформальные  процессы – это соответствие групповых и индивидуальных ценностей целям организации, а также продуктивность группового взаимодействия.
 Первая характеристика рассматривает процессы официальные, связанные с профессиональным взаимодействием. Здесь же речь идет о контактах, непосредственно не связанных с работой. Важно, чтобы групповые интересы не шли вразрез с целями фирмы. Не менее желательно и отсутствие антагонистического межгруппового соперничества.
Выживание и успех любой организации зависят от ее умения добиваться от служащих и других ее членов поведения, соответствующего ее ценностям. Индивидуальные ценности создают помехи деятельности организации тогда, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации. Например, руководитель может держать некомпетентного человека на стратегически важной должности только потому, что этот человек его личный друг.  
Но организация стимулирует или поощряет поведение, которое способствует воплощению ценностей организации, и наказывает поведение, которое вступает в конфликт с этими ценностями.
Каждый работник, попав  в организацию, оказывается между  двух огней: формальными требованиями руководства и неформальными  требованиями людей, которые его  окружают. Причем последние оказывают  на него гораздо более сильное воздействие.
 
Факторы
 
В свою очередь, на психологический  климат оказывают влияние вполне определенные факторы. Основных факторов влияния четыре: личность руководителя, условия труда, система стимулирования-мотивации и профессиональные отношения.
Фактор личности руководителя складывается из трех элементов: личного авторитета руководителя, его взаимодействия с «неформальными лидерами» и стиля руководства.
 Человек, занявший  пост  руководителя, автоматически  принимает на себя формальный  авторитет должности. Однако этого  мало. Для эффективного управления  и создания хорошего психологического  климата руководителю важно иметь личный авторитет – человеческий и профессиональный. Современный менеджер обязательно должен стремиться завоевать и поддерживать свой авторитет среди сотрудников. Для реализации этой задачи разработаны специальные методики.
Второй элемент данного  фактора – сотрудничество руководителя с «неформальными лидерами». В каждом коллективе имеются люди, обладающие высоким личным авторитетом. При этом они могут не занимать никаких административных постов. Однако их мнение сильно влияет на коллег по работе. Такие люди называются «неформальными лидерами».
Менеджер должен знать  «неформальных лидеров» своего коллектива. Более того, он должен установить с  ними хорошие отношения. Это обеспечит  ему их поддержку в профессиональной деятельности. Если же «неформальные  лидеры» будут настроены против менеджера, то это резко отрицательно скажется и на психологическом климате, и на эффективности управления.
Третий элемент данного  фактора влияния – стиль руководства. Сегодня современный руководитель должен освоить и пользоваться наиболее эффективными стилями – гибким, командным, харизматичным.
Второй фактор влияния  на психологический климат – условия труда сотрудников. В свою очередь в него входят элементы: рабочее место, физические параметры и эстетические параметры
Рабочее место должно соответствовать  требованиям и целям деятельности организации или предприятия.
К физическим параметрам относят освещенность, уровень шума, температуру, влажность, отсутствие вредных для здоровья производственных явлений.
К эстетическим параметрам относятся факторы, углубляющие чувство комфорта в сочетании с творчеством, увеличивающие производительность и желание работать.
Третий фактор влияния  на психологический климат ? система стимулирования-мотивации.
Современные приемы мотивации: «дизайн» рабочих заданий, гибкие графики работы, наделение полномочиями и властью, «отказ от нравоучений», «угасание поощрений», гибкие системы оплаты, участие в прибылях и собственности.
Четвертый фактор влияния  на психологический климат – профессиональные отношения, а именно отношения «по горизонтали».
Здесь рассматриваются взаимодействия между сотрудниками, не связанными отношениями «руководитель ? подчиненный». Речь идет об отношениях между коллегами, примерно равными по должности.
Фактор профессиональных отношений складывается из следующих  элементов: характер общения, персональный социальный статус, «защищенность», уровень  конфликтности, активность в нерабочее время.
Характер общения, в свою очередь, связан с доброжелательностью, взаимным профессиональным уважением, внимание сотрудников друг к другу.
Персональный социальный статус означает позицию, которую занимает каждый сотрудник в общественном мнении коллектива. При этом особенно важно, чтобы самооценка человека была адекватна коллективной оценке. При существенном расхождении («ножницах») в оценках, сотрудник ощущает себя дискомфортно, что отрицательно сказывается на психологическом климате.
«Защищенность» означает ощущение сотрудником того, что в случае необходимости он может рассчитывать на поддержку коллектива.
Уровень конфликтности обозначает интенсивность и частоту разного рода трений, которые возникают между сотрудниками в процессе профессиональной деятельности. Рост конфликтности резко провоцируют отрицательные социальные явления: сплетни, слухи, наушничество, зависть и др.
Общение в нерабочее  время связано с проведением совместных праздников, дней рождения, выездов на природу. Такие мероприятия сплачивают коллектив и улучшают психологический климат в нем.
 
Сравнительный анализ факторов
 
Как было сказано, значительную роль играют факторы, влияющие на психологический климат: личность руководителя, условия труда, система стимулирования-мотивации и профессиональные отношения. Рассмотрим их поподробнее.
Личность руководителя, в  первую очередь, составляет его личный авторитет.
Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.
Для того чтобы авторитет  должности руководителя сочетался  с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские  и руководящие функции.
Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое  верное представление о стиле  вашего руководства. То, как вы выглядите  в их глазах, и объясняет все  ваши успехи и неудачи. Подчиненные  прекрасно отдают себе отчет в  том, какая разница в работе с  плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые  результаты подкрепляют чувство  профессиональной гордости.
При плохом руководстве подчиненные  отбывают трудовую повинность.
Завоевание авторитета в  коллективе, как и управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Ситуационный подход подошёл ближе всего к решению данной проблемы: главное для руководителя – выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления производством.
Несомненно, не менее важно сотрудничество руководителя с «неформальными лидерами». Это второй элемент данного фактора.
Неформальные лидеры — это члены группы, которые официально не имеют руководящей должности, но из-за своих личностных качеств, жизненного опыта и поведения заняли особое положение — лидерское. Существенные факторы, определяющие возможность неформального лидерства включают: возраст, должность, профессиональные знания и умения, психологию личности, личностные качества, из которых главные — компетентность и отзывчивость, признание группой.
Неформальный лидер получает от группы властные полномочия в принятии решений и распоряжении ресурсами. В своей деятельности он делает главную  ставку на людей и взаимоотношения  между ними. Принципиальное отличие  неформального лидера от руководителя формальной функциональной или производственной группы заключается в поддержке  формального руководителя административной системой с помощью внутренних нормативных  документов (положения, инструкции, правила, регламенты). Неформальный лидер опирается  на свой авторитет и межличностные  отношения, а не на официальные властные полномочия.
Необходимо определить тип неформального лидера – конструктивный или деструктивный. Первые влияют на компанию и работу коллектива положительно. Они инициируют обмен информацией, способствуют реализации общих интересов, помогают адаптации молодых сотрудников. Именно они помогают в создании корпоративной культуры. 
        Вторые используют свое влияние, чтобы саботировать решения руководителя, устроить забастовку или воспротивиться переменам. Нередко неформальные лидеры подрывают авторитет руководителя, ставят под сомнение его распоряжения, снижают эффективность работы и мотивацию сотрудников. Уходя, они могут увести за собой часть коллектива. 
       Определив тип лидера, следует решить, что же с ним делать. Конструктивных лидеров надо холить, лелеять, поощрять, проявлять симпатию и всячески мотивировать. Они – ценнейшие для компании люди. Специалисты утверждают, что существование «положительного» неформального лидера – большая удача для фирмы. Создайте «неформалу» максимально комфортные условия: освободите от рутины, предоставьте дополнительные возможности. И сделайте его своей правой рукой. Люди с лидерскими качествами — лучший кадровый резерв. Именно таких сотрудников в первую очередь назначают на руководящие посты. 
Но и с «отрицательными» героями не все безнадежно. Можно разрушить цепочку «лидер-последователь» путем перераспределения функций, перевода неформального лидера в другие отделы и сокращения коммуникаций. Эффективный вариант: так сильно загрузить его работой, чтобы ни о чем другом думать было некогда. Еще один способ: переориентировать лидера – приблизить его к руководству, проявить к его мнению особое внимание, назначить на руководящую должность – он может превратиться в партнера и посмотреть на работу начальства другими глазами. В идеале он даже может стать популяризатором идей директора в коллективе. 
В критических ситуациях можно или планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива, или увольнять. Но увольнение может еще больше углубить внутренний деструктивный конфликт. И уход неформального лидера только докажет несостоятельность и неуверенность в себе руководителя.
Последний элемент — это стиль руководства
Стиль руководства — это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.
От стиля руководства  в определяющей степени зависит  психологический комфорт сотрудников. Задает стиль именно руководитель характером своего отношения к подчиненным. А это, в свою очередь, определяет самочувствие сотрудников на работе.
Напомним, что: «счастлив  человек, который утром с удовольствием  идет на работу»… Эта часть формулы  зависит от начальника, стиля его  руководства, способов отношения к  подчиненным.
Демократический стиль руководства основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют ответственность.
Либеральный стиль заключается в том, что руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчиненным.
Оказывается, есть конкретные ситуации, в которых либеральный  стиль будет предпочтительнее демократического. Таких ситуаций две – это творческий и высококвалифицированный коллективы.
Авторитарный  стиль состоит в том, что руководитель единолично принимает решения и требует от подчиненных их точного исполнения.
Авторитарный стиль связан с властью (авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого  значения не имеют. Инициатива и последнее  слово всегда остаются за руководителем.
Под диктаторским стилем руководства понимается полное подчинение лидеру не только в делах, но и в мыслях. Диктатура – неограниченная власть.
Таким образом, современная  теория управления допускает лишь одну ситуацию, в которой оправдан диктаторский стиль руководства. Это военная  или равная ей ситуация «жизни и  смерти» организации.
Диктаторский стиль отличается крайней жесткостью, недопущением не только свободомыслия, но и инакомыслия.
Гибкий стиль руководства означает варьирование в зависимости от ситуации и индивидуальности. Классический гибкий стиль является сочетанием трех стилей в следующих пропорциях:  демократического 60%,  либерального 20%  и авторитарного 20%.
Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере ведомых в лидера и его правоту. Главной особенностью такого стиля является то, что все зависит от личности лидера, его убежденности, которая передается подчиненным. Лидер внушает доверие и ведет за собой. Подчиненные даже не пытаются понять на уровне знания поведение лидера. Харизматические руководители обладают способностями внушать сотрудникам веру в возможности достижения высоких результатов.
Трансакционный стиль – это вовлечение персонала в большие последовательные акции, убедив его в их важности как для фирмы, так и для сотрудников. Отличительными чертами трансакционного стиля руководства является ясность задач и трудовой энтузиазм. Лозунг этого стиля – «дорога ясна и победа видна».
Сервисный стиль руководства – это направление усилий менеджеров на создание условий для решения задач фирмы, труда и отдыха сотрудников.
 Руководители такого  стиля видят свою роль в  обслуживании (сервисе) подчиненных  в смысле обеспечения необходимых  условий для работы. Правило сервисного  стиля руководства гласит: «Надо  поставить сотруднику четкую  задачу и создать условия для  ее выполнения, а затем не мешать  ему работать». 
Интерактивный стиль – это эмоциональное вовлечение персонала в миссию фирмы и устремления руководителя.
Руководитель интерактивного стиля заботится о достижении консенсуса, активном и увлеченном участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Интерактивный менеджер всячески поддерживает идею о том, что стремление к достижению целей фирмы расширяет возможности  сотрудников в реализации их личных интересов.
Поскольку данный стиль руководства  базируется на эмоциональном сопереживании, его часто называют «женским менеджментом».
Командный стиль руководства – это управление посредством группы (команды).
Управленческая команда  – это единый организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют  друг друга. Их совместный результат  не есть простая сумма отдельных  усилий. Это всегда общее дело, в  которое каждый член команды вносит свою неповторимую лепту.
Командный стиль руководства  за последнее десятилетие уверенно вышел на первое место по своей  эффективности. Это связано с  тем, что управление постоянно усложняется. Одному человеку, даже самому способному, просто не под силу решать столь  сложные и разноплановые управленческие задачи.
Существенную роль играет сама личность руководителя и темперамент.
Темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется в течение всей жизни человека. Вообще «чистые» темпераменты встречаются редко. Как правило, люди имеют смешанные психотипы, но ведущий темперамент заметно выделяется у каждого человека. Важно помнить: нет «хороших» или «плохих» темпераментов. У каждого есть сильные стороны и преимущества, а также качества, которые делают его уязвимым.
1.Управленческий стиль руководителя-холерика
Такой руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки.
Холерик — активный и  энергичный руководитель, с высокой мотивацией и «горящими глазами». Его подчиненные должны быть такими же. Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных. Правда, набрав команду холериков, часто удивляется тому, что между сотрудниками начинаются конфликты. А чего он ожидал? Холерики — конкурентные люди!
Он работает в высоком  темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализирует информацию и принимает  решения. Стремится к экономии рабочего времени, требует говорить лаконично  и по существу. Постепенно большинство  его подчиненных сами «ускоряются» и на работе становятся почти холериками. Имеет самые скоростные темпоритмы. Он много и быстро говорит, без промедления отвечает собеседнику
Он быстро думает и принимает  решения, бывает, ошибается.
Во время стресса его  поспешность и суетливость усиливаются. Может проявить раздражение и  вспыльчивость. Имеет высокую работоспособность  и выносливость, нередко амбициозный  и честолюбивый. Стремится к лидерству  и доминированию. Часто — максималист  в оценках людей и событий, особенно в молодые годы.
2. Управленческий  стиль руководителя-флегматика. Такой руководитель чаще реализует лояльный стиль с низким контролем. Предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия, поскольку хорошо знает, что, кому и когда следует перепоручать. Если нужно взять ответственность на себя, может стать директивным и властным. С молодежной командой проявляет родительский стиль: строгий, но справедливый.
Неконфликтный, выдержанный, солидный. Без суетливости. Хороший  деловой политик. Гуманный, внимательный к людям. Стремится реализовать  принцип справедливости. Подчиненные  его уважают. Однако бывает так, что  он затягивает принятие решений и  сопротивляется инновациям. Консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые  позиции.
Не любит поспешности  и неряшливости в работе подчиненных. Это вдумчивый и основательный человек. Стабильный, устойчивый. В стрессовой ситуации не волнуется, сохраняет самообладание и ясную голову. Правда, в условиях запредельного стресса может затормозиться и вообще отказаться от общения, решений и действию. От принятого решения не отступает, проявляет настойчивость и упрямство.
3.Управленческий стиль руководителя-меланхолика 
На управленческой работе меланхолики встречаются редко. Даже если они имеют такой природный темперамент, то научились себя «маскировать». Внешне это никак не проявляется или проявляется почти незаметно. «Маскировка» — это внешний контроль над своими переживаниями. Человек внешне — решительный, сдержанный и уверенный в себе. Однако после работы, дома в общении с близкими он может дать волю своим эмоциям: жаловаться на судьбу, жалеть себя и т. п.
Если такой человек  работает начальником, обычно он бережно  относится к своим подчиненным: не кричит на них, не унижает и не оскорбляет. По себе он хорошо знает, как  болезненно переживают подчиненные  такое якобы «управление» при  помощи крика. Как любой человек, меланхолик имеет уязвимые стороны. Это высокая утомляемость и опасность неосознанно попасть под влияние подчиненного или неформального лидера-манипулятора. Перерабатывать и работать с максимальной самоотдачей не способен: может «выгореть». Лучше, если он будет регулярно отдыхать, чем часто болеть и брать больничные листы, которые компании придется оплачивать. В стрессовой ситуации меланхолик — не работник.
4. Управленческий стиль руководителя-сангвиника 
Сангвиник — хороший профессионал и руководитель, реализующий объективный стиль управления. Если подчиненный работает нормально, начальник-сангвиник будет считать его хорошим человеком и полезным сотрудником. Если подчиненный работает плохо, нарушает дисциплину и скандалит, для руководителя сангвиника он будет плохим человеком и вредным для компании сотрудником.
Известно также, что сангвиник  способен к ситуативному стилю управления. Он может быть директивным и жестким  в конфликтных и экстремальных  условиях, мягким и дипломатичным  в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным  и опытным подчиненным-профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля.
Сангвиник хорошо и технично делегирует задачи подчиненным, всегда сохраняя свою управленческую позицию. Он вообще интересуется технологиями. Сангвиник любит учиться, но не отвлеченным предметам, а практическим, близким к его работе. Ему нравится развивать конкретные навыки и сразу же применять их в работе.
Руководитель-сангвиник может иметь дружеские отношения на работе, но всегда помнит о рабочих целях. Он первым скажет: «Дружба — дружбой, а служба — службой». Эмоциональная независимость линейного руководителя-сангвиника не превращается в неумение подчиняться высшему руководству. Сангвиник всегда помнит об иерархии, успешно выполняя свои управленческие обязанности, легко подчиняется ведущему топ-менеджеру.

        Также можно выделить 5 типов руководителей.

Харизматичный лидер
Он умеет вдохновлять людей, как никто другой. Его энергия заразительна. Именно в компаниях с такими руководителями чаще всего случаются технические революции. Вырасти вместе с таким руководителем может каждый работник. И это одно из главных преимуществ подобного стиля. Уверенность в себе и воля являются основными чертами данного типа. Подобный управленец терпеть не может поражений.
Дипломат
Из названия уже становится понятно, что подобный управленец основное внимание уделяет командной деятельности. Пожалуй, это лучший тип руководителя для бизнесов, где работают высокообразованные специалисты. Дипломат характеризуется доброжелательностью,  компетентностью, способностью слушать.
Как правило, главной задачей дипломата является установка равноправных отношений с сотрудниками. Они не подчиненные, а партнеры. Все наиболее значимые решения принимаются после обсуждений с сотрудниками, причем дипломат старается сделать так, чтобы были учтены мнения всех и каждого. Настолько насколько это конечно возможно в конкретно взятой фирме.
Гуманист
Данный тип руководителя рассматривает  компанию, как одну большую семью. Он, прежде всего, ценит сотрудников  как людей, и уже потом обращает внимание на их профессиональные качества. В компаниях такого типа сотрудники часто отдыхают вместе, дружат, выезжают на природу. Начальник вполне может  решить некоторые проблемы подчиненных.
В компаниях, где у руля стоит  гуманист, обычно нет каких-то штрафов, жестких систем дл контроля сотрудников. Несомненно, такой стиль руководства  лучше всего применим в маленьких  фирмах, так как с ростом компании руководителю будет все сложнее общаться с каждым сотрудником, как с другом.
Демократ
Демократ характеризуется тем, что готов делегировать часть  своих полномочий сотрудникам. Тем  самым, разделив с ними и ответственность  за результат. Надо отметить, что демократ должен полностью доверять своим  работникам и быть уверенным в  том, что они справятся с теми задачами, которые он перед ними ставит.
Подобный руководитель достаточно тесно общается с коллективом. Более  того, часто проводит с сотрудниками нерабочее время. Он не считает себя избранным, и уж тем более кем-то, кто ставит себя выше сотрудников. Все  равны, и могут в любой момент высказаться. Правда, это не значит, что в компаниях, где у руля стоит демократ, отсутствует контроль выполняемой работы. Просто контролем  занимается не только руководитель, но и те работники, которым были делегированы определенные полномочия. Они уже  отчитываются о проделанной работе перед руководителем. И конечно  на них висит ответственность  за результат. И перед коллективом  в том числе.
Бюрократ
На сегодняшний день данный тип  руководителя уже не так распространен  как ранее, но почти все другие типы вобрали в себя некоторые  черты от бюрократа. Четкий контроль, система оценок сотрудников, постоянные отчеты, правила, которые следует  соблюдать. Все это излюбленные  инструменты руководителя-бюрократа.
Он является типичным начальником, приказы которого нужно выполнять  не раздумывая. Никакой самодеятельности, все должно выполняться строго по правилам. Такое поведение руководителями обусловлено тем, что бюрократ всегда должен обладать точными данными. Никакой  неопределенности, никаких решений  не принимается на основе интуиции. Все должно быть четко расставлено  по полочкам.
Фактор стимулирования-мотивации может сильно повлиять на создание положительного психологического климата. Руководителю следует знать этот фактор, так как это поможет держать под контролем психологический климат коллектива.
Стимулирование — совокупность действий менеджера, которые побуждают персонал к качественному и интенсивному труду. Методы стимулирования по типологии совпадают с методами менеджмента. Они делятся на административные, экономические и социально-психологические.
Виды  стимулирования различают материальные и нематериальные, индивидуальные, денежные и надежные, социальные и психологические, творческие и моральные
Денежное стимулирование—это зарплата, надбавки, премии, выплаты.
Неденежное стимулирование — это бесплатные либо льготные путевки на отдых, лечение, бытовое обслуживание, материальные подарки, лучшее оборудование и инструмент и т.д.
Социальное стимулирование — это предоставление социальных льгот, а также участие в управлении, наделение полномочиями, создание условия для профессионал
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.