На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Теоретические аспекты управления в условиях неопределенности

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 13.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Содержание
 
Введение
1. Теоретические аспекты управления в условиях неопределенности
1.1. Понятие и источники неопределенности
1.2. Управленческие методы снижения неопределенности
2. Анализ системы управления ООО «НПФ «Полимер»
2.1 Характеристика объекта исследования
2.2. Анализ среды функционирования ООО «НПФ «Полимер»
3.              Пути совершенствования системы управления ООО «НПФ «Полимер» с учетом неопределенностей внешней среды.
Заключение
Список литературы


Введение

 
Предприятие всегда функционирует в условиях неопределенности.
Финансовый кризис последних лет во многом был связан с отсутствием грамотной системы управления неопределенностями, рисками. Так, информация о возможных рисках очень часто просто не доходила до высшего руководства. Во многих компаниях были неэффективны стандарты бухгалтерского и финансового учетов, играющие большую роль в предотвращении развития негативных последствий. Чаще всего компании сталкивались с рисками уменьшения запасов, неопределенностью энергетической политики, ухудшением финансовых условий деятельности компаний, изменениями климата и экологическими проблемами, неустойчивостью цен, дефицитом кадровых ресурсов, новыми сложностями операционного характера, в том числе связанные с работой в неизученных условиях (новый риск) [4].
Любое происшествие или авария могут привести к тяжелым последствиям для компании. В связи с этим возрастает роль управления в условиях неопределенности – риск-менеджмента. Риск-менеджмент позволяет сократить возможные негативные последствия. Кроме того, риск-менеджмент повышает экономическую эффективность деятельности компаний и рост ее стоимости в долгосрочной перспективе.
Учитывая актуальность проблемы управления в условиях неопределенности, основной целью данной работы будет анализ системы управления промышленным предприятием и разработка способов учета неопределенностей в процессе принятия управленческого решения.
Информационной базой исследования являются работы отечественных и зарубежных специалистов в области управления и риск-менеджмента таких как Ансофф И., Балдин К.В. Виханский О.Н., Зуб А.Т.,  Мэскон А., Фомичев А.Н., Михайлов Д.М. и др, научно-исследовательские публикации в тематических  периодических изданиях «Проблемы теории и практики управления», «Менеджмент в России и за рубежом», «Управление компанией», «Управление персоналом», «Корпоративное управление».
Объектом исследования является ООО «НПФ «Полимер» - производитель модифицированных нефтяных битумов для строительства и ремонта дорог.
Поставленная цель исследования требует решения следующих задач:
- определение понятия неопределенности и ее факторов
- обзор методов учета неопределенностей в процессе управления
- анализ системы управления на исследуемом предприятии
- определение проблем управления
- разработка методов учета рисков в процессе принятия управленческого решения на рассматриваемом предприятии.
Выработанные методы учета рисков позволят предприятию снизить негативное влияние со стороны внешней среды и повысить эффективность управления.
 


1. Теоретические аспекты управления в условиях неопределенности

1.1. Понятие и источники неопределенности

Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому менеджер в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.
Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки.
Неопределенность – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.
Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъ­юнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.
Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.
Очевидно, что обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова. Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:
?        степени простоты или сложности обстановки;
?        степени стабильности (устойчивости, постоянства) или нестабильности (динамичности) событий.
Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.
Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых, чтобы справиться с воздействием обстановки. Нетрудно привести примеры организаций, действующих в простой среде. Это может быть, например, продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В подобных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие.
Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.


1.2. Управленческие методы снижения неопределенности

 
В широком смысле для снижения неопределенности внешней обстановки организация может применять два управленческих метода, соответствующие двум общим стратегиям. Организация может реагировать приспособлением и изменением ее действий с целью добиться соответствия их обстановке (внутренняя стратегия). В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это – внешняя стратегия. Рассмотрим более подробно эти два типа стратегий.
Внутренние стратегии включают в себя следующий комплекс антирисковых действий:
1)           Выбор сферы деятельности. Самой распространенной ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней обстановки, является переход к среде с меньшей неопределенностью. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они менее мощные. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу расширения спектра целей,структуры и характера деятельности, чтобы увеличить гибкость в реагировании на изменения внешней среды и стать в основном неспециализированной, в отличие от специализированной организации на рынке. Если внешняя обстановка стабильная, то выгодна специализация. Однако в динамичной внешней обстановке неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и использовать возможности, которые дают эти изменения.
2)           Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения конкурентной информации об их клиентах. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства, другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения.
3)           Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения этой неопределенности, снижая тем самым вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки квалифицированного персонала.
4)           Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы ослабить ущерб от снижения доходов.
5)           Нормирование. Если неопределенность среды возникает в результате избытка спроса, руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т. е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Например, администрация университета использует нормирование в приеме студентов для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.
Внешние стратегии предполагают следующие меры:
1)                Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на такие маркетинговые мероприятия, как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брендов («узнаваемых» торговых марок), рекламу их продукции и услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.
2)                Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.
3)                Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членов советов директоров из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.
4)                Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или с несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.
5)                Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т. д.
Разработка стратегии начинается с анализа внешнего окружения организации. Внешняя среда организации — это все то, что лежит за пределами организации и имеет возможность влиять на ее жизнедеятельность. Степень влияния внешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение (факторы которого воздействуют на организацию опосредованно).
Воздействующие на организацию факторы можно подразделить на экономические, политические, культурные и технологические. Эти группы факторов определяют процесс комплексного анализа, с помощью которого можно выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды.
Внешняя среда различается по степени присущей ей неопределенности. Неопределенность представляется такими полярными характеристиками, как «простая - сложная» среда, «стабильная – нестабильная». Эти характеристики могут различным образом сочетаться.
В зависимости от типа внешней организационной среды существуют разные способы работы с ней. Внешние стратегии предполагают изменение сферы действия организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внутренние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование, объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.
 


2. Анализ системы управления ООО «НПФ «Полимер»

2.1 Характеристика объекта исследования

 
Научно-производственная фирма «Полимер» является самостоятельной независимой организацией; образовано в форме общества с ограниченной ответственностью, в апреле 1998 года (регистрационный номер 61 от 20.04.98 г.) Постановлением Главы города Новокуйбышевска №1178 от 23.04.98г. Юридический адрес: г.Новокуйбышевск, Самарская область, пр. Победы 10. Учредителями общества являются физические лица. 
Производство организовано в г. Новокуйбышевске, Самарской области, на территории законсервированных цехов №8 и №13  ОАО «Новокуйбышевский нефтехимический комбинат» (ОАО НХК).
В настоящее время с ОАО НК НХК заключен договор долгосрочной аренды (5лет) цехов №8 и 13.
На арендованных площадях организован цех №1 ООО «НПФ «Полимер» со следующими производственными участками:
• участок по производству вводно-дисперсионных красок и клеев;
• участок по производству модификаторов нефтяных битумов, битумно-резиновых и полимерно-битумных мастик;
• участок по производству битумно-каучуковых гидроизоляционных мастик на органических растворителях;
• ремонтно-механический участок.
Руководство деятельностью научно-производственной фирмы ведет директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности фирмы, от его имени, имеет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов. В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы директор назначает заместителя директора по коммерческим вопросам, в распоряжении которого находится инженер по снабжению, инженер по сбыту, а также представитель в г. Москве.
14
 


Рис.1. Организационная структура фирмы

 
 
 
ДИРЕКТОР
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Главный
инженер
 
 
Заместитель
директора по коммерческим вопросам
 
 
Главный
бухгалтер
 
 
 
 
 
 
 
Инженер
технической службы
 
 
Инженер
по снабжению
 
 
Бухгалтерия
 
 
 
 
 
Инженер по
стандартизации
и метрологии
 
 
Инженер
по сбыту
 
 
 
 
 
 
 
 
Инженер по
производственному контролю
и охране труда
 
 
Представитель в г. Москва
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Инженер по
охране окружающей среды
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Инженер по
техническому надзору
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Начальник цех №1
 
 
 
 
Механик
 
Зам начальника цеха
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ремонтно-механический участок
 
участок по производству водно-дисперсионных красок и клеев
 
участок по производству модификаторов нефтяных битумов, битумно-резиновых и полимерно-битумных мастик
 
участок по производству битумно-каучуковых гидроизоляционных мастик на органических растворителях

 
14
 


Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов фирмы. В его непосредственном подчинении находится бухгалтерия.
Главный инженер ведет руководство деятельностью по выпуску продукции. В его подчинение входят: инженер технической службы, инженер по стандартизации и метрологии, инженер по производственному контролю и охране труда, инженер по охране окружающей среды и инженер по техническому надзору, а также начальник цеха №1.
Самым ценным капиталом фирмы является персонал. Каждому работнику фирма старается обеспечить профессиональный рост, развитие склонностей личности, материальное благосостояние.
ООО «НПФ «Полимер» растущая фирма, является разработчиком и производителем современных строительных материалов используемых для строительства и ремонта дорожных и аэродромных покрытий, мягких кровель, гидроизоляции металлоконструкций, подземных железобетонных сооружений и коммуникаций, а также материалов используемых для финишной отделки зданий и помещений. Номенклатура выпускаемой продукции фирмы:  модификатор нефтяных битумов; мастика полимерно-битумная; мастика битумно-каучуковая; мастика битумно-резиновая; краски вводно-дисперсионные; клей «Бустилат-2000» вводно-дисперсионный; клей «ПВА» водно-дисперсионный; шпатлевки вводно-дисперсионные.
Приоритетное место в объемах производства и реализации ООО «НПФ «Полимер» занимают модификаторы нефтяных битумов, предназначенные для повышения эластичности, термоустойчивости и сцепных свойств битума, применяемого в дорожном строительстве во всех климатических зонах, в том числе в условиях резко континентального климата. На долю данной продукции приходится 43% выручки от реализации. На рис.2 представлена структура товарного портфеля предприятия в 2010 и 2011 г.
14
 




           2010г.                                                     2011г.
Рис. 2. Структура товарного портфеля ООО НПФ «Полимер» в 2010 и 2011 гг. (в процентах от выручки от реализации).
По результатам 2011 года ООО НПФ «Полимер» оценивается как достаточно успешное предприятие. Отчетный год предприятие завершило с чистой прибылью в размере 751 000 рублей.
Порядок формирования финансового  результата (прибыли) фирмы  в 2010 -2011гг представлен в таблице 1.
Таблица 1 – Финансовые результаты деятельности ООО «НПФ «Полимер» в 2010 – 2011гг.
Показатели
2010г.
2011 г.
Изменение
тыс. руб.
Тыс. руб.
абсолютное,
+/-
%
Выручка от реализации
56065
106548
50483
190,04
Себестоимость реализации
52829
101705
48876
192,52
Прибыль от продаж
3236
4843
1607
149,66
Операционные расходы
3639
3675
36
100,99
Валовая прибыль
-403,00
1168,00
1571,00
289,83
Внереализационные доходы
47006
2828
-44178
6,02
Внереализационные расходы
45577
2997
-42580
6,58
Отвлеченные средства
756
 
-756
0,00
Прибыль до налогообложения
270
999
729
370,00
Налог на прибыль
198
248
50
125,25
Чистая прибыль
72
751
679
1043,06
Рентабельность основной деятельности, %
0,14
0,74
0,60
 
Рентабельность продаж, %
0,06
0,05
-0,01
 
 
Анализ динамики доходов и расходов предприятия показывает, что в 2011 гг. по сравнению с 2010 г. произошел рост выручки от реализации на 50 483 тыс. руб. или на 90,4%;при этом себестоимость выроста на 92,52%. Это может свидетельствовать об увеличении объемов деятельности предприятия.
Обращает на себя внимание резкое снижение доходов и расходов от внереализационной деятельности в 6 и 6,5 аз соответственно.
В связи со снижением объема отвлеченных средств предприятия показатель чистой прибыли компании в 2011 году значительно улучшился по сравнению с 2010г. При этом также вырос показатель рентабельность основной деятельности – на 0,6% , который отражает размер прибыли с одного рубля вложенного в хозяйственную деятельность предприятия.
А вот эффективность реализационной деятельности снизилась на 0,01% за счет превышения темпов роста себестоимости над темпами роста выручки.
С точки зрения краткосрочных перспектив деятельности предприятия критериями оценки являются показатели платежеспособности, то есть способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Основные показатели платежеспособности представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Показатели ликвидности и платежеспособности
Показатели
Начало 2010г.
Начало 2011 г.
Конец 2011 г.
Рекомендуемая граница
Собственные оборотные средства
-35589
 
12224
 
14038
 
-
 
Общий коэффициент покрытия
0,429
 
3,254
 
3,46
 
2
 
Коэффициент быстрой ликвидности
0,2715
 
2,6016
 
2,945
 
1
 
Коэффициент абсолютнойиквидности
0,001
0,019
0,104
0,2
Доля оборотных средств в активах
0,249
 
0,282
 
0,325
 
-
 
Величина собственных оборотных средств характеризует ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия его текущих активов. На начало 2010г. этот показатель имеет отрицательное значение. Это свидетельствует о том, что собственный капитал не является источником покрытия текущих активов предприятия, а внеоборотные активы приобретаются за счет заемного капитала. Однако в 2011 г. ситуация заметно улучшилась: величина собственных оборотных средств приняла положительное значение и за указанный период возросла на 14,8 %. Сохранение данной тенденции можно рассматривать как положительный результат.
Общий коэффициент покрытия показывает, что предприятие погашает краткосрочные обязательства за счет текущих активов. На начало 2010 г. общий коэффициент покрытия предприятия составил 0,429 (табл. 1), что является негативным фактором. Но за период 2010 - 2011 гг. ситуация изменилась в положительную сторону, и общий коэффициент покрытия превысил рекомендуемую нижнюю границу, что сказалось на улучшении общей платежеспособности предприятия.
Коэффициент финансового покрытия является более жестким показателем. Коэффициент денежного покрытия показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. В этом плане картина аналогична ситуации с общим коэффициентом покрытия (табл. 2) с той лишь разницей, что коэффициент абсолютной ликвидности лишь к концу 2011 г. превысил значение рекомендуемой нижней границы.
В целом можно отметить, что на начало 2010 г. платежеспособность предприятия была крайне низкой. Однако за период 2010 - 2011 гг. платежеспособность предприятия нормализовалась, и сохранение достигнутых показателей должно стать одной из задач финансовой политики.
Для того, чтобы фирма была конкурентоспособной и успешно развивалась необходимо провести анализ среды ее функционирования.


2.2. Анализ среды функционирования ООО «НПФ «Полимер»

Анализ внешней среды
Для анализа тенденций изменения внешней среды организации используется техника анализа ПЭСТ, или СТЭП, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на фирму. Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на организацию: политических, социальных, экономических, технологических. В процессе анализа проведем экспертную. Оценку возможных изменений факторов макросреды и составим профиль внешней среды организации. При этом важность фактора для организации будем оценивать по шкале от 0 (нейтральные) до 5 (очень важные). Воздействие фактора – по шкале от + 50 (сильное, возможность) до –50 (сильное, опасность), 0 – нейтральное.
Данные анализа представим в виде таблицы 3.
Таблица 3 - Профиль внешней среды организации

и т.д.................


Факторы
Важность фактора для предприятия
Воздействие фактора            +возможности,        - опасности
Взвешенная оценка              +возможности,  -   
опасности
0
1
2
3
4
5
Политические
Выборы президента РФ
 
*
 
 
 
 
+10
+10

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.