Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Кризисы в управлении организацией

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 13.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
Реферат
по дисциплине «Антикризисное управление»
тема: Кризисы в управлении организацией
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Москва 2012
 
 
 
 
 
 
 
 
Оглавление
Введение………………………………………..…….………………………  3 - 4
Кризисы в управлении организацией…….…………………………………… 5
Условия возникновения и  развития кризиса в организации  ……..………… 6
Сущность антикризисного управления организацией ……..…………...…… 8
Заключение………………………………………….………………………..… 16
Список литературы…………………………………………………………..… 17
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Введение
 
Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу  или в сомнительной ситуации». Современное  значение слова находит более  частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему  или худшему. Применительно к  бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.
В отношении персонала, как  правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого  ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.
Практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом предприятия.
Ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.
Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных  коммуникаций, хорошего отношения к  нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в условиях кризиса вопрос управления персоналом предприятия должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Кризисы в управлении организацией
Любая организация развивается  по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают  наличие в процессе развития определенных системных кризисов.
Этапы развития и кризисы  роста организации по-другому  можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.
Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисом, кризисом в управлении персоналом предприятия, кризисом в управлении финансами.
Таким образом, современные  организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней  среды, представляют нам также примеры  постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов  централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых  фирм вокруг сохраненного ядра материнской  компании.
Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации  ясно одно - все переходы с одной  стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут  фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень  резким, и тогда, процессы будут ярче выражены и более болезненными для персонала компании.
Новые задачи на новом этапе  требуют новых знаний умений и  навыков, поэтому нет ничего удивительного  в том, что в процессе таких  кризисов меняется состав персонала  предприятия. Кто-то уходит, кто-то наоборот приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых  условиях, а кто-то не хочет, да и  не может научиться чему-либо еще.
Условия возникновения  и развития кризиса в организации
С точки зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат  в плоскости парадигмы организационного развития.  Достаточное количество признаков внутри компании может  указывать на то, что в организации  назревает кризис.
К ним можно отнести:
    проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
    менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
    страдает качество работы;
    начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
    компания начинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж работодателя;
    начинаются проблемы с самим процессом целеполагания, особенно этот процесс заметен, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»;
Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта  или фактора жизнедеятельности  организации.
Это и:
    задачи существования организации;
    технология работы;
    управленческие процессы и структуры;
    организационная культура;
    персонал предприятия.
Спровоцировать открытый кризис на предприятии может множество  факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует  на изменения внешней среды.
Таким образом, факторами, которые  могут спровоцировать кризис на предприятии  могут стать:
    влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
    желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании;
    изменение целей лидеров, т.е. собственников и владельцев компании;
    изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.
Собственно у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько уж много.
В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения  потенциала развития. Т.е. ситуацией  кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения  и сделать большой скачок в  развитии.
Второй выход менее  привлекательный, но оттого не менее  популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться  причиной развала и прекращения  существования организации.
На практике в условиях кризиса компания:
    продается, т.е. меняет собственника и управленческую команду;
    собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т.д.) для вывода предприятия из кризиса;
    в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.
Для реализации всех трех вариантов  необходимо провести полный аудит работы организации, с целью получения  полной картины.
Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой организации - вещь абсолютно закономерная и  прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие  ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно, если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому  выражению одного из собственников  компании, «проинвентаризировали имеющиеся  ресурсы» и определили, что из ресурсов (финансовых, человеческих, производственных, сбытовых и т.д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления  кризиса.
Сущность антикризисного управления организацией
  Сущность стабилизационной программы заключается в манипуляции денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Перераспределение осуществляется, как уже полученными средствами и материализованными в активах предприятия, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.
Восполнение нехватки денежных средств может быть осуществлено и увеличением поступления (максимизацией), и уменьшением текущей потребности  в оборотных средствах (экономией). Возможна продажа краткосрочных  финансовых вложений. Это - наиболее простой  и само собой напрашивающийся  шаг для мобилизации денежных средств. Но на кризисных предприятиях он уже совершен. Продажа дебиторской  задолженности тоже возможна и предпринимается  многими предприятиями. Специфика  этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка  строительства инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или продажа долей, как завершение участия в строительстве  других предприятий. Решение о деинвестировании принимается на основании анализа  сроков и объемов возврата средств  на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами  горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к  банкротству.
Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного  руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. Концепция  антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации  сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации  в связи с переходом на новые  технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и т.д. Одним из важных стратегических направлений системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование организационной культуры новейшими управленческими технологиями ,это невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций предприятия.
 
 
 
Что касается антикризисной  кадровой политики, то одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом.
Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения  и нормы, которым должны следовать  руководители и специалисты в  процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные  рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации  человеческой деятельности.
Все многообразие ПУП целесообразно  разделить на:
- общие, базисные, регулирующие  деятельность государственных органов  управления в целом; 
- специфические принципы, определяющие управление кадровым  потенциалом в хозяйственных  организациях;
- частные, регулирующие  функционирование отдельных сторон  деятельности управленческого персонала.
К общим принципам конкретно-исторического  подхода -- нравственность, законность, демократизм, преемственность и  сменяемость государственной кадровой политики .
В качестве специфических  принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных  организациях, можно отнести принципы:
- оптимизации кадрового  потенциала предприятия; 
- принципы формирования  уникального кадрового потенциала  кризисного предприятия; 
- принцип комплементарности  управленческих ролей на предприятии.
Специфические принципы можно разделить на две  подгруппы:
В первую включаются принципы, относящиеся к убеждениям, которые  создают доверие между сотрудниками, разделяемыми этическими ценностями; политику полной занятости; повышение  разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие  в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.
Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IВМ. В эту подгруппу включены десять «передовых принципов»:
- сильную (официально  признанную) веру в индивидуализм  (уважение к личности);
- работу с кадрами,  позволяющую осуществить на практике  эту веру;
- единый статус всех  работников;
- приглашение на работу  в компанию специалистов высочайшего  класса;
- продолжительное обучение  работников, особенно высших управляющих;
- делегирование максимально  возложенной ответственности на  самые низкие уровни управления;
- преднамеренные ограничения,  накладываемые на деятельность  линейных управляющих;
- поощрение разногласий;
- развитие горизонтальных  связей;
- институциализацию изменений.
К группе общих принципов  антикризисного управления можно отнести следующие принципы: с
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.