Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Стратегическое планирование и маркетинг

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 13.11.2012. Сдан: 2012. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


РЕФЕРАТ
 
Ключевые  слова: cтратегическое планирование, маркетинг, инструменты стратегического планирования и маркетинга, SWOT-анализ, маркетинговый анализ, БКГ-матрица, PIMS-анализ, стратегическое планирование и маркетинг в зарубежных компаниях, стратегическое планирование и маркетинг в отечественных компаниях.
 
 

СОДЕРЖАНИЕ
 
Введение
Глава 1. Основные понятия и взаимосвязь  стратегического планирования и  маркетинга
1.1 Стратегическое планирование
1.2 Маркетинг
1.3 Взаимосвязь стратегического планирования и маркетинга, основные подходы
Глава 2. Основные подходы (методы) в стратегическом планировании и маркетинге
2.1 Анализ хозяйственного и продуктового  портфелей
2.2 Ситуационный анализ
2.3 PIMS -анализ
Глава 3. Применение стратегического  планирования и маркетинговых исследований в зарубежных компаниях
3.1 Этапы зарождение стратегического планирования как отдельного направления
3.2 Практическое применение в западных компаниях элементов стратегического планирования и маркетинга
3.3 Необходимость использования стратегического планирования и маркетинга в российских компаниях
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
 
 

ВВЕДЕНИЕ
маркетинг стратегическое планирование
В мировой практике стратегическое планирование как составная часть менеджмента зародилось в 60-х годах 20 века, с тех пор методы и подходы постоянно совершенствуются. Маркетинг как отдельное направление зародился в этот же период.
В России переход к рыночной экономике  начался в начале 90-х годов, поэтому  мы имели возможность применять  на практике опыт и знания зарубежных фирм, которые выработали оптимальные  методы управления и продвижения  товаров и услуг путем проб и ошибок.
Однако, на сегодняшний день стратегическое планирование, как составная менеджмента, а также маркетинговый анализ, в полном объеме активно применяется  только в крупных отечественных  компаниях, малый и средний бизнес практически им не пользуются (весь процесс планирования в таких компаниях сводится к составлению бюджета, а маркетинговый анализ заключается в анализе цен конкурентов).
Тема работы “Стратегическое планирование и маркетинг”.
Объект исследований – стратегическое планирование и маркетинг. Предмет  исследований основные направления, способы  и методы осуществления стратегического  планирования
В работе применялись методы исследования:
- обработка и анализ научных источников;
    анализ научной литературы, учебников и пособий по стратегическому планированию, маркетингу и др.
Актуальность работы обусловлена  тем, что в условиях кризиса и негативного воздействия внешней среды, необходимо совершенствовать деятельность отечественных компаний путем осуществления стратегического планирования и использования инструментов маркетингового анализа.
Глава 1. Основные понятия и взаимосвязь  стратегического планирования и  маркетинга
 
1.1 Стратегическое планирование
 
Стратегическое планирование - это процесс определения ценностей и долгосрочных целей организации и разработки стратегий, необходимых для достижения этих целей. [1]
Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания  стратегического равновесия между  целями и возможностями организации  в изменяющихся рыночных условиях.
Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные  направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого  на уровне управления организацией в  целом или ее самостоятельных  хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей  или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его  вид – стратегическое планирование.
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами: [2]
1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
3. Поскольку достоверно будущее компании предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.
При осуществлении стратегического  планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического  плана. На самом же деле важнейшей  его составляющей является также  реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь  создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать  выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации  труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование  всех инструментов стратегического  управления.
Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными  организациями, необходимо выделить различные  уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе — корпорациями): организация в целом (корпоративный  уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной  деятельности (дивизиональный, отделенческий  уровень), уровень конкретных направлений  производственно-хозяйственной Организации  для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса.[3] Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.
Как правило, организации имеют  несколько СХЕ. Отдельные бизнесы  могут не соответствовать имеющейся  структуре организации: одно отделение  может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других — иметь один совместный бизнес.
Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана  организации:
1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.
3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.
 
1.2 Маркетинг
 
В литературе существует множество  определений маркетинга:
«Маркетинг — это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством  обмена». (основатель теории маркетинга Филипп Котлер) [5]
«Маркетинг — это искусство  и наука правильно выбирать целевой  рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей посредством  создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую  ценность для компании», а также  «упорядоченный и целенаправленный процесс осознания проблем потребителей и регулирования рыночной деятельности». (Филипп Котлер)
«Маркетинг — это осуществление  бизнес-процессов по направлению  потока товаров и услуг от производителя  к потребителю». (Американская ассоциация маркетинга)
«Маркетинг — система планирования, ценообразования, продвижения и  распространения идей, товаров и  услуг для удовлетворения нужд, потребностей и желаний отдельных лиц и  организаций; реклама является лишь одним из факторов процесса маркетинга.»
«Маркетинг — одна из систем управления капиталистическим предприятием, предполагающая тщательный учёт процессов, происходящих на рынке для принятия хозяйственных  решений.
Цель маркетинга — создать условия  для приспособления производства к  общественному спросу, требованиям  рынка, разработать систему организационно-технических  мероприятий по изучению рынка, интенсификации сбыта, повышению конкурентоспособности  товаров с целью получения  максимальных прибылей.
Основные функции маркетинга: изучение спроса, вопросов ценообразования, рекламы  и стимулирования сбыта, планирование товарного ассортимента, сбыта и  торговых операций, деятельность, связанная  с хранением, транспортировкой товаров, управлением торгово-коммерческим персоналом, организацией обслуживания потребителей». (БСЭ) [4]
Большинство исследователей сходятся во мнении, что маркетинг — это  процесс. Он начинается с исследования целевого сегмента рынка, для которого собирается работать компания. Маркетологи  определяют потенциальный спрос и его размер (ёмкость сегмента рынка), то есть выявляют покупателей, потребности которых не удовлетворены в достаточной степени или испытывающих неявный интерес к определённым товарам или услугам. Производится сегментирование рынка и выбор тех его частей, которые компания способна обслужить наилучшим образом. Разрабатываются планы создания и доведения продукции до потребителя, а также стратегия «маркетинг-микс» (англ. marketing mix) воздействия на спрос через товар, цену, каналы распределения и методы продвижения товара. Создают систему маркетингового аудита, которая позволит оценивать результаты проводимых мероприятий и степень их воздействия на потребителей.
Маркетинг начинается не столько с  товара, сколько с поиска платёжеспособного  потребителя, который готов нечто  купить.
Процесс управления маркетингом (marketing management process) – конкретизация содержания и методов управления маркетингом, а также определение последовательности действий подразделений маркетинга организации по достижению поставленных целей маркетинга; предполагает следующие  последовательные действия: анализ рыночных возможностей (analyzing market opportunities), выбор  целевых рынков, разработку комплекса  маркетинга (developing the marketing mix) и осуществление  маркетинговых действий (managing the marketing effort), включающее разработку (на основе выбора конкурентоспособных стратегий  маркетинга) планов маркетинга, их реализацию и контроль .[6]
В маркетинге принято соблюдение следующих  пяти основных принципов:
    производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании;
    полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;
    присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной реализации продукции;
    постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции;
    единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос.
 

1.3 Взаимосвязь стратегического планирования и маркетинга, основные подходы
 
Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:
- стратегическое планирование;
- тактическое (текущее) планирование ( планирование маркетинга).
Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие  этапы.
1-й этап "Программа" содержит  конкретную цель. Она должна ответить  на вопросы:
- Что представляет собой наше  предприятие?
- Кто является нашими клиентами?
- Что ценно для этих клиентов?
- Каким будет предприятие?
- Каким оно должно быть?
Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности. В штаб-квартире организации определяются стратегические цели, исходя из них  для каждого подразделения организации  устанавливаются цели и задачи их деятельности, за выполнение которых  несет ответственность руководитель подразделения. На определенном уровне структуризации этих целей и задач  появляются цели маркетинга, на основе которых выбираются стратегии маркетинга. Разработка стратегического планирования в штаб-квартире организации заканчивается  формированием хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разработка функциональных стратегий. Маркетинг  играет важную роль в стратегическом планировании, поскольку предоставляет  важную информацию, необходимую для  разработки стратегического плана. В свою очередь, он в значительной степени определяет роль маркетинга в деятельности организации.
Исходя из вышеизложенного, можно  сказать, что стратегическое планирование является составной частью маркетинговой  стратегии (политики) компании или инструментом, который позволяет наиболее эффективно решить основные задачи маркетинга.
В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических  подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных  видов деятельности и перспектив их развития. Важнейшими из них являются следующие:
1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. ПИМС-анализ.
 
 

Глава 2. Основные подходы (методы) в стратегическом планировании и маркетинге
 
2.1 Анализ хозяйственного и продуктового  портфелей
 
Оценка степени привлекательности  различных идентифицированных СХЕ  организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность  рынка или отрасли, к которой  принадлежит СХЕ, и сила позиции  данной СХЕ на данном рынке или  в данной отрасли. Наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан  на применении матрицы «скорость  роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ). [3]
Матрица «скорость роста рынка  — рыночная доля» предназначена  для классификации СХЕ организации  с помощью двух параметров: относительной  рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его  привлекательность.
 

Рис. 2.1. Матрица Бостонской консультационной группы
 
В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности  развития; чем больше доля рынка, тем  сильнее позиции организации  в конкурентной борьбе.
С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений  предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с  производства какого-то продукта.
Наряду с наглядностью и кажущейся  простотой применения матрица БКГ  имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального  характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для  преодоления этого недостатка могут  использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п. Далее следует  отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения  СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы  будут располагаться исследуемые  продукты спустя один год»? Данный недостаток можно уменьшить, проводя через  определенные интервалы времени  повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая  информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.
К числу принципиальных недостатков  матрицы БКГ прежде всего относится  следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных  видов бизнеса — если такая  зависимость существует, данная матрица  дает искаженные результаты. Далее  следует отметить, что оценка привлекательности  рынка по показателю скорости изменения  объема продаж и силы позиции бизнеса  по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому  этому направлению должна быть проведена  многокритериальная оценка.
Это делается при использовании матрицы компании General Electric (GE). Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.[2]
В матрице GE используются такие агрегированные характеристики, как стратегическое положение и притягательность рынка. В таблице показаны некоторые  из критериев, используемых для подобной оценки.
 
Таблица 1."Критерии, используемые в матрице GE"
Стратегическое положение
Притягательность рынка
Относительный размер
Абсолютный размер
Рост
Рост рынка
Доля рынка
Широта рынка
Позиция
Ценообразование
Сравнительная рентабельность
Структура конкуренции
Чистый доход
Отраслевая норма прибыли
Технологическое состояние
Социальная роль
Образ, имидж предприятия
Влияние на окружающую среду
Руководство и люди
Юридические ограничения

 
Матрица GE состоит из девяти составляющих элементов в противовес четырем  в матрице БКГ. Численные значения по каждому из факторов матрицы для  исследуемой организации устанавливаются  с помощью экспертных оценок. При  этом используется или нормированная  шкала (от нуля до единицы), или шкала  от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес  фактора, тем большее численное  значение ему присваивается».
При анализе хозяйственного и продуктового портфелей необходимо учитывать так называемый жизненный цикл товара (ЖЦТ).
 
 


Рис. 2.2. Жизненный цикл товара
 
Процесс пребывания товара на рынке  разделяют на несколько основных фаз, каждой из которых соответствует  свой уровень сбыта и другие маркетинговые  характеристики:
    рождение (внедрение) товара на рынок - характеризуется незначительным объемом реализации; стратегия ориентирована на рост объемов;
    рост - сопровождается существенным увеличением сбыта; стратегия предусматривает более быстрый рост;
    зрелость - обеспечивает устойчивый сбыт; стратегия предусматривает сохранение стабильности;
    старость и спад - характеризуется насыщением рынка данным товаром, снижением сбыта; стратегия ориентирована на уменьшение и свертывание производства данного товара.
Цель модели жизненного цикла - правильно  определить стратегию предпринимательской  деятельности для каждой фазы жизнедеятельности  товара на рынке.
Кроме вышеуказанных матриц БКГ, Мак-Кинзи  и ЖЦТ в стратегическом планировании (и маркетинге) применяются матрица Ансоффа, матрица АДЛ и другие инструменты.
Зарубежный опыт подтверждает, что  использование данных о фазы и  виды жизненных циклов продукции  могут служить основой долгосрочного  планирования. Кривые достаточно наглядно показывают, что при падении спроса на один вид продукции предприятие должно заранее запланировать выпуск другого вида конкурентоспособного товара. Однако кривые жизненного цикла не могут точно определить начало и конец каждой фазы, их продолжительность, уровень продаж и прибыли. Поэтому долгосрочное прогнозирование конкретной продукции дополняется краткосрочным.
 
2.2Ситуационный анализ
 
Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может  осуществляться как для организации  в целом, так и для отдельных  видов бизнеса. Его результаты в  дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. [4]
После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.
 

Рис. 2.3. Матрица SWOT-анализа
 
Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.
Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется  проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение  продуктов). Источником возникновения  возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение  факторов макровнешней среды — например, законодательной базы, таможенной политики.
 
      PIMS -анализ
 
PIMS -анализ, или анализ влияния  выбранной стратегии на величины  прибыльности и наличности (PIMS —  the Profit Impact of Market Strategy), основан на  использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон  стратегических (таких, как рыночная  доля, качество продукта, вертикальная  интеграция) и ситуационных (скорость  роста рынка, стадия развития  отрасли, интенсивность потоков  капитала) переменных с величиной  прибыльности и способностью  организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа  заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать  в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах  анализа более 1000 конкретных СХЕ  более чем 150 больших и малых  компаний.
Были построены уравнения множественной  регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с  различными переменными величинами. При использовании данного подхода  в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:
1. Привлекательность рыночных условий:
· скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4—10 лет);
· скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);
· стадия жизненного цикла продукта.
2. Сила конкурентных позиций:
· рыночная доля;
· относительная рыночная доля;
· относительное качество продукта;
· относительная ширина продуктовой линии.
3. Эффективность использования  инвестиций:
· интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);
· интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);
· вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);
· процент использования производственных мощностей.
4. Использование бюджета по следующим  направлениям:
· затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;
· затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;
· затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.
5. Текущие изменения в положении  на рынке:
· изменение рыночной доли.
Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста  показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при  показателе рыночной доли меньше 10% составлял  около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.
Однако в дальнейшем в других исследованиях было приведено много  фактов, противоречащих полученным результатам  — в частности, касающимся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли.
Следующий вывод заключается в  том, что компании, выпускающие более  высококачественные по сравнению с  конкурентами продукты, являются и  более высокоприбыльными. Более  того, высокое качество повышает уровень  лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда  не заменит качество продукта.
Компании, предоставившие данные для  анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также  получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе  при проведении определенных стратегических изменений.
К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные  для достаточно широкого круга пользователей  методики.
Таким образом, подводя итоги всему  вышесказанному, планирование стратегическое это плановый процесс создания и  поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами на успех  рыночной деятельности. Оно касается всех важнейших аспектов деятельности организации, в нем отсутствует  предположение о том, что будущее  непременно изменяется эволюционным путем  без резких изменений и кризисных  явлений. Экстраполяция будущего, основанная на пролонгировании изученных тенденций  развития в прошлом, не годится. Большая  роль в стратегическом планировании отводится изучению факторов неопределенности и учету различных рисков, появлению стратегических окон. В основу разработки стратегических планов, в том числе стратегического плана маркетинга, кладется анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации и выбираются стратегии их достижения. Если долгосрочный и годовой планы организации предлагают планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих — ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности. В штаб-квартире организации определяются стратегические цели, исходя из них  для каждого подразделения организации  устанавливаются цели и задачи их деятельности, за выполнение которых  несет ответственность руководитель подразделения. На определенном уровне структуризации этих целей и задач  появляются цели маркетинга, на основе которых выбираются стратегии маркетинга. Разработка стратегического планирования в штаб-квартире организации заканчивается  формированием хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разработка функциональных стратегий. Маркетинг  играет важную роль в стратегическом планировании, поскольку предоставляет  важную информацию, необходимую для  разработки стратегического плана. В свою очередь, он в значительной степени определяет роль маркетинга в деятельности организации.
 
 

Глава 3. Применение стратегического планирования и маркетинговых исследований в зарубежных компаниях
 
      Этапы зарождение стратегического планирования как отдельного направления
 
Изучение  стратегии и разработка микроэкономических интеллектуальных основ стратегического  планирования восходит по крайней мере к Альфреду Чандлеру, период активной деятельности и влиятельности которого начался с конца 1950-х гг. В его книге "Стратегия и структура" (Strategy and structure, 1962) говорилось, что корпорациям следует, прежде чем приступать к определению структуры, разработать свою стратегию.[3] Он определял стратегию (стратегическое планирование) как постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Питер Друкер в своей книге 1964 г. "Концепции корпорации" (Concepts of the Corporation) рассматривал General Motors, General Electric, IBM и Sears Roebuck, и сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. Друкер также был первым, кто отметил, что цель бизнеса является внешней, т. е. заключается в создании и удовлетворении потребностей покупателей.
Независимо  от того, когда берет свое начало корпоративная стратегия — в 1921, 1946 г. или позже, ее “яркая юность”  пришлась на 1960-е гг. На первую половину этого десятилетия пришелся новый  всплеск внимания к стратегическому  планированию в академических кругах и распределения ресурсов.
Одним из наиболее значительным событий в  истории корпоративной стратегии  было образование в 1964 г. Бостонской консультационной группы, БКГ (Boston Consulting Group), Брюсом Хендерсоном. Начав с "одной  комнаты, одного человека, одного стола и без секретаря", к концу десятилетия Б.Хендерсон создал мощный механизм, сочетая интеллектуальные инновации и консультирование совета директоров, и предложил “Кривую опыта” и матрицу"РОСТ/ДОЛЯ РЫНКА", вероятно, два наиболее мощных инструмента в истории стратегии. Впоследствии она получила название -“Бостонская матрица”. В общих чертах, БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии. Период максимальных творческих способностей и изобретательности БКГ можно точно отнести к 1967-1973 гг. С точки зрения инноваций "золотые годы" стратегического планирования приходятся приблизительно на 1960-1973 гг. Таким образом, западные компании имеют многолетний опыт стратегического планирования, в то время как в СССР была жесткая командно-административная система, которая исключала любую инициативу со стороны хозяйствующих субъектов.
 
      Практическое применение в западных компаниях элементов стратегического планирования и маркетинга
 
Существует  четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического  планирования. К ним относятся: распределение  ресурсов, адаптация к внешней  среде, внутренняя координация и  организационное стратегическое предвидение.
а) Распределение  ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких  как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания “Филип Моррис” приняла решение реорганизовать свое отделение, “Дженерал Фудз”, в  чем многие увидели целенаправленные усилия по получению боль
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.