На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Шпаргалка Шпаргалка по "Менеджменту"

Информация:

Тип работы: Шпаргалка. Добавлен: 11.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


      Менеджмент, его цели и задачи. Организация как объект управления. Виды организаций.
Менеджмент – есть система управления социально-экономическими вопросами на уровне организации.
Цель – это цель управления, повысить эффективность производства, повысить качество продукции. Условие рыночной продукции: при постоянном обновлении и расширении их номенклатуры продукции.
Основные  задачи – это уметь принять правильное управленческое решение и реализовать его.
Основные  функции: внутреннее производственное планирование; инвестиционная деятельность;  управление персоналом; внешнеэкономическая деятельность; маркетинговая.
Организация как объект управления – организация есть группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Организация должна соответствовать: насчитывать должна не менее 2 человек; эти люди должны иметь одну общую цель, деятельность, которая достигается путем совместного труда.
    Уровни управления и их отличительные особенности.
В управленческой деятельности существует горизонтальная и вертикальные связи (разделение труда). В зависимости от значимости выполняемых задач управления различают управленческие уровни и уровни руководителей.
На  верхнем (Институционный) определяется цель и стратегия организации, разрабатывается план в целом и принимаются управленческие решения.
Средний (Управленчиский) определяет цели и задачи функциональных служб и принимает оперативные решения.
Нижний (технический) уровень организовывает работы, обеспечивает выполнение планов-графиков выпуска продукции и исполнение решений, принятых выше.
На всех уровнях руководители выполняют  не только руководящие функции но и исполнительные функции (верхний 10%, средний 50%, нижний 70%).
    Необходимость и сущность управления организацией. Роль руководителя.
Руководитель  получает информацию из внешней и  внутренней среды; обеспечивает материально  техническое снабжение; привлечение  инвестиций, трудовых ресурсов. Под  его руководством осуществляется обработка и преобразование этой информации, осуществляется выпуск продукции и получение прибыли.
В управленческой деятельности существует горизонтальная и вертикальные связи (разделение труда). В зависимости от значимости выполняемых задач управления различают управленческие уровни и уровни руководителей.
На  верхнем (Институционный) определяется цель и стратегия организации, разрабатывается план в целом и принимаются управленческие решения.
Средний (Управленчиский) определяет цели и задачи функциональных служб и принимает оперативные решения.
Нижний (технический) уровень организовывает работы, обеспечивает выполнение планов-графиков выпуска продукции и исполнение решений, принятых выше.
На всех уровнях руководители выполняют  не только руководящие функции но и исполнительные функции (верхний 10%, средний 50%, нижний 70%).
Эффективность деятельности организации в рыночных условиях зависит от влияния внешних  и внутренних факторов организации.
Внутренняя  среда организации - его организационная  структура, персонал, техника и технологи, финансы.
Внешняя среда прямого  воздействия -- конкуренты, поставщики мат технических ценностей, потребители, местные органы власти, гос законодательство.
Внешняя среда косвенного воздействия -- международная обстановка, состояние экономики страны в целом, технический прогресс, политические факторы, соц факторы, экология. 

    Виды  хозяйственных товариществ. Их особенности.
    Виды государственных и муниципальных предприятий. Их особенности.
    Общества с ограниченной ответственностью. Их особенности,
    Коммерческие организации и их особенности.
Цель  коммерческих предприятий - получить прибыль.
Коммерческие  предприятия:
- полные  товарищества, товарищества  на вере (коммандитные),
- общества  с ограниченной ответственностью,
- акционерные  общества,
- производственные  кооперативы,
- государственные  и унитарные предприятия (на праве хозяйственного ведения, и на праве оперативного управления (казенные)). 

    Некоммерческие  организации. Виды, цель деятельности.
Некоммерческие:
- потребительский  кооператив,
- общественные  и религиозные,
- фонды,
- ассоциации  и союзы.
    Виды акционерных обществ. Их отличительные особенности.
    Внутренняя и внешняя среда организации, влияние на успешную деятельность организации.
Внутренняя  среда организации подразделяют на: его организационная структура; персонал; техника и структура; персонал предприятия и т.д. (то что внутри предприятия).
Внешняя среда орг-ции подразделяется на 2 группы: 1 Внешняя среда прямого воздействия: конкуренты, поставщики ценностей, потребители, местные органы власти. 2 Внешняя среда косвенного  воздействия: международную обстановку, состояние экономики страны в целом, технический прогресс в мире и в стране, различные политические факторы, экология.   
    Функции управления и их сущность.
Управление -- циклический процесс, состоящий из взаимосвязанных функций.
Функции управления -- конкретный вид управленческой деятельности, которая осуществляется специальными приемами и способами.
Функции управления: - планирование – организация - стимулирование (мотивация) - контроль
Каждая  функция жизненно важна и выполняет  конкретную роль в управлении.
Планирование  обеспечивает основу для всех остальных 3-х функций и является главной.
Ориентация, мотивация, контроль ориентированы  на выполнение запланированных задач.
Планирование  в определенной мере -- это решение  проблемы неопределенности организации, эффективность планирования зависит от: - полноты планирования (более полный учет ситуаций и факторов, которые значимы для развития организации) - от его точности (исполнение и использование передовых методов, средств, тактики и процедур, обеспечивающих точный прогноз)
- ясности  (простота и доступность формулирования  всех показателей плана) - непрерывности и его экономичности
Организация -- установление постоянных и временных  взаимоотношений, определение порядка и условий функционирования предприятия для выполнения запланированного.
Эта функция  предполагает определение и детализацию  целей фирмы и определение  видов деятельности для достижения целей, определения и распределения обязанностей между работниками и группами работников, координирующих различные виды деятельности.
Мотивация -- процесс побуждения работников к  деятельности для достижения целей личных и запланированных организацией.
Контроль -- процесс сопоставления фактических  результатов с запланированными с целью корректировки запланированных решений.
Выполняет функцию обратной связи.
Виды  контроля: 1предварительный: -- диагностический, определяет, что не в порядке
-- терапевтический,  выявляет, исправляет  2 текущий,  который осуществляется в ходе работы
3 заключительный, выявляет сделанные ошибки и предотвращает их в будущем. Пассивная функция.
Менеджмент  верхнего и среднего уровней выполняет  планирование и контроль.
Менеджмент  нижнего уровня -- функции организации. 

    Характеристика  управленческих функций.
Стратегическое  планирование -- управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее возможностями и шансами, это непрерывный процесс поиска новых путей. Результатом этого управленческого процесса является план который представляет собой упорядоченную схему для достижения конкретной цели организации. Являясь подсистемой стратегического управления, этот план представляет собой всестороннюю комплексную программу, в которой определены миссия и задачи организации и способы и пути их достижения. Его задача обеспечить: - рациональное распределение и использование всех видов ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) - своевременное и эффективное внедрение инноваций и соответствующие изменения в структуре управления. - быструю адоптацию к изменяющейся внешней среде. План носит долгосрочный характер и составляется методом "от будущего к настоящему". Составляется он высшим менеджментом с использованием информации, которая предоставляется менеджерами среднего уровня. Стратегический план принимают после изучения ряда альтернативных вариантов. Самым ответственным при этом является выбор миссии и целей организации. Миссия -- стратегическая цель организации, является ориентиром для всех последующих этапов планирования. Миссия может находится как внутри, так и вне предприятия.
При разработке плана необходимо учитывать факторы  внутренней и внешней среды.
После анализа внутренней и внешней  среды изучаем стратегические альтернативы:
Стратегические  альтернативы: - Ограниченный рост. Характерно для зрелых предприятий со сложившимися всем. - Рост: внешний, внутренний. Характерен для динамично развивающихся организаций с учетом современных технологий. - Сокращения. Характерно для организаций, которые переориентируют свою деятельность (отсечение, ликвидация, переориентация) - Сочетания. Используют крупные
После обоснования выбора стратегии определяют номенклатуру продукции, с которой организация выйдет на рынок в конкретной зоне.
    Стратегическое планирование, его содержание и сущность. Виды стратегий.
Стратегическое планирование -- управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее возможностями и шансами, это непрерывный процесс поиска новых путей. Результатом этого управленческого процесса является план который представляет собой упорядоченную схему для достижения конкретной цели организации. Являясь подсистемой стратегического управления, этот план представляет собой всестороннюю комплексную программу, в которой определены миссия и задачи организации и способы и пути их достижения. Его задача обеспечить: - рациональное распределение и использование всех видов ресурсов (материальных, финансовых, трудовых) - своевременное и эффективное внедрение инноваций и соответствующие изменения в структуре управления. - быструю адоптацию к изменяющейся внешней среде. План носит долгосрочный характер и составляется методом "от будущего к настоящему". Составляется он высшим менеджментом с использованием информации, которая предоставляется менеджерами среднего уровня. Стратегический план принимают после изучения ряда альтернативных вариантов. Самым ответственным при этом является выбор миссии и целей организации. Миссия -- стратегическая цель организации, является ориентиром для всех последующих этапов планирования. Миссия может находится как внутри, так и вне предприятия.
При разработке плана необходимо учитывать факторы  внутренней и внешней среды.
Процесс стратегического планирования. 
 

Определение миссии, целей и задач организации
l
V
Анализ  внешней среды
Анализ  внутренней среды
l
V
Изучение  альтернатив
l
V
Выбор стратегии и формирование стратегического  плана 

После анализа внутренней и внешней  среды изучаем стратегические альтернативы:
Стратегические  альтернативы: - Ограниченный рост. Характерно для зрелых предприятий со сложившимися всем. - Рост: внешний, внутренний. Характерен для динамично развивающихся организаций с учетом современных технологий. - Сокращения. Характерно для организаций, которые переориентируют свою деятельность (отсечение, ликвидация, переориентация) - Сочетания. Используют крупные
После обоснования выбора стратегии определяют номенклатуру продукции, с которой организация выйдет на рынок в конкретной зоне. 

    Тактические (текущие) и оперативные  планы как инструмент выполнения стратегического плана.
Для реализации стратегического плана разрабатывают:
1) комплексные  программы (планы развития организации), которые детализируют стратегию и позволяют контролировать ее выполнение. 2) тактический (текущий) план конкрет план с разбивкой на кварталы и месяцы. 3) оперативный план -- план-график на сутки, смену и т.д.
Т.о  достигается стратегическая цель.
Процесс реализации стратегии 

Разработка  текущих (тактических) планов;
Разработка  процедур и правил;
Разработка  системы мотивации;
Распределение бюджета;
|
V
Реализация  стратегии
|
V
Управление  реализацией стратегии;
Оперативно-календарное  планирование;
Организация управления по целям;
Организация системы контроля;
Корректировка организации производства 

    Организационные структуры управления. Составляющие элементы. Виды структур.
Основная  задача ф-ии организации -- разработать  организационную структуру управления, который обеспечит эффективное выполнение плана.
Функциональное  разделение труда в производстве -- организационная структура управления; совокупность управленческих ступеней и звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и вып-х связи между управляемой и управляющей сторонами.
Звено -- самостоятельная структурное подразделение, которое выполняет определенные функции или часть функций или несколько функций. Ступень -- совокупность звеньев, которые выполняют конкретную задачу, определенную уровня управления. Виды структур: 1. Линейная структура  2. линейно – функциональная. 3 функциональная 4 матричная 5 дивизиональная 6  структура проектирования на поиск нового 

    Особенности линейной и линейно-функциональной структуры.
Линейная  структура
Образуется  в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных подразделений  в виде иерархической лестницы.
Каждый  работник подчинен и подотчетен только единому руководству, связь с вышестоящими подразделениями только через него.
Преимущества: 1) четкая система связей 2) яркая  выраженная ответственность 3) быстрота реакции в ответ на прямую команду.
Недостатки:1  

    отсутствие  звена по планированию и подготовки решений.2 Перегрузка мене-ра высшего звена
    Эта функция бюрократическая
Линейно – функциональная (штабная): её суть в том что при линейном руководстве создается специальные руководства, которые помогают линейному руководителю принять решение по конкретным специфическим вопросам (экон-ми, юр-ми, плановые)). Руководство этих штабов не имеет право принимать решение и руководить нижестоящее подразделение, а только помогают мнению менеджеру принять решение по своим конкретным вопросам. К штабам относится: отделы координации и анализа, органы инспекции, соц и юр службы. Преимущество: 1 глубокая подготовка решений по спец вопросам 2 менеджер освобождается от анализа специфических проблем 3 возможность привлечение со стороны консультантов и экспертов.  Недостатки: недостаточная ответственность т.к. готовящее решение его не принимает и не реализуют. 2 усиление централизации.  Эта функция бюрократическая 

    Особенности функциональной структуры  управления.

Отличается  от штабного руководства (функцией подразделений) наделяется не совещательными правами, а правами руководителя высшего звена по специфичному вопросу и реализовывает вопросы и руководит нижестоящими звеньями. Вместо универсального менеджера появляются штабы высоко – компетентных и ответственных за результаты своей деятельности специалистов. В этих условиях появляется ф-я руководить руководителями. Необходимо межфункциональные координации и умение управлять на пограничных участках. Преимущество: 1 мен-р освобождается от реализации и конкретных вопросов. 2 снижается потребность в специалистах широкого профиля.  Недостатки: усложнение взаимоотношений м/у функциональными руководителями. 2 затрудненность координации.   

Эта функция  бюрократическая 
    Особенности матричной структуры управления.
Вызвана необходимостью в крупных организациях  осуществлять одновременно несколько хоз-х целей в связи с коньюктурным изменением рынка. Суть: используется в тех случаях, когда нужно в короткое время выполнить хоз-е задачи  связанные с изменением на рынке. Для каждой хо-ой задычи (цели) разработана программа  ее достижение, а в качестве полновластного ее менеджера назначает директор в руках которого сосредоточены все виды ресурсов и он наделяется всеми правами первого лица фирмы. Использование такой структуры целесообразно когда появляется необходимость быстро освоить ряд новых сложных изделий или технологий в жатые сроки. Преимущество: 1 быстрая орентация на проектные цели и спрос 2 гибкое использование трудовых ресурсов предприятия. 3 усиление контроля за целевыми программами 4 сокращение времени выполнения определённых заказов. Недостатки: 1 необходимо постоянный контроль за соотношением сил. 2 конфликтность м/у менеджерами хоз-х задач.  
    Особенности дивизиональной структуры управления и область применения.
По такой  схеме работают наши интегрированные компании. Управление строится не по функциональному признаку, а по продуктам, по рынкам или группе обслуживающих потребителей. Каждая такая структура называется отделением или АО имеет свои функциональные подразделения по сбыту, планированию, производству и т.д. и рассматривается как центр прибыли или как центр реализации или центр инвестиции соответствующими оценками деятельности. Ведению центрального аппарата остаются отделы по обще фирменным вопросам, а именно финансовой, юридической, кадровый, по связям с общественностью и т.п. управление отделениями отвечает за эффективность деятельности своих подразделений, а центральный аппарат назначает их финансовые планы: осуществляет контроль за их деятельностью, привлекает источники финансирования и распределение ресурсов. Преимущество: высокая гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений 2 снижается нагрузка на управляющего верхнего уровня, которые могут больше внимания уделить вопросам управления.
    Особенности организационной структуры, ориентированной на поиск нового.
Сразу выделяют два основных подразделения: 1 текущего производства 2 поисковая (проектная) – осуществляет маркетинговые исследования проектирования, опытное производство апробирование на рынке  2->1 нужен очень сильный контроль. Требование к структурам: 1 оптимальность (необходимое кол-во связей м/у звеньями и ступенями).  2 Оперативность (иметь короткий промежуток времени м/у принятием решения и его реализацией) 3 надёжность ( достоверность передачи инфо-ции) 4 экономичность (обеспечение технического эффекта от управления с мин  затратами) 5 гибкость (способность адаптироваться в внешней среде) 6 устойчивость.
    Виды организационных структур. Предъявляемые к ним требования.
Основная  задача ф-ии организации -- разработать  организационную структуру управления, который обеспечит эффективное выполнение плана.
Функциональное  разделение труда в производстве -- организационная структура управления; совокупность управленческих ступеней и звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и вып-х связи между управляемой и управляющей сторонами.
Звено -- самостоятельная структурное подразделение, которое выполняет определенные функции или часть функций или несколько функций. Ступень -- совокупность звеньев, которые выполняют конкретную задачу, определенную уровня управления. Виды структур: 1. Линейная структура  2. линейно – функциональная. 3 функциональная 4 матричная 5 дивизиональная 6  структура проектирования на поиск нового 

    Оценка  эффективности инвестиционных проектов. Критерии эффективности.
    Руководство в организации. Типы руководства и их эффективность.
    Методы управления экономикой.
Управление  в организации осуществляется в  форме руководства. Стиль руководства  в значительной мере зависит от преобладающего в обществе методов управления.
Метод -- это средство квалифицированного достижения цели.
3 метода  управления: - Организационно-правовые  методы (административные) - Экономические методы - Социально-психологические
1) Административный метод
Приказ  начальника -- закон для подчиненного. Характерен для централизованной системы экономики, связи только сверху вниз (только вертикальные). Обратная связь содержит информацию только о исполнении команды, выражается в форме централизованного планирования, централизованного распределения ресурсов и установление плановых заданий сверху до низа. Можно назвать этот метод -- методом принуждения.
2) экономический метод.
Заключается в экономической заинтересованности объекта управления в выполнении команды. Команда содержит информацию: заработная плата, премирование, льготы, различные формы вознаграждений, различные свободы. Важный признак данного метода -- в переходе от управления "по вертикали" к управлению "по горизонтали". Управляющее воздействие фиксируется в договорах, соглашениях, контрактах, взаимных обязательств и различных условий. Можно назвать методом побуждения.
3) Социально-психологический метод (метод убеждения).
Заключается в использовании методов управления в значительной степени зависящий  от воспитания, заложенной в человеке моральной программе. Основан на моральных стимулах к труду и действует на превращении административного задания в моральный долг.
Эти методы не действуют по отдельности. От методов  сильно зависит развитие экономики. Стиль руководства зависит от метода управления.
    Стили руководства организацией и их особенности.
Стиль руководства – форма реализации методов управления в соответствии с личными субъективными психологическими особенностями руководителя; это относительно устойчивая система способов, методов, форм практической деятельности менеджера, манера и способ его поведения в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Различают 3 стиля:
    Авторитарный стиль.
Характерна  централизация власти в руках  одного руководителя, который строго контролирует действия подчиненных, вмешивается в их работу, требует точного выполнения его указаний.
Правление не гибкое, психологический климат в коллективе напряженный.
    Демократический стиль.
Руководитель  широко привлекает членов коллектива к подготовке и принятию управленческих решений, часть своих полномочий делегирует подчиненным. В отношениях с подчиненными вежлив, доброжелателен, справедливо требователен.
Правление гибкое, климат дружеский.
    Либеральный стиль.
Руководитель  практически не вмешивается в  деятельность коллектива, которому предоставляется полная самостоятельность индивидуального и коллективного творчества.
Либерала  отличает безынициативность, боязнь коллектива, во всем соглашается с коллективом.
Дополнительные  стили
    Патериализм – сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о подчиненных.
    Апартциизм – сочетание любых подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя и дать ему личное преимущество.
Фасадизм  – означает лицевую сторону руководства, оно может быть фальшивым и  загораживать все, что за ним есть.
    Управление конфликтами и стрессами.
В процессе руководства возникают конфликты.
Конфликты – это противоречия между людьми и коллективом в процессе их совместной деятельности из-за непонимания, противоположностей интересов, отсутствия согласия.
4 вида  конфликтов:
    внутриличностные – в результате несогласования производственных требований с личными потребностями.
    межличностные – столкновение людей с различными характерами и темпераментами.
    между личностью и группой – личность занимает позицию отличную от позиции группы.
    межгрупповые – столкновение формальных и неформальных групп.
Способы устранения конфликтов: уклонение, принуждение, согласование, компромисс.
2 типа  управления конфликтами: 1 педагогический: беседа, просьба. 2 административный: подавление интересов, приказ, перевод на другую работу.
Результатом конфликта является стресс.
Стресс  – состояние напряжения, возникающее  у человека под влиянием сильных воздействий, может быть вызван факторами, связанными с деятельностью организаций (конфликт ролей, неинтересная работа, перегрузка) и с событиями в личной жизни.
Для того, чтобы снять стресс, прибегают  к: выбору приоритета в работе, научить  руководителя уважать ваши приоритеты, попросить поменять работу, психологическим приемам.
    Влияние, власть и их формы.
Осуществляя руководство, менеджер всегда должен уметь  влиять на подчиненного, это и есть власть.
Власть -- умение влиять на подчиненных, изменяя  их поведение и отношение для достижения цели.
Выделяют 3 формы власти: 1) утилитарная, воздействия по средствам сильных мотивов 2) авторитарно-нормативная, при которой исполнитель верит, что руководитель должен приказывает а он исполнять 3) власть группы.
Влияние может осуществляется 2-мя способам: 1) эмоциональное влияние  - заражение  - подражание
2) рассудочное  влияние  - внушение  - убеждение  - просьба  - угрозы  - приказы  - подкуп
Любой способ влияния не должен вызывать в подчиненных чувства раздражения, ненависти и стресса. 

    Управленческие  решения. Их классификация. Процесс принятия решения.
Принятие  и реализация управленческих решений -- это объективно необходимый процесс  управления организацией.
Управленческое  решение -- это основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически-последовательных действий, обеспечивающих реализацию управленческой задачи. 

Решение обычно принимают или в условиях определенности , тогда менеджер уверен в результате, или в условиях неопределенности (условиях риска), тогда необходимо определять вероятность успеха результата. Решение классифицируют по следующим признакам: 1 по сроку наступления последствий:
-- краткосрочные, -- среднесрочные,  -- долгосрочные. 2 по частоте принятия:  -- случайные,  -- повторяющиеся. 3 по широте охвата:  -- общие,  -- узкоспециализированные. 4 по форме подготовки принятия:  -- индивидуальные,  -- групповые,  -- коллективные. 6 по сложности самого решения:
-- простые,  -- сложные, 7 по жесткости:  -- контурные  (приблизительные),  -- структурированные (предполагающие жесткое регламентирование действий подчиненных),  -- алгоритмические (предельно жестко регламентирующие действия подчиненных).
Принятие  решений -- это психологический процесс, поэтому способы принятия варьируются с спонтанных до высокологических.
Сам процесс  принятия сложный и включает ряд стадий и операций:
1. Постановка проблемы. - анализ проблемной ситуации; - анализ положения дел и целей.
2. Выявление ограничений и вывод альтернатив. - определение внешних факторов - наметка определенных альтернатив.
3. Принятие решения. - разработка альтернативных решений; - оценка и выбор самых благоприятных.
4. Реализация решения. - конкретизация решения; - доведение его до исполнителя.
5. Контроль за выполнением. - выявление отклонений и принятие мер по их корректировке.
    Методы принятия управленческих решений.
Существенную  роль в процессе реализации решения  играют методы, используемые менеджером для их принятия.
Выделяют  обычно 3 группы таких методов:
1. Волевые, интуитивно-волевые и интуитивные, используемые в случаях, когда проблема достаточно проста. Решение принимает руководитель, который использует свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности.
2. Математические или количественные, используют в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда информация представлена в количественной (цифровой) форме, и есть возможность провести математические расчеты от простейших до самых сложных. Используются на среднем уровне, иногда на высшем.
3. Еврестические (поисковые или неформальные). Основаны на методологии творческого коллективного решения и используются в условиях неопределенности и риска, условиях новизны информации, ее недостаточной полноты и достоверности. Этот метод в условиях оперативности принимает форму производственного совещания. Если проблема носит перспективный, стратегический характер, то используется форма семинара. Наиболее эффективной формой, которая снимает недостатки семинаров и совещаний является метод мозгового штурма. И еще метод, основанный на экспертной оценке, так называемый метод Дельфи. Метод Кингисе, основан на многотрудном анкетировании и предполагает подписочное письменное решение каждым участником заранее составленного проекта решения. 

    Реализация  управленческих решений  и контроль за их выполнением.
После принятия решения, обретения им юридической силы наступает этап реализации. Это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. На этом этапе руководитель организует не свою работу, а работу подчиненных. Задача состоит в том, чтобы построить оптимальную структуру коммуникаций.
Структуры коммуникационных сетей различны, а  следовательно различны и связи между ними. Различают:
    Цепочечная – решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известным всем его исполнителям, и все его обсуждают. Эта структура распадается, если нарушается связь между двумя участниками. Все связи одинаковы и команда отсутствует.
    Многосвязная – участники связаны между собой, скорость передачи информации высокая.
    Звездная – ярко выражен руководитель, через которого передаются все задачи и все связи замыкаются на нем, невысокая скорость передачи.
    Иерархическая – ярко выражено командное отношение и промежуточные ступени являются одновременно и командные и подчиненными.
После реализации решения главной задачей менеджера является обеспечение контроля, с помощью которого выявляются отклонения и их причины и принимаются меры по их устранению. В практике принятия и реализации управленческого решения используют 3 основных вида контроля:
    Предварительный – препятствует принятию окончательного решения.
    Текущий – в ходе исполнения.
    Результирующий – проверка эффективности исполнения принятого решения.
Эти вида контроля имеют следующие функции: Диагностическая, Обратной связи, Ориентирующая, Стимулирующая, Воспитательная, Корректирующая 

    Условия эффективности управленческих решений.
Управленческое  решение -- это основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически-последовательных действий, обеспечивающих реализацию управленческой задачи.
Чтобы принятое решение было эффективным  необходимо соблюдать следующие условия:
1. Соблюдения  иерархии, т.е делегирование и  передача полномочий по принятию решения тому уровню на котором имеется больше необходимой информации и который принимает участие в непосредственной реализации.
2. Использование  целевых межфункциональных групп,  в которые отбираются работники  из различных подразделений, способные  принимать решения.
3. Использование  горизонтальных связей, для сбора  и обработки информации без обращения к вышестоящему руководству.
4. Централизация  руководства по принятию решения.  Выбор лучшего варианта решения  проводится путем последовательной  оценки каждой из предлагаемых альтернатив.
Решение считается лучшим, если отвечает требованиям: - эффективность, наиболее полно достичь цели;
- экономичность,  достичь с наименьшими затратами; - своевременность, достижение цели в установленные сроки; - обоснованность - реальность, решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. 

    Индивидуальные  стили принятия управленческих решений.
Индивидуальные  стили и принятия решения
В зависимости  от психологического типа характера:
    Уравновешенного типа – принимают их люди, которые приступают к решению проблемы с уже сформированной исходной идеей, которая возникла в результате анализа условий и требований задачи.
    Импульсные – личности легко генерируют идеи, но мало заботятся об уточнении, проверке и уточнении решения.
    Инертные – неуверенные, осторожные люди, они неоднократно проверяют каждый свой шаг по принятию решения, тем самым удлиняя время принятия решения.
    Рискованные – близки к импульсивным, но учитывают этап обоснования гипотезы перед принятием решения.
    Осторожного типа – близки к инертным, но если инертные – ориентируются на успех, то эти – боятся ошибок и, прежде чем принять решение, делают многократные проверки.
Причины невыполнения решений:
    недостаточно четкая формулировка решения
    непонимание исполнителем принятого решения
отсутствие  согласия с решением, предложенным менеджером
    Управление персоналом. Его содержание.
Управление  персоналом – составная часть  менеджмента в организации. По содержанию управления персоналом (УП) представляет собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на поведение, интересы и деятельность работников в процессе выполнения ими трудовых функций.
Структура УП включает следующие виды деятельности:
    формирование кадров организации: планирование численности, набор и отбор кадров, найм, высвобождение и анализ текучести.
    совершенствование организации труда, его стимулирование и создание безопасных условий труда
    развитие работников: проф ориентация, переподготовка, аттестация, продвижение по службе
Все эти  виды деятельности осуществляет кадровая служба, которая в крупных фирмах является «центром по Разработке и Реализации Стратегии Организации по Труду». Она возглавляется управляющим по кадрам.
Различают 3 метода управления:
    административное – приказы, распоряжения
    экономическое – поощрение, стимулирование
    социально-психологическое – создание благоприятных условий труда и хорошего психологического климата
 
    Планирование  численности работников. Набор и отбор.
Набор и отбор персонала.
Для набора работников необходимо увязать их качество с производственной необходимостью. Набирают или из внутреннего или внешнего рынка труда. Для работников-специалистов, служащих и управленческих работников нижнего и среднего уровня отбирают. 

Отбор осуществляется по следующей схеме: 1. Разрабатывают критерии оценки личности:- нормы поведения; - определяют кругозор; - интеллект; - коммуникабельность; - профессиональные навыки.
2. Определяют  экспертную оценку: - подбор тестов, задач, упражнений.
Тесты делят на 5 пунктов: -- определение  способностей; -- определение квалификационных навыков;
-- на  проверку личных качеств, широты кругозора; -- способность работать в коллективе;                    - медицинский тест.  3. Наблюдения и отчеты: - приглашение претендента; - собеседование и тестирование. 4. Оценка, т.е описание полученных результатов. 5. Обратная связь.
Обирают работника на испытательный срок.
Критерии  оценки претендента:1. Оценка результатов  труда: - сложность труда; - экономичность; - результативность. 2. Оценка деловых и личных качеств: - уровень специальных знаний; - личные качества;
- уровень  общей эрудиции и подготовки. 3. Оценка влияния: - на результаты работы структурного подразделения; - на результаты работы фирмы. После произведенного набора и отбора работников рассчитывают издержки на содержание их обучение и пополнение.
    Определение плановой численности рабочих.
Процесс управления кадрами начинается с  планирования численности, основная цель которого – обеспечить организацию необходимым числом проф подготовленных работников в соответствии с положениями стратегического плана.
Ступени:
    списочный состав Чсп = Чявн*Тн/Тэф; Тсп= Чя*Ткап/Тэф;
ТН – номинальный фонд рабочего времени
Тн=Ткленд – Т празд и вых; Тэф(реальн) = Тн – Т невыход; Чя= Ня*Nсмен;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.