На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


методичка Описание деятельности службы персонала и менеджера по персоналу в России и за рубежом. Характеристика службы персонала (отдела кадров) конкретной организации. Функциональные взаимосвязи отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.

Информация:

Тип работы: методичка. Предмет: Менеджмент. Добавлен: 24.11.2010. Сдан: 2010. Уникальность по antiplagiat.ru: --.

Описание (план):


1
44

Федеральное агентство по образованию

ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

БАЙКАЛЬСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ЭКОНОМИКИ И ПРАВА В Г. УСТЬ-ИЛИМСКЕ

(Филиал ГОУ ВПО БГУЭП в г. Усть-Илимске)

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
По выполнению контрольной работы

Дисциплины: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

для специальности 351200 Налоги и налогообложение заочно-ускоренной формы обучения

Разработал: ст. преподаватель кафедры ЭММ Е.Е. Мельникова

г. Усть-Илимск

2005 г.

Издается в соответствии с планом учебно-методической работы Филиала БГУЭП в г. Усть-Илимске

Рецензенты:

____________________________________

____________________________________

____________________________________

____________________________________

Автор: Е.Е. Мельникова

Название дисциплины: Управление персоналом.: Методические указания по выполнению контрольной работы для специальности 060800 «Экономика и управление на предприятиях» - Усть-Илимск: Филиал БГУЭП, 2004 - 26с.
Методические указания по выполнению контрольной работы по дисциплине «Управление персоналом» предназначены для студентов специальности 060800 заочной и заочно-ускоренной форм обучения. Содержит варианты заданий контрольной работы, методические указания по ее выполнению и список рекомендуемой литературы.
Цель и задачи дисциплины

Учебная дисциплина «Управление персоналом» является ведущим курсом в подготовке специалистов менеджмента. Курс базируется на использовании накопленного в течение многих лет опыта стран с развитой социально ориентированной рыночной экономикой и обобщении отечественной практики работы с персоналом в условиях рыночной экономики.

Целью изучения дисциплины «Управление персоналом» является приобретение студентами теоретических знаний, а также формирование практических умений и навыков управления персоналом и проведения кадровой политики на предприятиях и организациях.
Задачи дисциплины включают:
получение будущим специалистом знаний в планировании кадров, их подготовке и переподготовке, профессиональной ориентации и адаптации, управлении карьерой, управлении мотивами и стимулами;
приобретение умения в применении и развитии методов управления коллективом предприятия (АО) в условиях рыночной экономики;
приобретение навыков самостоятельного творческого использования теоретических знаний и умений управления персоналом в практической деятельности экономиста-менеджера на предприятиях (АО) отрасли.
Дисциплина «управление персоналом» возникла в рамках «менеджмента» как науки управления и связана с другими дисциплинами учебного плана:
в теоретико-методологическом направлении - с «философией», «экономической теорией», «политологией», «социальной психологией», «социологией»;
в направлении, обеспечивающем изучение количественных методов оценки и принятия решений - со «статистикой», «информационными технологиями в экономике»;
в направлении, обеспечивающем взаимосвязь экономических и управленческих процессов на предприятии - с «экономикой предприятия», «финансами и кредитом», «организацией производства», «маркетингом», «планированием на предприятии», «управлением инновационными процессами», «коммерческим правом», «трудовым правом».
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

С целью более глубокого изучения важных теоретических проблем курса «Управление персоналом» и приобретения опыта их решения студент заочной формы обучения специальности 060800 «Экономика и управление на предприятиях» выполняет контрольную работу.
При выполнении контрольной работы каждый студент должен ответить на один вопрос и выполнить одно практическое задание по характеристике одного из видов деятельности системы управления персоналом в каком-нибудь предприятии, организации.
При выполнении практического задания (п. 2) студент должен привести к контрольной работе характеристику предприятия (организации, цеха, участка), указать цель и задачи управления персоналом, органы управления персоналом, их назначение, дать классификацию кадров организации и раскрыть предлагаемый аспект системы управления персоналом.
Студент выполняет один из 10 предложенных вариантов работы в зависимости от последней цифры номера его зачетной книжки.
Контрольная работа выполняется на стандартных листах белой писчей бумаги формата А4. Титульный лист оформляется в соответствии с общепринятыми требованиями. В конце работы студент должен привести список использованных источников в соответствии с ГОСТ 7. 1-84.
При положительной оценке работы преподаватель допускает контрольную работу к защите. Контрольная работа, не отвечающая требованиям, возвращается на доработку, а затем сдается на повторную проверку.
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
Вариант 1
Служба персонала и менеджер по персоналу в современной России и за рубежом.
Характеристика службы персонала (отдела кадров) конкретной организации. Функциональные взаимосвязи отдела управления персоналом с другими подразделениями организации.
Методические рекомендации по выполнению
Раскрывая данный вопрос, необходимо отметить отличительные особенности системы управления персоналом в России от систем зарубежных стран. Нужно показать варианты структурного местоположения кадровой службы в зарубежной и отечественной практике, роль и организационный статус службы управления персоналом. Описать, как определяется количественный состав и какие качественные характеристики необходимы работникам служб управления персоналом.
Отвечая на данный вопрос необходимо дать описание сферы деятельности конкретного предприятия (отраслевую принадлежность), а также провести описание по следующим характеристикам:
- место расположения, юридический адрес;
- организационно-правовая форма;
- организационная структура, с перечнем функций структурных звеньев;
- основные виды деятельности предприятия (продуктовые бизнес-направления): функции, области применения
Далее необходимо определить место кадровой службы в управлении предприятия, качественный и количественный состав работников. Функциональные взаимосвязи отдела управления персоналом с другими подразделениями организации можно показать в виде таблицы (см. табл. 1).

Таблица 1

Фрагмент схемы функциональных взаимосвязей отдела управления персоналом с другими подразделениями организации

Наименование функций управления персоналом отдела
Функциональные подразделения и должностные лица
1
2
3
4
5
6
7
8
9
и т.д.
10
11
1. Подбор и расстановка кадров
у
о
с
р
2. Составление плана потребности в персонале
п
п
п
п
п
о
п
п
п
р
3. Оформление приема, перевода, увольнения работников
с
с
о
с
с
р
4. Изучение причин текучести кадров
п
о
п
р
5. Осуществление контроля за правильным использованием персонала
п
о
у
р
6. Создание резерва кадров и его обучения
о
р
7. Ведение учета личных дел
о
с
р
8. Оформление документации для награждения
у
с
у
о
п
с
р
9. Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров
п
п
п
п
п
о
п
п
п
с
р
10. Рассмотрение писем, жалоб, заявлений
п
о
с
р
11. Осуществление трудовой мотивации персонала
п
п
п
п
п
о
п
п
п
с
р
12. Совершенствование стиля и методов работы с персоналом
о
с
р
13. Анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д.

Условные обозначения:

Юридический отдел

Отдел безопасности

Канцелярия

Финансово-экономический отдел

Отдел обслуживания

Отдел управления персоналом

Лаборатория социологических исследований

Бухгалтерия

Отдел маркетинга

Начальник отдела управления персоналом

Руководитель организации

Символические обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

В результате проведенного Вами анализа могут быть выявлены недостатки в организации службы управления персоналом либо в системе взаимоотношений с другими службами. В этом случае нужно предложить пути совершенствования организационной структуры системы управления персоналом организации.

Вариант 2

Методы формирования и внедрения корпоративной культуры в деятельность компании (отечественный и зарубежный опыт).
Характеристика корпоративной культуры конкретной организации. Предложения по формированию и укреплению культуры организации.
Методические рекомендации по выполнению
Раскрывая данный вопрос, необходимо дать понятие корпоративной культуры, ее функции, виды и содержание. Рассказать о методах формирования, поддержания и внедрения корпоративной культуры в деятельность компании (отечественный и зарубежный опыт).
Практическая часть по данному вопросу включает анализ культуры конкретного предприятия.
Вначале необходимо дать описание сферы деятельности конкретного предприятия (отраслевую принадлежность), а также провести описание по следующим характеристикам:
- место расположения, юридический адрес;
- организационно-правовая форма;
- организационная структура, с перечнем функций структурных звеньев;
- основные виды деятельности предприятия (продуктовые бизнес-направления): функции, области применения
Далее анализируется корпоративная культура предприятия. Вам необходимо ответить на следующие вопросы:
Каковы основные ритуальные процедуры в организации (обряды, церемонии и ритуалы) и каким целям они служат?
Опишите некоторые из историй, мифов, саг, легенд или фольклорных сказаний, которые бытуют в культуре организации. Что они сообщают о культуре?
Какие примеры физического проявления культуры организации (артефакты, физическое расположение) Вы можете привести? Что они сообщают о культуре?
Какие фразы, клише, характерные слова и т.д. звучат в повседневных разговорах?
Каковы самые излюбленные темы разговоров?
Какие убеждения, как формальные, так и неформальные, доминируют в культуре?
Каковы основные «можно» и «нельзя» в культуре? Что случиться, если кто-то «нарушит шаблон»?
Занимается ли Ваша организация бизнесом, имеющим высокую степень риска? Как это влияет на культуру?
Насколько быстро (если это вообще происходит) служащие получают обратную связь, которая касается их действий и выполнения работы?
После проведенного анализа корпоративной культуры укажите на ее слабые стороны, на то, какое влияние они могут оказать на эффективность деятельности организации и что, по Вашему мнению, можно предложить для усиления культуры.
Вариант 3

1. Стратегическое управление персоналом организации. Процесс планирования персонала.
Мероприятия по планированию персонала в конкретной организации.
Методические рекомендации по выполнению
Раскрывая данный вопрос нужно дать определение стратегического управления персоналом организации, рассказать о проблемах в деятельности системы управления персоналом на этапе рыночных преобразований. Необходимо раскрыть сущность, цели и задачи кадрового планирования.
Ответ на данный вопрос должен содержать описание мероприятий по планированию персонала в конкретной организации. Пример такого описания приводится ниже.
Мероприятия по планированию персонала в ФГУП «НПО «АВРОРА»»
ФГУП "НПО "Аврора"" создано в 1970 г. Сегодня Федеральный научно-производственный центр государственное унитарное предприятие "НПО "Аврора"" является крупнейшим разработчиком, изготовителем и поставщиком систем автоматического управления корабельными техническими средствами, автоматизированных систем боевого управления; систем для судов всех типов и классов, включая атомные ледоколы, гражданские суда, суда для разведки и добычи полезных ископаемых, суда на воздушной подушке и подводных крыльях, глубоководные аппараты. Подобные системы создаются также для тепловых и атомных электростанций, парогазовых установок, установок для нефтегазодобычи, для управления электротранспортом и других технологических объектов. Сейчас в организации работает около двух тысяч человек.
Планировать персонал "по-книжному" нереально, поскольку налицо и неритмичность заказов, типичная для всех предприятий судостроительной промышленности, и нерегулярность оплаты госзаказов. Кроме того, многие проекты носят "штучный характер" и уникальны, что едва ли позволит нормировать труд конструкторов. Тем не менее выделяются два основных направления в планировании персонала - снижение среднего возраста работающих и обучение персонала. И то и другое необходимо для обеспечения основной деятельности. Контроль среднего возраста необходим, так как выполнение заказов, включающее в себя научную разработку, проектирование, изготовление, сдачу и сопровождение в течение всего срока службы, может составить пять-десять лет и происходит зачастую в тяжелых условиях. Соответственно организации необходимо иметь сотрудников с хорошим здоровьем, способных работать над проектом от начала до конца. В 1991 г. средний возраст работающих в ФГУП "НПО Аврора", составлял 42 года. В период «массовых сокращений»,через который прошли все государственные предприятия, в соответствии с трудовым законодательством при решении вопроса о том, кто останется работать, преимущественное право имели высококвалифицированные сотрудники с большим сроком работы на предприятии. Наряду с естественным оттоком энергичных молодых людей руководство было вынуждено проводить процедуру сокращения, под которую попадали молодые сотрудники, имевшие на тот момент более низкую квалификацию, и, естественно, меньший стаж работы на предприятии. По прошествии нескольких лет это привело к значительному повышению среднего возраста работающих, и в 1998 г. он составил 49,8 лет. В одночасье нельзя изменить такой показатель, как средний возраст работающих, особенно в организации, характер деятельности которой определяет очень высокие требования к знаниям, квалификации и опыту персонала.
Поэтому необходимо планировать долгосрочные мероприятия. С 1998 г. были введены две программы - приема и адаптации молодых специалистов и постепенного сокращения численности давно работающих пенсионеров.
Ежегодно на работу принимается 50 молодых специалистов, при этом для их привлечения и удержания им зачастую предлагаются условия лучшие, чем работающим' Для молодых специалистов разработана программа адаптации, включающая трехмесячное обучение без отрыва от производства, причем вводное занятие проводит генеральный директор.
Пенсионерам, давно работающим, предлагается при увольнении выходное пособие до 50 000 рублей в зависимости от срока работы на предприятии.
Комплекс мероприятий привел к сокращению среднего возраста на 1,1 года, и сейчас средний возраст составляет 48,1 года.
Для выполнения сложных и новых заказов в "НПО "Аврора"" необходимо поддерживать высокий уровень квалификации персонала и работать в этом направлении на опережение. Поэтому составной частью планирования персонала являются планы по обучению.
Ежегодные планы обучения включают три составляющие:
1. Обучение непосредственно в подразделении. Руководители исходя из текущих потребностей подчиненных составляют свои программы и доводят их до службы управления персоналом.
2. Обучение на базе учебно-методического центра предприятия. Программы составляются по предложениям подразделений. Занятия ведут ведущие специалисты предприятия либо приглашенные специалисты из высших учебных заведений, ведущие специалисты отрасли. Обучаются в группе сотрудники нескольких подразделений.
3. Направление на обучение в сторонние организации, в том числе обучение специалистов в высших учебных заведениях за счет собственных средств. Если необходимо обучение специфическим вопросам или требуется обучение двух-трех человек, организации выгоднее направить своих сотрудников в сторонние организации, а не приглашать преподавателей в свой учебно-методический центр.
Обеспечить необходимый для выполнения задач возрастной и квалификационный уровень персонала в течение недели и даже месяца невозможно. Поэтому планирование персонала включает в себя долгосрочные перспективные программы по корректировке среднего возраста и обучению. Именно т-кие программы и составляют суть планирования персонала.
Вариант 4

Анализ работ и составление профиля компетенции. Взаимодействие службы управления персоналом и линейных руководителей при проведении анализа работы.
Проведение анализа работы в конкретной организации.
Методические рекомендации по выполнению
Ответ на данный вопрос должен содержать определение понятия «анализ работы», цели, этапы и методы проведения данной процедуры. Показать, как взаимодействует служба управления персоналом организации с линейными руководителями при проведении анализа работы и как составляется профиль компетенции с использованием анализа работы.
Ответ на данный вопрос должен содержать пример из практики проведения анализа работы в конкретной организации с Вашими комментариями.
Ниже приводится пример описания процедуры анализа работы в компании «ВИП-СИСТЕМЫ».
Анализ работы, проведенный в компании «ВИП-Системы»
Компания "ВИП-Системы" шесть лет работает на строительном рынке. Компания предлагает своим клиентам комплексное решение задач, передовые строительные технологии и услуги, позволяющие профессионально выполнить весь цикл работ по строительству и реконструкции. Несмотря на то что в компании работает всего около двадцати человек, деятельность диверсифицирована. Помимо представления и продажи продукции таких ведущих торговых марок, как «Туго1it», «Аt1аз Сорсо», «Мungo» и других компания оказывает технические консультации, а также имеет собственную сервисную мастерскую. Это предъявляет высокие требования не только к квалификации специалистов и умению работать с клиентами, но и к внутренней организации работы. В течение последних двух лет в компании отмечался значительный рост объемов работ, появились новые направления и новые должности. Это привело к тому, что старые должностные инструкции частично устарели. С одной стороны, появилась реальная потребность обновить инструкции, с другой - появилась возможность повысить эффективность работы компании путем внесения изменений в должностные обязанности и совершенствования взаимодействия между сотрудниками. Намерение провести в компании аттестацию сделало анализ работы необходимым.
Ирина Стрельникова, директор компании "ВИП-Системы", приняла решение о проведении анализа работы. Были определены цели - провести анализ существующей системы, выявить достоинства и "узкие места", внести необходимые корректировки. Результатом должны были стать описания и спецификация должностей, включая взаимодействие между должностями, а также описание ключевых для компании процедур.
Подготовительный этап включал в себя следующее:
* выбор метода;
* выделение групп однотипных должностей;
* разработка анкеты;
* анализ существующих документов;
* подготовка персонала к процедуре анализа работ.
Процедура и методы анализа работ должны были не только принести ожидаемый результат, но и соответствовать духу и стилю компании. В компании «ВИП-Системы» сложилась атмосфера открытости, взаимопонимания и взаимного уважения друг к другу. Одним из условий, поставленных Ириной Стрельниковой, было бережное отношение к персоналу. То есть помимо выполнения самого проекта необходимо было не только не испугать персонал возможными переменами, но и вовлечь его в работу. Это логично - запугивание персонала при любой работе неизбежно приводит к снижению производительности труда и мотивации. Вовлеченность и получение обратной связи, напротив, позволяют не только повысить мотивацию, но и собрать ценнейшую информацию о работе и путях ее улучшения.
Для проведения анализа работ было выбрано сочетание двух методов - анкетирования и интервьюирования по результатам анализа анкет.
Прежде чем раздать анкету, коллективу были объяснены цели работы, Сотрудников не заставляли выполнять чуждую и непонятную работу, их привлекли к совместной деятельности.
Заполненные анкеты дали достаточно интересные результаты. Во-первых, сразу стало видно, кто в большей степени заинтересован в развитии компании. Почти все анкеты были заполнены очень подробно, включая "необязательный" раздел "Пожелания, предложения, комментарии". Во-вторых, предложения по улучшению работы были действительно полезными. Проявился и уровень требовательности персонала к себе - каждый по-разному ответил на вопрос о необходимых профессиональных, деловых и личностных качествах в данной должности (в одном случае подчиненный оказался гораздо требовательнее к себе, чем непосредственный руководитель).
Последующие интервью дали еще более интересные результаты. Это было скорее не интервью, а совместное обсуждение с директором и консультантом задач, стоящих перед компанией. Сотрудники не только вносили предложения, что компания должна сделать для них, но и говорили о том, что они могут сделать для компании. Например, менеджеры по продажам курируют различные продуктовые линии. Техника достаточно сложная, нельзя быть специалистам по всем вопросам. Кроме того, ассортимент постоянно обновляется. В то же время клиентам нужны различные строительные инструменты и механизмы. Чтобы уже на начальной стадии переговоров помочь клиенту выбрать именно то, что ему нужно, все менеджеры должны быть знакомы со всеми новинками. Поэтому поступило предложение "снизу" - каждый менеджер по продажам проводит регулярное обучение коллег и предоставляет необходимую информацию. Не только маркетолог, но и логистики, и кладовщик выразили желание присоединиться к такому обучению. В результате достигнуто несколько целей - повышение квалификации персонала и наилучшее обслуживание клиентов. Важно, что решение не было спущено "сверху", а явилось инициативой рядовых сотрудников (они самостоятельно возложили на себе дополнительные обязанности). Следовательно, его внедрение должно пройти достаточно легко.
По результатам анкет и интервью было принято решение о перераспределении некоторых обязанностей, корректировке процедуры заказа товаров, корректировке порядка взаимодействия между отделом продаж и бухгалтерией, внесены исправления в существующие документы. Стало понятно не только руководству, но и сотрудникам, как обеспечить взаимозаменяемость, что очень важно для небольшого коллектива. Итогом стал пакет должностных инструкций и описание нескольких ключевых процедур, в которых участвуют различные отделы.
Безусловно, анализ работы не явился воплощением в жизнь всех пожеланий сотрудников. У руководства есть свое ясное понимание того, куда идет компания и как. Анализ работы и получение первичной информации дают возможность сделать движение по выбранному пути наиболее эффективным, своевременно определить и устранить "узкие места", использовать разумные предложения. Сотрудники получают возможность работать в понятной обстановке и направлять свои усилия на обслуживание клиентов, а не на преодоление искусственных препятствий. Вариант 5

Подбор и отбор персонала, адаптационный период.
Политика конкретной организации по поиску кандидатов на вакантные должности, характеристика процедуры отбора персонала. Предложения по совершенствованию существующей системы найма работников в организацию.
Методические рекомендации по выполнению
Отвечая на данный вопрос нужно рассказать об источниках организации найма персонала, об их преимуществах и недостатках. Какие существуют методы оценки и отбора персонала? Из каких этапов состоит процесс отбора претендентов на вакантную должность? Раскройте содержание функций подбора и расстановки кадров. Что может предпринять компания для сокращения адаптационного периода нового сотрудника?
Ответ на данный вопрос должен содержать информацию о подборе и отборе персонала в конкретной организации. Вам необходимо сделать анализ указанных процедур, выявить имеющиеся недостатки и внести свои предложения по их улучшению.
Вначале необходимо дать описание сферы деятельности конкретного предприятия (отраслевую принадлежность), а также провести описание по следующим характеристикам:
- место расположения, юридический адрес;
- организационно-правовая форма;
- организационная структура, с перечнем функций структурных звеньев;
основные виды деятельности предприятия (продуктовые бизнес-направления): функции, области применения
Далее нужно указать какой найм предпочитает организация - внутренний или внешний и Ваше отношение к этому. В какой последовательности проводиться процедура набора персонала? Какие методы отбора используются для выявления наиболее предпочтительных кандидатур? Существует ли в организации система адаптации персонала, что в ней кажется Вам интересным? Что Вы можете предложить по ее совершенствованию?
Вариант 6

Деловая оценка персонала. Взаимосвязь оценки деятельности (аттестации) с другими элементами системы управления персоналом. Методы проведения аттестации.
Оценка деятельности персонала в конкретной организации. Рекомендации по улучшению существующей системы оценки персонала.
Методические рекомендации по выполнению
Ответ на данный вопрос должен содержать описание процесса аттестации персонала. Какими бывают цели проведения аттестации? Из чего складываются затраты на проведение аттестации? Как взаимодействуют руководители со службой управления персоналом при подготовке и проведении аттестации? Опишите методы проведения аттестации.
Отвечая на этот вопрос, расскажите как проводится аттестация в Вашей или любой конкретной организации. Что бы Вы смогли предложить по совершенствованию проведения данной процедуры? В качестве примера приводится описание оценки деятельности персонала в компании “ВИП-СИСТЕМЫ”.
Руководство компании "ВИП-системы" пришло к выводу, что имеет смысл провести аттестацию персонала. Дело было в ноябре, аттестацию планировалось провести до конца года. Одной из целей аттестации было определить, насколько существующая система вознаграждения соответствует деятельности сотрудников. После обсуждения целей аттестации с консультантом, анализа имеющейся информации, документов, истории и особенностей компании был взят "тайм-аут". Разумная частная компания не может себе позволить принимать поспешные решения, а поспешность в отношении аттестации чревата не только материальными, но и моральными потерями.
В первую очередь при подготовке к аттестации необходимо оценить текущую ситуации в компании и понять, как построить процедуру, чтобы она принесла реальную пользу.
Описание ситуации. Компания "ВИП-Системы" шесть лет работает на строительном рынке. Несмотря на то, что в компании работает всего около двадцати человек, деятельность диверсифицирована. Это предъявляет высокие требования не только к квалификации специалистов и умению работать с клиентами, но и к внутренней организации работы. В течение последних двух лет в компании отмечался значительный рост объемов работ, появились новые направления и новые должности. Это привело к тому, что существующие должностные инструкции частично устарели. А ведь должностные инструкции - это и есть описание предъявляемых требований к работникам, и оцениваться во время аттестации будет выполнение этих требований. Следовательно, прежде чем говорить об оценке сотрудников, надо определиться с критериями этой оценки, т. е. поставленными задачами и стандартами их выполнения.
В клиентоориентированной компании, специализирующейся на работе со сложными техническими продуктами и услугами, расхожая фраза о том, что люди -- основной капитал компании, приобретает экономический смысл. Невозможно в одночасье найти квалифицированного специалиста, знающего в тонкостях специфику продукции и установившего долгосрочные отношения с клиентами. Таких специалистов месяцами "выращивают", а потом развивают и сохраняют. Любое непродуманное действие по отношению к персоналу может привести к снижению эффективности работы и появлению текучести кадров. В компании "ВИП-Системы" сложилась атмосфера открытости, взаимопонимания и взаимного уважения друг к другу. При реализации проекта аттестации необходимо не только не испугать персонал возможными переменами, но и вовлечь его в работу. Вовлеченность и получение обратной связи позволяют повысить мотивацию и собрать ценнейшую информацию о работе и путях ее улучшения.
В компании существует система еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых результатах, возникающих трудностях, планах на будущее. Люди знают, чего ждет от них компания, и доносят свои по- желания до руководства. Аттестация не должна дублировать сложившуюся систему регулярной оценки и получения об- ратной связи. Задача аттестации - рассмотреть результаты работы за длительный период, обратить основное внимание не на тактические, а на стратегические вопросы и зафиксировать в письменном виде достигнутые договоренности.
Пересмотр целей аттестации и названия процедуры. С учетом ситуации в компании и задач, стоящих перед руководством, цель аттестации была переформулирована следующим образом: "Регулярно оценивать деятельность сотрудников с тем, чтобы и сотрудники, и их руководители лучше понимали сильные и слабые стороны работы, пути повышения эффективности работы". Отказ от изначальной административной цели понятен - уровень оплаты труда не определяется вовремя аттестации, а лишь корректируется. А негативные психологические моменты, возникающие при административном подходе к аттестации, могут перечеркнуть ее положительные результаты. Более того, было решено отказаться от самого пугающего названия "аттестация" и назвать процедуру "Оценка деятельности".
Подготовительный период. Основная нагрузка при проведении аттестации приходится на подготовительный период. После того как поставлена цель, важно определиться с критериями оценки, разработать "документальное" сопровождение, подготовить персонал, выбрать правильное время. Поскольку при анализе ситуации выявилась потребность в корректировке должностных обязанностей, было принято решение перед началом аттестации провести анализ работ. И сотрудники, и руководство компании договорились о "правилах игры", т. е. о тех требованиях, которые необходимо выполнять и выполнение котор и т.д.................


Перейти к полному тексту работы



Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.