На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Кунгурская машинно- техническая станция

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 20. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


?Министерство сельского хозяйства Р.Ф. ФГОУ ВПО «Пермская государственная
сельскохозяйственная академия им. Академика Д.Н. Прянишникова»
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                                                 Кафедра: Управления
                                                                                 предприятиями АПК   
 
 
 
 
 
 
Курсовой проект
По дисциплине «Управление АПК»
На тему: «Совершенствование управлением персонала
МП «Кунгурская машинно- техническая станция»
 
 
 
 
 
 
 
                                                                                                 Выполнил: студент
                                                                                                 6 курса, специальности                
                                                                                                 060800, факультета ЗО и
                                                                                                 ПО Э-00-324, группы Э-62                                                                                                                                                            
                                                                                                Полежаев В.В.                                                                                                 
                                                                                                 Проверил: Зав. кафедры 
                                                                                             Управления 
                                                                                                 предприятиями АПК,
                                                                                                 к.э.н.,
                                                                                                 Черданцев В.П.    
                                                                                                            
                                                                                                  
                                                                                                 
                                                                                                 
                                         
            
                                                                           
                                                          Пермь 2005                   
Содержание
 
 
Введение                                                                                                       стр.

1.Основные принципы управления персоналом                                       4

 
   1.1 Система управления персоналом                                                      4
   1.2  Кадровая политика и кадровая стратегия                                       6
   1.3 Планирование персонала                                                                   7
 
2. Совершенствование управлением персонала МП Кунгурская
    машинно- техническая станция                                                             9  
           
    2.1 Основные технико- экономические показатели деятельности
      предприятия                                                                                           9
    2.2 Привлечение и отбор персонала                                                     11
    2.3 Кадровая политика предприятия                                                    14
3. Разработка предложений по улучшению работы персонала             20
3.1 Делегирование полномочий     20
3.2 Информационное обеспечение работников управления                  26
Заключение                                                                                                 29
Приложения
 
Библиографический список
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                                       Введение
Проблемы управления персоналом и закономерности управленческой деятельности являлись предметом исследо­вания ученых в течение всего ХХ века и являются жизненно актуальными и в настоящее время.             
Анализ развития концепций управления персоналом (от концепции использования трудовых ресурсов - тейлоризма до концепции командного менеджмента) показывает, что различие подхода к пониманию сущности организации и сущности работника обусловливает различие принципов управ­ления, рычагов власти, организационной культуры предприятия, методов принятия управленческих решений.
Алгоритмы и схемы деятельности управленческой среды, выработанные применительно к условиям централизованной системы управления, оказываются малоэффективными в ус­ловиях демократизации и децентрализации управления, уси­ления взаимодействия государственного и негосударственно­го управления, наметившегося перехода от стратегического управления к системе глобального управления.
Экономические реформы, про водимые в России, сущест­венно изменили статус организации как основного звена эко­номики, появились новые экономические и правовые регу­ляторы. В связи с этим изменились отношения между руко­водителями организации, между руководителями и подчиненными, между работниками внутри организации, что обуслов­ливает необходимость применения новых механизмов управ­ления персоналом организации в складывающейся рыночной среде, новых механизмов принятия управленческого решения.
Новые условия управленческой деятельности связаны с расширением свободы выбора решений и действий, с рас­ширением детерминант выбора, изучение и использование которых - становится непременным атрибутом управления.
Право выбора, умение выбирать и ответственность за выбор - это триединая формула мышления нового типа управленческой среды. Однако формирование данного ти­па мышления у представителей управленческой среды мо­жет быть затруднено из-за отсутствия необходимых знаний, умений и навыков.
Принципы, методы, уровни, технологии выбора управлен­ческого решения, формы коллегиальных решений достаточ­но многообразны и имеют свою специфику в зависимости от сферы управления и содержательного компонента подсистемы управления персоналом. Подсистемы маркетинга, плани­рования персонала, его набора, отбора, адаптации и разви­тия, подсистемы трудовых отношений и управления мотива­цией персонала, его экономического стимулирования, под­системы информационного и правового обеспечения управ­ления, подсистемы управления социальным развитием пред­приятия имеют свои специфические функции, проблемы, тре­бующие решения, свои технологии принятия управленческих решений и реализации функций.

           

 
 

1. Основные принципы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом
Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмен­та — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впря­мую зависит от качества управления персоналом.
Для повышения эффективности менеджмента в управлении персо­налом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.
Рассмотрим основные положения, принципы и состав системы управления персоналом с точки зрения эффективного менеджмента организации.
Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определен­ной организационной иерархической структуры (рис.1).
Персонал — люди, которые в рамках определенной организацион­ной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.
Основной целью управления персоналом в любой организации яв­ляется обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой ква­лификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоратив­ной и организационной культурой.
Управление персоналом — это система взаимосвязанных организа­ционно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использо­вания кадрового потенциала организации. Система управления персо­налом включает такие подсистемы, как кадровое планиро­вание, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и возна­граждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.
Эффективность управления персоналом определяется степенью ре­ализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполня­ются.
Организация должна создать особые методы, процедуры, про­граммы управления процессами, связанными с человеческими ресур­сами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:
• соответствие персонала целям и миссии предприятия (уровень образова­ния, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);
• эффективность системы работы с персоналом — соотношение за­трат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

 
 
 
• избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;
• сбалансированность персонала по определенным группам профес­сиональной деятельности и социально-психологических характери­стик;
• структура интересов и ценностей, господствующих в группах пер­сонала управления, их влияние на отношение к труду и его резуль­таты;
• ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психо­логическое состояние и качество работы;
• интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию сис­темы его развития.
Структура системы управления персоналом, ориентированная на бизнес в организации, приведена на рис.2
 

 
1.2  Кадровая политика и кадровая стратегия
Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая
политика и кадровые стратегии.
Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадра­ми, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.
Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и це­лей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организацион­ной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качест­венного и количественного состава кадров организации в соответст­вии с потребностями бизнеса.
Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, бази­руется на кадровой политике и стратегии развития организации и но­сит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персо­налом состоит в определении основных направлений действий, ресур­сов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.
  Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организа­ции в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирова­ние организации, ее интенсивный рост, период стабильного функцио­нирования, определенный спад (требующий определенного преобразо­вания, реформирования, реструктуризации как структуры, так и биз­неса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла ор­ганизации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 1 ( приложение А) приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стра­тегии.
Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентирован­ная, данная на языке определенной типологии характеристика орга­низации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы, принципы, способы распределения власти. Принятый в организации стиль руководства, спло­ченность и связанность работников организации, характерные спосо­бы организации и протекания взаимодействия, (т. е. процессов — ко­ординации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценно­стей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управле­ния. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.
1.3 Планирование персонала
 
Организация управления персоналом — это структура системы ра­боты с персоналом в организации, включающая два основных компо­нента:
• собственно кадровую службу;
• руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сво­дится к проблеме распределения соответствующих компетенции меж­ду кадровой службой и непосредственными руководителями.
Методы управления персоналом организации — это способы воз­действия на коллективы и отдельных работников с целью осуществ­ления координации их деятельности в процессе производства. Харак­теристика методов приведена в табл. 2. ( приложение Б)
 
Центральной подсистемой управления персоналом является кадро­вое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обес­печивающее:
• организацию необходимым и достаточным кадровым составом;
• подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса;
• необходимый уровень квалификации работников и развитие персо­нала;
• активное участие работников в деятельности организации.
На рис. 3 представлена структура подсистемы кадрового пла­нирования.

Рис.3. Структура подсистемы кадрового планирования
Планирование персонала должно быть объединено с основными планами организации и скоординировано с выполнением таких функ­ций, как перемещение кадров, обучение, анализ работы и развитие. Зависимость планирования потребностей в персонале от всех его функций представлена на рис. 4.

 
Одной из основных задач кадрового планирования табл.3 (приложение В) является определение потребности в персонале (рис. 5).
Под по­требностью организации понимается необходимый количественный и качественный (в контексте компетентности, квалификации) состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией раз­вития фирмы. Под ресурсами подразумеваются работники фирмы с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов ор­ганизации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обу­чение и т. д.
 
 

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Совершенствование управлением персонала МП Кунгурская машинно- техническая станция

 

2.1. Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия
 
     Муниципальное предприятие «Кунгурская машино - технологическая станция» находится в Кунгурском районе Пермской области. Этот район имеет умеренно-континентальный климат. По данным метеостанции Кунгура среднемесячная температура января  - 16 С,  а июля = 18 С. Среднее количество осадков 478 мм. Снеговой покров лежит в среднем в течение 170-180 дней; максимальная глубина снегового покрова на метеоплощадке 66 см.
      Кунгурский район расположен в северо-западной части бассейна реки Сылва. В районе Кунгура Сылва принимает три крупных притока: Ирень, Шакву, Бабку. Леса занимают около 40 % всей территории; более всего распространены темнохвойные, елово-пихтовые леса с немногочисленной примесью осины, березы и липы. Русла рек богаты разнообразной водной растительностью, в их числе – подбел белый, кубышки, рогоз, камыш и другие.
      В зависимости от рельефа сформировались различные виды растительности, большая часть которых является лекарственными растениями. Почвы в этом районе -  серые лесные, дерново-карбонатные, торфяные, дерново-луговые.
      Большое значение в экономическом развитии города и района имеют железнодорожная магистраль Москва – Пермь – Екатеринбург,  Сибирский тракт, соединяющий областные центры Урала. Через Кунгур проходит дорога  Пермь – Соликамск. Все эти транспортные и железнодорожные связи создают благоприятные условия для развития МП «Кунгуская МТС».
       Данное предприятие находится в 7 км от города и в 110 км от областного центра г. Перми. От предприятия до города идет асфальтовая дорога, которая во многом решает проблему подъездных путей к пунктам реализации продукции. Основной целью деятельности предприятия является производство сельскохозяйственной продукции, оказание технической и технологической помощи сельским товаропроизводителям в производстве сельскохозяйственной продукции.
         Юридический адрес Муниципальное предприятие «Кунгурская машино - технологическая станция» (сокращенное наименование- МП «Кунгурская МТС») : 617410 Российская Федерация, Пермская область, Кунгурский район, с. Плеханово, Ул. Юбилейная , 2.
Предприятие создано в результате учреждения Комитетом по управлению имуществом Кунгурского района в соответствии с Г.К. Р.Ф., является юридическим лицом, имеет расчётный, и другие счета, печати, штампы, бланки со своим наименованием.  Предприятие действует на основе полного хозрасчета и самофинансирования, обладает самостоятельностью в вопросах заключения договоров, формы управления, производства продукции / работ и услуг/, её сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения прибыли, отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом.
Основными видами деятельности являются:
- производство сельскохозяйственной продукции, её переработка и реализация;
- оказание технологической и технической помощи сельским товаропроизводителям по обработке земли, заготовке кормов, уборке урожая;
- диагностика, ремонт, техническое обслуживание машин и оборудования;
- оптовая, розничная и комиссионная торговля;
- строительно-монтажные и ремонтные работы;
- транспортные услуги, услуги автосервиса;
- другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

2.2 Привлечение и отбор персонала
 
Следующим и одним из важнейших направлений управления пер­соналом является привлечение и отбор персонала, определяющее каче­ство персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструкту­ризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внут­ренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На рис. 6 представлена структура подсистемы привлечения персонала.

 
              Рассмотрим динамику и структуру трудовых ресурсов таблица 4 (приложение Г) 
  Учитывая данные таблицы отметим, что наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов хозяйства занимают работники, занятые в сельскохозяйственном производстве – 115 человек (83,9). За последние годы их численность снизилась с 130 человек (84,4%) в 2002году до 115 человек (83,9%) в 2004 году. Это связано со   снижением в численности постоянных работников (на 6,9%). В связи с износом техники уменьшилось количество трактористов-машинистов на 12,5% по сравнению с 2002 годом.
              Заметно сократилось число сезонных и временных работников в хозяйстве  с 20 человек в 2002 годом до 11 человек в 2003 году на 45%.
              Главной причиной уменьшения численности работников в хозяйстве является низкая заработная плата, тяжелые условия труда. Приближенность к городу создает дополнительные предпосылки к поиску более высокооплачиваемой и менее трудоемкой работы.
Привлечение и отбор персонала должны строиться на оптимально- каче­ственной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды включают:
• законодательные ограничения;
• ситуацию на рынке труда.
Факторы внутренней среды включают:
• основные принципы кадровой политики и стратегии;
• имидж организации, принципы организационной и корпоративной
культуры. Источники привлечения персонала приведены в таблице 5
 
 
 
Источники привлечения персонала              Таблица 5

Внешние источники

 

Внутренние источники

 
Учебные заведения различных ступе­ней и уровней подготовки Коммерческие учебные центры Посреднические фирмы по подбору персонала Центры обеспечения занятости (биржи труда) Профессиональные ассоциации и объе­динения Родственные организации; свободный рынок труда Собственные внутренние источники
 
Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объе­мов производства; механизацией и автоматизацией технологических процессов; снятием продукции с производства Переподготовка персонала Перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров
 
Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организа­ции, планируемых к перемещениям.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организа­ции.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
• предварительную отборочную беседу;
• заполнение бланка заявления;
• беседу по найму (интервью);
• тестирование;
• проверку рекомендаций и послужного списка;
• медицинский осмотр;
• принятие решения.
Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием яв­ляются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом.
Составляющими компетенции персонала являются:
• знания как результаты образования сотрудника;
• навыки как результат опыта работы;
• способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели.
Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включаю­щее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потреб­ностями данного предприятия.
Таким образом, компетенция персонала — показатель, анализиру­емый и управляемый в рамках практически всех подсистем управле­ния персоналом:
• кадрового планирования — определение качественной и количест­венной потребности организации в персонале;
• привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников;
• обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения компетентности персонала;
• мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимули­рования потребностей работников по повышению компетентности;
• оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.
Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управле­ния персоналом как о процессах оценки, контроля, организации по­вышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 7).

Рис. 7. Управление компетенцией на уровне организации
 
    Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффек­тивности деятельности.
Управление компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и развитии персонала.
Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими фак­торами:
• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована ба­зовым образованием;
• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конку­ренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лиди­руют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением произ­водительности инженерного труда;
• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
 
2.3 Кадровая политика предприятия
Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осу­ществляться двумя путями.
а) Повышение общего профессионально-квалификационного уров­ня персонала.
Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5—10 лет, в высокотехнологичных облас­тях — через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента про­екта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.
Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств:
это краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от не­дели до 2—3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управ­ление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и ка­чество их постепенно растет.
За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области техни­ческой подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавате­лей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом ре­жиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быст­рее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%.
Организация, заинтересо­ванная в повышении квалификации своих сотрудников, может обору­довать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание.
б) Обеспечение активности, заинтересованности и профессио­нализма персонала.
В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого:
• умение определить свои место и роль в процессе деятельности в ор­ганизации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения;
• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, кото­рые должны решаться его подразделением и персонально;
• получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности;
• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем ра­бочем месте;
• освоение технологии групповой работы в процессе решения про­блем;
• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты.
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготов­ка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприя­тий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.
Рекомендуемые формы обучения:
• общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов орга­низации преподавателями вузов и консалтинговых фирм;
• тематические семинары, проводимые консультантами с привлече­нием пилотных (обладающих соответствующим опытом) предпри­ятий;
• стажировки руководителей и отдельных специалистов в организа­циях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов;
• обучение преподавателей и консультантов, передача технологий
обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таб.6)
 

 

 

 

Варианты потребностей в обучении персонала                          Таблица 6

№ п/п
 
Конкретизация потребности в обучении
 
Метод обучения
 
1
 
Специализированные программы обучения
 
Методы поведенческого тренинга
 
2
 
Программы командообразования
 
Активная групповая и межгруп­повая деятельность с последую­щей рефлексией группового про­цесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
 
3
 
Развитие межличностной и внут­рифирменной коммуникации, формирование навыков преодо­ления конфликтов
 
Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирова­ние корпоративной культуры
 
4
 
Управленческая подготовка
 
Лекции, семинары, практические занятия, учебные и деловые игры
 
5
 
Подготовка к организационным инновациям
 
Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, ана­лиз ситуаций организации
 
Система подготовки может быть эффективной только в том слу­чае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 8.

Рис.8. Характеристики системы обучения персонала
 
Таким образом определяются следующие направления обучения персонала:
по типам обучения:
• профессиональное образование (получение специальности);
• повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности);
• переподготовка специалистов (расширение компетентности на но­вые области знаний);
по направлениям обучения:
• обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации);
• обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях);
• обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации).
Итак, обучение персонала — процесс повышения и развития ком­петенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей, программа по обучению специалистов среднего звена, рабочих на производстве, и финансовый курс для высшего управленческого состава.
Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, заня­тию новых должностей, решению новых задач. Под системой разви­тия персонала следует понимать целенаправленный комплекс инфор­мационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации рабо­тников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников.
Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый ре­зерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих спо­собностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся от­бору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 8).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Классификация кадровых резервов                                             Таблица 8

Признак

 

Классификация

 
По виду деяте­льности
 
Резерв развития — группа специалистов и руководите­лей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых то­варов и технологий). Они могут выбрать одно из двух на­правлений карьеры — профессиональную либо руководя­щую карьеру Резерв функционирования — группа специалистов и ру­ководителей, которые должны в будущем обеспечить эф­фективное функционирование организации. Эти сотрудни­ки ориентированы на руководящую карьеру
 
По уровню под­готовленности
 
Группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время. Группа В — кандидаты, выдвижение которых планирует­ся в ближайшие один-три года
 
 
Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабо­чей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональ­ную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности прохо­дит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:
• вертикальное — именно с этим направлением часто связы­вают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры пони­мается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (напри­мер, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести так­же расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекатель­ным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понима­ется движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, сове­щания как формального, так и неформального характера, получе­ние сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные пору­чения руководства.
  Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.     Разработка предложений по улучшению работы персонала
3.1. Делегирование полномочий
 
      Для эффективной работы предприятия важно наладить систему организационных отношений, соподчинения и взаимосвязи между работниками. Каждый работник должен знать, какими будут его взаимоотношения с другими. Для этого на предприятии должна быть отработана система делегирования полномочий, а также документы, регламентирующие права и обязанности должностных лиц и подразделений (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка и др.).
      Под делегированием понимается возложение руководителем части своей ответственности и полномочий на кого-либо из своих подчиненных. Считается, что руководитель работает лучше, чем более искусно он делегирует.
 
     Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
-         руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
-         делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию знаний и опыта;
-         делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают себя чувствовать хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности;
 
      Делегирование полномочий – это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.
      В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором и эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.
      В развитых странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе приемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен – управление в надежных руках доверенного лица.
      Там, где полномочия не распределены, высшее руководство перегружено работой, которую переварить руководители не в состоянии, даже, если они работали бы круглые сутки.
      В развитых странах, где в основе  организации труда лежит научный менеджмент, никто ни за кого не работает. Полномочия четко распределены.
      Там, где руководитель хочет взять на себя решение всех вопросов, работники лишены даже самой малой инициативы. По всем вопросам они бегут к главному. Хозяевами на участках работы подчиненные себя не чувствуют. Порочная практика открытых дверей позволяет идти к руководителю по самым пустяковым вопросам, а рабочее время, заполненное банальными решениями, не позволяет решать серьезные вопросы, которые подчиненные решить не могут и не имеют на это права.
     В основе распределения полномочий лежит должностная инструкция, для высших руководителей – это приказ о распределении обязанностей. Но во многих современных организациях должностных инструкций просто нет, а если  они и есть, то чаще всего они всеми игнорируются.
     При наличии подобных инструкций все работники в той или иной степени выполняют несвойственные функции.
 
     Причины, из-за которых принятие решений передается на более высокие ступени руководства, по удельному весу можно представить в следующем виде (в %):
-         непопулярные дела – 30%
-         недостаток полномочий и авторитета – 23%
-         неуверенность перед принятием решения – 35%
-         недостаточная квалификация – 12%
     Все это является следствием недостатков в должностных инструкциях, которые в обобщенном виде представлены ниже.
1.          Инструкции фиксируют разделение труда на определенный момент, инструкции не гибкие, и устаревают в момент их утверждения.
2.          Права и ответственность, как правило, несбалансированны.
3.          Инструкции носят общий характер и не регламентируют работу в пространстве и времени.
4.          Зафиксированные в должностной инструкции обязанности и права оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешной работы.
      Так, например, в должностной инструкции главного бухгалтера отсутствуют разделы: «Общие положения» и «Ответственность». Очень коротко и неконкретно расписаны права.
     Практически во всех должностных инструкциях раздел «Права» неполный и неконкретный.
     В разделе обязанности начальника отдела кадров пунктом 1 предусмотрено: «Составлять совместно с планово-экономическим отделом текущие и перспективные планы потребности в рабочих  кадрах, специалистах и служащих по специальностям и квалификации с указанием источников покрытия потребности в них». В пункте 6 записано «Осуществлять контроль за расстановкой и использованием руководящих кадров, специалистов и служащих, разработкой и внедрением мероприятий, направленных на повышение эффективности использования кадров».
    Фактически потребность в кадрах, в том числе в административно-управленческом персонале, не рассчитывается. Анализ эффективности работы кадров не проводится, мероприятия по повышению эффективности использования персонала не разрабатывались.
    Из анализа должностных инструкций можно сделать следующие выводы. Так полномочия высших должностных лиц (главный инженер, главный бухгалтер и т.д.) четко не распределены, следовательно, они перегружены работой, это во-первых. Во-вторых, когда руководитель берет на себя решение всех вопросов, работники лишены даже самой малой инициативы.
    По всем вопросам они бегут к главному. Для примера можно привести такой факт, когда в отсутствие главного бухгалтера его заместитель не может дать необходимую информацию, запрашиваемую либо органом статистики, либо обслуживающим банком или налоговой инспекцией.
     Пути улучшения функциональной деятельности административно-управленческого персонала можно предложить следующие:
1.      В первоочередном порядке разработать и утвердить Положения об отделах, исходя из утвержденного штатного расписания и задач, стоящих перед предприятием.
2.      Уточнить должностные инструкции руководящих работников и специалистов, в обязательном порядке предусмотреть разделы: Общие положения, Права, Ответственность, особое внимание обратить на разграничение полномочий.
3.      Ужесточить контроль за выполнением должностных обязанностей специалистов, предусмотренных в служебных инструкциях.
4.      Не реже одного раза в год производить расчет потребности инженерно-технических работников и служащих.
     На предприятии необходимо ввести ежегодную аттестацию управленческого персонала. Ее лучше всего производить в конце года. Аттестация должна включать оценку труда и оценку персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив и роста.
Результатами аттестации должны являться:
-         установление соответствия оцениваемого работника занимаемой должности;
-         оценка результативности труда работника и его профессионального поведения;
-         формирование рекомендаций руководителя оцениваемому работнику по совершенствованию его деятельности и профессионального поведения;
-         разработка перспектив служебного развития оцениваемого работника.
 
     В качестве рекомендаций можно предложить следующие правила, которыми следует руководствоваться при передаче полномочий и отдаче распоряжений.
1.       Правило наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-либо действие, прежде всего нужно попробовать вообще  от него отказаться.
2.       Правило заинтересованности исполнителя. Условием для действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.
3.       Правило двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны в свою очередь контролироваться.
4.       Правило постфактического контроля. Контроль за правильностью однотипных, постоянно повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводиться не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя.
5.       Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.
6.       Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его исполнять.
7.       Правило необходимой производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнять его выполнять его в требуемое время.
8.       Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителем всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.
9.       Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устраненных исполнителем самостоятельно.
10.  Правило управления по статистике. Информация по статистике производства  за длител
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.